Planlama

İşletme yönetimi planlama ile başlar. İşletmenin geleceğine yönelik hedeflerin belirlemesi, bu hedeflere ulaşabilmek amacıyla izlenecek alternatif yolların tespit edilmesi ve sınırlı kaynaklarla bu hedeflere ulaşmak için en etkin yolun seçilmesi planlama olarak tanımlanabilir (Bhimani ve ark., 2015. s.8). İşletmelerin gelecek hedeflerini sayısal ifadeler haline getirmeleri gerek faaliyet süreçlerinin gerekse kaynak kullanımının salt okunur hale gelmesini sağlamaktadır (Arnold ve Turley, 1996, s.316) . Yıllık üretim ve satış miktarının planlanması ve bu planlar dahilinde işletmenin üretim sürecini nasıl finanse edeceği, satış gelirlerini hangi dönemlerde tahsil edeceği, birikimlerini ne şekilde değerlendireceği gibi konular bütçenin kısa dönemli planlama fonksiyonu içinde değerlendirilebilir (Arnold ve Turley, 1996, s.318, 319).

Bütçe planlaması yapılırken işletmenin gelecek beklentileri esas alınmaktadır. İşletmenin faaliyet sahası, ekonomik belirsizlik düzeyi ve benzeri sebeplerle planlamanın yapıldığı dönem ile planlamaya konu olan faaliyet dönemi şartlar bakımından birbirinden farklı özellikler gösterebilir (Anthony ve Govindarajan, 2003.s.7). Bu durumda, bütçe ile esas faaliyet sonuçları arasında işletme faaliyetleri veya yönetimden kaynaklanmayan sapmalar meydana gelecektir. Bu nedenle; planlama aşamasında belirli bir esneklik sağlanması bütçe başarısı için esastır. Böylece, yöneticiler değişen faaliyet ortamında ortaya çıkan yeni fırsatları değerlendirebilir ve riskleri bertaraf edebilirler (Bhimani ve ark., 2015.s.9)

3.5.2. Kontrol

Bütçeler dönem sonunda gerçekleşen faaliyet sonuçlarını işletme planları ile karşılaştırmak suretiyle kontrol amaçlı kullanılabilir (Anthony ve Govindarajan; 2003;s.409). Dönem sonunda yöneticiler gerçekleşen gelir ve maliyet hesaplarını bütçe ile karşılaştırarak işletmenin etkin olmayan süreçlerini belirleyebilir ve sapmaları analiz ederek gerekli tedbirleri alabilirler (Drury, 2011, s.326).

35

İşletmeler her ne kadar hedefler belirleyip bu hedeflere ulaşmak için en makul yollar çerçevesinde planlar geliştirse de; bu planlar her zaman güncelliğini koruyamayabilir. Çevresel değişimler bazen hedeflerin kendisinin dahi değiştirilmesini gerektirebilir. Bu anlamda kontrol faaliyetleri planlardan sapmaları analiz ederek çevresel değişimlerin etkilerini saptama ve işletme faaliyetlerini bu değişimlere göre yeniden düzenlemede yol gösterici olacaktır (Griffin, 2002, s.618; Thomson ve Martin, 2010, s.114-115).

Kontrol kavramı, anlam itibari ile bir plan ya da standart ışığında gerçekleşen sonuçların izlenmesini gerektirmektedir. Bütçe ile gerçekleşen faaliyet sonuçları arasındaki fark muhasebede ‘sapma’ terimi ile ifade edilmektedir (Atkinson, Kaplan ve Young, 2004, s.425,427, Arnold ve Turley, 1996, s.320). İşletmede etkin olmayan süreç veya planların işletmenin gelecek hedeflerine etkisini değerlendirmek için yöneticiler bu sapmaların nedenlerini ve etkisinin boyutunu araştırmalıdır (Bhimani ve ark., 444, 445). Sapma analizi ile işletmelerin hedefleri ile gerçekleşen faaliyet sonuçları arasındaki farklılıklar tespit edilir. Bu farklılıkların nedenlerini değerlendirmek suretiyle işletmenin kaynaklarını kontrol altında tutması sağlanabilir.

Sapma analizinde yalnızca gerçekleşen faaliyet sonuçları ile bütçe arasındaki farkın değerlendirilmesi sadece parasal değer olarak aradaki farkı verecektir. Bu nedenle esnek bütçe geliştirilmiştir (Drury, 2011,s.364,390). Esnek bütçe gerçekleşen üretim düzeyini (üretilen ürün miktarı) esas alan, işletme bütçesinin revize edilmiş versiyonudur (Atkinson ve ark., 2004, s.430). Esnek bütçe kullanımı ile sapmaların üretim seviyesindeki farktan mı yoksa maliyetlerdeki farktan mı kaynaklandığının tespiti sağlanmaktadır (Arnold ve Turley, 1996, s.324).

3.5.3. Koordinasyon ve İletişim

Bütçe süreci işletmelerin planlama ve kontrol gibi yönetim fonksiyonlarını yerine getirmesine önemli bir rol oynamaktadır. Her işletmenin faaliyetlerinin ne şekilde sürdürüleceğine yönelik olarak belli başlı planları vardır (Bhimani ve ark.,

36

2015.s.427). İşletme faaliyetleri bu planlar çerçevesinde yürütülmektedir. Bütçe uygulamaları işletme içi faaliyetlerin koordine edilmesini sağlamaktadır. Örneğin bütçem gelecek bir yıl için satış düzeyini gösterdiği gibi, bu satış düzeyi için gerekli üretim miktarına, işletmenin stok politikasına bağlı olarak stokların durumunu ve gerekli kaynak miktarını da gösterebilir. Böylece işletmenin kendi içindeki birimleri arasındaki iş birliği koordine edilebilir (Atkinson, 2004, s.401).

İşletmede mevcut her türlü sürecin, kişilerin, programların ve faaliyetlerin koordine edilmesi işletme içi unsurlar arasındaki ilişkilerin açıkça ortaya koyulmasını sağlayacaktır (Bhimani ve ark., 2015.s.427; Drury, 20011, s.325). İşletme planlarının rakamlarla ifade edildiğinde faaliyetlerin etkinliğini ölçmek mümkün hale gelecektir. Böylece tüm işletme kademeleri işletmenin temel stratejileri, uzun vadeli ve kısa vadeli hedefleri ile faaliyet sonuçları konusunda bilgi sahibi olabilir (Bhimani ve ark., 2015. s.427; Atkinson ve ark., 2004, s.400). Faaliyetlerinin etkin bir şekilde sürdürülebilmesi için her kademedeki çalışanlar için net hedefler ortaya koyulması ve böylece işletme çalışanlarının işletmenin genel hedefleri ile uyumlu bir şekilde hareket etmesi gerekmektedir. Bu anlamda, bütçe işletme içi bir iletişim aracı olarak görülebilir (Drury, 2011, s.325).

3.5.4. Çalışanların Motivasyonu

Bütçeler işletmenin gelecek faaliyetlerini anlaşılabilir rakamlar şeklinde ifade ederek tüm faaliyetler için sorumlu çalışanların işletmenin hedeflerini net bir biçimde anlamasını sağlar. Her işletmenin başarısı için çalışanların işletmenin temel stratejileri ve uzun vadeli hedeflerini anlaması, kendi sorumluluk alanları içinde bu hedefler ile uyumlu faaliyetlerde bulunmaları gerekmektedir (Bhimani ve ark., 2015, s.427). Net hedefler, yönetimin işletme çalışanlarına yönelik beklentilerini açıklamasını sağlar. Hedefler gerçekleştirildikçe elde edilen başarı, işletme çalışanları için motivasyon kaynağı olacaktır (Drury, 2011, s.325).

37

3.5.5. Performans Değerlendirmesi

Bütçeler belirli bir zaman dilimi için hazırlanmaktadır. Bu zaman dilimi sona erdiğinde, işletme yönetimi, bütçeleri gerçekleşen faaliyet rakamlarıyla karşılaştırmak suretiyle işletmenin hem genel düzeyde hem de faaliyet düzeyinde performansını değerlendirme amacıyla (Atkinson ve ark., 2004, s.425).

Çok sayıda yönetim kademesinin bulunduğu işletmelerde, bölüm yöneticilerinin performanslarının değerlendirilmesi amacı ile genellikle bütçeler kullanılmaktadır. Bu tip işletmelerde yöneticilere sağlanan ikramiyelerin miktarı bütçe hedefleri ile gerçekleşen faaliyet sonuçlarının ne denli uyumlu olduğuna bağlı olarak düzenlenmektedir (Drury, 2011, s.326).

Uluslararası İleri Düzey Yönetim Konsorsiyumu (CAM-I4) üyeleri ile yapılan bir ankette işletmelerin bütçe uygulamalarını ne ölçüde ve hangi amaçlarla kullandıkları incelenmiştir. Aşağıda Şekil 1’de görüldüğü gibi, çalışma sonuçları faaliyet bütçesinin finansal bütçeye oranla daha düşük seviyelerde kullanıldığını göstermiştir. Bununla birlikte katılımcılar günümüz rekabet dünyasında, işletme performansının arttırılmasına duyulan ihtiyaç neticesinde, faaliyet bütçelerinin öneminin giderek arttığını belirtmişlerdir. Aynı zamanda katılımcıların büyük bir bölümü, faaliyetlerin bütçelenmesi ile işletmenin etkinliğinin arttırılacağı, böylece finansal yönetim fonksiyonlarının da gelişeceği kanaatinde olduklarını belirtmişlerdir (Bunce, Fraser, Woodcock, 1995).

4

Consortium of Advanced Management International (CAM-I) Kuzey Amerika, Avrupa ve Japonya’dan iş

dünyası ve akademik alanda faaliyet gösteren pek çok üyeye sahip kar amacı gütmeyen uluslar arası bir organizasyondur. Organizasyonun temel hedefi işletmelerde kullanılan yönetim muhasebesi sistemlerinin etkinlik ve verimliliğinin arttırılması amacıyla yeni yönetim tekniklerinin geliştirilmesidir (Newing, 1994, s.28)

38

Şekil 1: Bütçe Uygulamalarının Amaçları ve Kullanım Derecesi

Kaynak: Bunce, Fraser, Woodcock, 1995, s.255

3.6. Bütçe Türleri

Bütçe uygulamalarının; teoride genel olarak benzer özelliklerle ifade edilmektedir. Pratikte ise bu uygulamalar işletmelerin kendilerine özgü dinamiklerine göre kullanım alanı ve kapsam bakımından farklılıklar gösterebilir. Temelde, gelecekte belirli bir dönem için işletme beklentilerini planlamak, belirlenen dönem sonunda gerçekleşen işletme çıktıları ile bütçeyi karşılaştırmak suretiyle sapmaların nedenlerini araştırmak bütçenin genel konsepti sayılabilir. Bununla birlikte işletme yapısı (boyutu, faaliyet sahası, stratejik eğilimi), işletme yöneticilerinin kişisel tercih ve tutumları gibi faktörlerin bütçelerin ne ölçüde ve ne şekilde kullanılacağında etkin rol oynaması beklenebilir (Cherrington ve Cherrington, 1973).

39

Bütçeler kullanım alanı bakımından iki grupta incelenmektedir (Anthony ve Govindarajan, 2003, s.383-386; Atkinson ve ark., 2004. S.402). Bunlar faaliyet bütçeleri ve finansal bütçelerdir.

3.6.1. Faaliyet Bütçeleri

İşletmenin rutin faaliyetlerine yönelik olarak gelir ve kaynak kullanımlarının planlanması faaliyet bütçesi olarak adlandırılmaktadır. Bütçe konusu olabilecek başlıca faaliyet ve kaynaklar; satış, üretim, stok, ham madde, işçilik ve işletme genel giderleri şeklinde sıralanabilir. Faaliyet bütçeleri genellikle bir yıl veya daha kısa bir zaman dilimi için hazırlanmaktadır.

3.6.2. Finansal Bütçeler

Finansal bütçeler pratikte faaliyet bütçelerinin işletmenin finansal pozisyonu üzerindeki etkilerinin planlanması olarak ifade edilebilir. Faaliyet bütçeleri ile elde edilen finansal bilgiler gelir tablosu ve bilanço gibi finansal tabloların planlanmasında kullanılmaktadır. Gelir tablosu, bilanço, nakit bütçesi ve yatırım bütçesi başlıca finansal bütçelerdir.

3.7. Bütçe Süreci

İşletme süreçleri genel olarak karmaşıktır ve faaliyetler gelecek beklentilerine göre şekillendirilir. Bütçe sürecinin başlangıç noktası, satış veya gelir bütçesinin oluşturulmasıdır (Bhimani ve ark., 2015, s.434). Satış bütçesi, bütçenin kapsadığı dönem içinde yapılması tahmin edilen satışlar esas alınarak düzenlenir. Geçmiş dönem deneyimleri, güncel ekonomik durum ve gelecek dönemde beklenen ekonomik değişimler ile rakiplerin faaliyetleri gelecek dönem satış tahminlerinin yapılmasında etkili olan başlıca faktörlerdir (Walther ve Skousen, 2009, s.21).

40

Üretim işletmelerinde satış bütçesi üretim bütçesi için gerekli bilgileri sunmaktadır. Bunun dışında, işletmenin dönem başı nihai ürün stokları ile planlanan dönem sonu nihai ürün stokları da üretim bütçesinde dikkate alınır. Buna göre; üretim bütçesi, planlanan satışlara dönem sonu nihai ürün stoklarının eklenmesi ve elde edilen ürün miktarından dönem başı nihai ürün stoklarının düşülmesi yoluyla elde edilir. Üretimde kullanılacak direkt ilk madde malzeme ve ara mamuller ile direkt işçilik giderleri; üretim planlamasının bir alt basamağı olarak üretilecek ürünler esas alınarak planlanır (Walther ve Skousen, 2009, s.23-25; Bhimani ve ark., 2015. s.436).

Genel üretim giderleri ile genel işletme giderleri her bir gideri için kullanılan maliyet sürücüsü5 ile işletme yönetimi tarafından bu maliyetlerin sabit ve değişken olarak ayrılmalarına bağlı olarak bütçelenir (Bhimani ve ark., 2015. s.439).

Genel bir işletme bütçesinin hazırlanmasındaki aşamalar şu şekilde sıralanabilir (Atkinson ve ark., 2004. S.403) :

1. İşletme hedeflerinin belirlenmesi,

2. İşletme hedefleri doğrultusunda gerekli sermaye yatırımlarının yapılması, 3. İşletme hedefleri doğrultusunda satış planlarının yapılması,

4. Satış planları doğrultusunda stokların (dönem başı, dönem sonu) ve üretim seviyesinin (üretim kapasitesi çerçevesinde) planlaması,

5. Stok planlaması çerçevesinde satın alma sürecinin planlanması,

6. Üretim planlaması çerçevesinde gerekli iş gücü ve eğitimlerin planlanması, 7. İşletme genel üretim giderleri ile işletme genel giderlerinin planlanması,

8. Sıralanan planlar çerçevesinde işletmenin dönem sonu finansal sonuçlarının (gelir tablosu, bilanço, nakit akımları) planlanması.

Aşağıda yer verilen Şekil 2’de bir işletme kullanılması muhtemel başlıca bütçe uygulamaları ve bunların kendi içlerindeki ilişkisi sunulmuştur. Bütçe sürecinde

5_{Maliyet sürücüsü her bir ürünün gerektirdiği faaliyet seviyesini temsil etmektedir ve faaliyetlerin}

41

işletmelerin kendi özelliklerine göre bu sıralamalar farklılık gösterebilir veya bir veya bir kaçı hiç kullanılmayabilir.

Şekil 2: Başlıca Bütçe Türleri ve Bütçelerin Kendi Aralarındaki Etkileşimi

Kaynak: Lucey, 1996, p.112

3.8. Bütçe Yöntemleri

Tarihi gelişim açısından bütçe uygulamaları uzun bir dönemdir özellikle planlama ve kontrol amacıyla kullanılmaktadır. Maliyetlerin takibi ve kontrol 1920’ler itibari ile işletmelerin başvurdukları ilk profesyonel bütçe uygulamalarının başlıca amaçlarıdır ve geçmiş dönem bilgileri esas alınarak hazırlanmaktadır (CIMA,2007; Hope ve Fraser,1997 ).

Bu tez çalışması kapsamında KOBİ’lere yönelik olarak yapılan analizlerde geleneksel faaliyet bütçeleri ile nakit bütçesi ve uzun dönemli işletme bütçeleri ele alınmıştır.

42

Bununla birlikte bütçe konusunda mevcut literatürdeki bilgiye yönelik olarak genel hatlarıyla tüm bütçe türlerine değinilmesi uygun görülmüş; geleneksel bütçe yöntemleri ile bu yöntemlere alternatif olarak geliştirilen yenilikçi bütçe modelleri bu bölümde ele alınmıştır.

3.8.1. Geleneksel Bütçe

Bütçe süreci işletme yönetiminin genellikle bir yıllık bir dönem için işletme faaliyetlerini planlamasıdır. Bu planlama ile işletmenin bir yol haritası oluşturması amaçlanır (Reeve ve Warren, 2008, s.221).

Geçmiş dönem faaliyet sonuçlarının gelecek dönem bütçeleri için kullanılması geleneksel bütçe uygulamalarının en yaygın örneğidir. Geleneksel uygulamada, geçmiş dönemden elde edilen rakamlar işletme yönetimlerinin beklentilerine göre yeniden düzenlenir ve bu şekilde bütçeler oluşturulur (Reeve ve Warren, 2008, s.224; Anthony ve Govindarajan, 2003, s.155).

Geleneksel bütçe uygulamaları, geçmişte olduğu gibi, işletmelerin müşteri ilişkileri ve faaliyet ortamı korunduğu sürece rasyonel bilgi sunabilir. Bununla birlikte, günümüzde profesyonel bütçe uygulamalarının ilk örneklerinin görüldüğü ekonomik ve ticari koşulların geçerli olduğunu söylemek mümkün değildir (Bunce, Fraser ve Woodcock, 1995). Bu nedenle, geleneksel bütçe günümüzde hızla değişen işletme dışı çevreyi dikkate almadığı için sıklıkla eleştiriye maruz kalmaktadır (Ekholm ve Wallin, 2000).