Yeniden Yapılanma

Yeniden yapılanma sürecine girecek olan bir işletme;305

Hızla değişen dünya koşullarında işlerin kısa, orta ve uzun vadede hangi istikamette gittiğini görebilmeli

303 _{Kadir Ardıç, a.g.m.}

304 _{Ahmet Peker, H. Bahadır Akın, “Yetki Devri Kavramı ve Akademisyenler Arasında Karşılaştırmalı Bir}

İnceleme: Selçuk Üniversitesi Örneği”, Selçuk Üniversitesi Karamam İİBF Dergisi, Sayı:3, 2002, s.90–91

305 _{Ömer Faruk Akyüz, Değişim Rüzgârında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması, 1. Basım, sistem}

Bununla beraber geleceğe yönelik tahminde bulunmalı, vizyon misyon değerleri geliştirmeli,

Belirlenen bu misyon ve vizyona göre yeni gelişme stratejilerini belirleyerek fonksiyonel organizasyonunu yeniden düzenlemelidir.

Yeniden yapılanma bir süreç olarak ele alınmalıdır. Bu süreç içerisinde yapılması gereken başlıca işler şunlardır:306

İşletmenin pazardaki konumu belirlenmelidir.

İşletmenin faaliyet alanıyla ilgili gelişmeler ve trendler takip edilmeli, analiz ve değerlendirmeler yapılmalıdır.

Gelişme ve trendlerin işletmeye olan etkileri saptanmalı ve işletme için fırsat olabilecek durumlar açık bir şekilde ortaya konmalıdır.

İşletmenin pazarındaki rekabet koşulları, rakiplerin analizi ve değerlendirilmesi en doğru biçimde yapılmalıdır.

Analiz ve değerlendirmelere uygun olarak vizyon ve misyon geliştirilmelidir.
Vizyon ve misyona bağlı olarak orta ve uzun vadede tüketiciler ve bunların

işletmeden neler isteyecekleri belirlenmelidir.
İzlenecek pazarlama stratejileri belirlenmelidir.

Kullanılacak olan teknoloji belirlenmeli, transfer edilmeli hatta mümkünse işletme tarafından üretilmelidir.

İşletme esnek bir yapıya kavuşturulmalı ve verimlilik arttırılmalıdır.
Toplam kalite yönetimi oturtulmalıdır.

Bilgisayarlardan yararlanılmalı ve örgüt içi iletişim sağlanmalıdır.

İşletmede yenilikler yapmayı, takım çalışmasını, kendi başına karar vermeyi ve sorunlara çözüm üretmeyi ön plana çıkaracak insan ilişkileri kurulmalıdır.
Yukarıda sayılan tüm çalışmaları yapabilecek başarılı, bilgili, dinamik, çalışkan,

ileriyi görebilen, doğru tahminlerde bulunabilen ve değişikliklere çabuk adapte olabilen kadrolar iş başına getirilmelidir.

TKY’nde yeniden yapılanma zorunlu değildir. İşletmede yeniden yapılanma kalite iyileştirmeleri için yararlı ve gerekli olmakla beraber diğer taraftan dikkatleri kalite iyileştirme ve geliştirme amacından saptırıp kurumsal bir yorgunluğa da yol açabilir. TKY

genelde işletmenin kaldırabileceği kadar bir değişiklik gerektirir. Çalışanlar kendilerini yeni çalışma yöntemlerine uyarlamaya çalışırken bazı desteklere ihtiyaç duyarlar. En doğrusu yapısal değişimin kalite iyileştirme sürecinin sonucunu beklemek olup TKY programının başlangıcında işletmeyi yeniden yapılandırmaktan kaçınmaktır. İşletmelerde TKY kültürünün oluşması belirli bir zamanı öngörmektedir. 307

3.3.7. Motivasyon

Motivasyon, kişilerin istedikleri doyumu elde etmeleri yönünde teşvikle oluşur. Burada zor olan, insanların ne istediğini ve çabalarının karşılığına nasıl bir değer biçildiğinin bilinmesidir. İnsanlar, çabalarının karşılığına ne kadar yüksek değer biçilirse o kadar da ellerinden geleni yapma konusunda gayret göstereceklerdir. İnsanları motive etmek, onları hangi dürtülerin daha iyi çalışmaya ittiğini anlamaktır. Bu onların kişisel ihtiyaçlarını anlamak ve daha iyi çalışma arzusu gösterecekleri çalışma koşullarını yaratmakla mümkün olur.308 İnsanları motive edecek araçları 8 grupta toplamak mümkündür. Bunlar :309

1) Yönetime katılım: Organizasyonda çalışanların karar alma sürecine aktif olarak katılımı motivasyonel bir etki gösterir. Çalışanlar organizasyonu kendi sahip oldukları işletmeler olarak görürler ve daha fazla çalışma gereğini duyarlar.

2) Yetki ve sorumluluk devri: Organizasyonda çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi halinde bunun motivasyonel etkisi çok güçlü olur. Kişiler elde edecekleri başarının kendilerine ait olduğuna inanırlar. Aynı şekilde başarısızlığın faturasının da yine kendilerine çıkacağına inanırlar.

3) Rekabet: Motivasyonel araçlardan bir diğeri rekabettir. Rekabet, insanları daha fazla çalışmaya, üretmeye ve yeniliğe sevk eder.

4) Etkin iletişim: Organizasyonda yönetici ve çalışanlar arasında etkin iletişim olması insanları daha fazla çalışmaya sevk eder. Etkin iletişim, emir-komuta ilişkisi olmaksızın tüm organizasyon çalışanlarının yakın iletişimde bulunmaları, sahip oldukları bilgiyi paylaşmaları ve sorun çözme konusunda birbirlerinden destek ve yardım alabilmeleri demektir.

307 _{Mahmut Tekin, a.g.e., s.136} 308 _{Gül Uysal, a.g.m.}

5) Çalışma yaşamının kalitesi: Bu genel kavramın içinde yer alan bazı unsurlar şunlar olabilir: İşyerinde çalışma koşullarının sağlıklı ve emniyetli olması, sosyal imkânlarının yeterli olması, spor-kültür-sanat gibi faaliyetlere organizasyonda yer verilmesi, emeklilik imkânların iyi olması... Çalışma yaşamı kalitesinin iyi olduğu organizasyonlarda daha yüksek bir motivasyonel etki görülebilir.

6) Takdir ve ödüllendirme: Kişilerin yaptıkları işlerin takdir edilmesi ve bu işlerinin sonucunda maddi olarak ödüllendirilmeleri önem taşır. Yüksek ücret vermek tek başına yeterli değildir. Organizasyonda daha fazla çalışan kişileri ayrıca ödüllendirmek, yenilik ve yaratıcılığı teşvik etmek için organizasyonda ödüllendirme sisteminin varlığı gerekir.

7) Kariyer geliştirme: Organizasyonda kişilerin mesleklerinde kendilerini geliştirebilmeleri ve yükselme olanaklarının mevcut olması son derece önem taşır. “Kariyer platoları”nın olması durumunda ise kişiler daha fazla çalışma gereğini duymazlar.

8) Eğitim olanakları: Organizasyonda çalışanların bilgi ve beceri düzeylerini artırmak için uygulanacak olan eğitim ve seminerlerin motivasyonel etkisinin yüksek olduğu söylenebilir.

İş yaşamında ve çalışma hayatında başarı motivasyondan geçer ve kişinin performansında rolü büyüktür. Toplam Kalite Yönetimi “iç müşteri” kavramını da gündeme getirerek, müşterilere bir bütün olarak bakılmasını sağlamış, müşteri tatminini şirket dışında olduğu kadar şirket içinde de gerçekleştirmeyi amaçlamıştır. İç müşteri kavramı ile anlatılmak istenen şirket çalışanlarıdır. Bu nedenle çalışanların yaptıkları işi devrettikleri kişi veya bölümleri müşteri olarak görmeleri istenir. Böyle olunca iç müşteri memnuniyeti ya da tatmini yani ihtiyaçlarının karşılanması, motive edilmesi iş verimi ve performansının yükseltilmesi adına önemli olmaktadır. 310

Yöneticilerin yapması gereken üretken bir çalışma ortamı yaratmak ve elemanların motivasyonlarını güçlendirmektir. Bunun için de sorumlulukların, beklentilerin, olumlu ve olumsuz sonuçların belirlenmesi gerekir. Eğer çalışanlarınız kendilerinden hangi sonuçları beklediğinizi bilmezlerse, bunları size veremezler. Siz de onların başarısını değerlendiremezsiniz. Onlardan ne beklediğinizi açık bir dille ifade etmeniz gerekir.

310_{Atilla Filiz, “Motivasyon ile Performansın Yükseltilmesi”,}

İnsanların yaptıkları iş karşılığında bekledikleri kazanç ne kadar değerliyse genellikle o kadar iyi çalışırlar. Birçok insan için paradan daha değerli ödüller vardır. Örneğin; takdir, teşvik, tanınma, övgü, güç, aidiyet, güvenlik, statü gibi ödüller, bazıları için paradan daha önemli olabilir. Bu uygulama ve davranışlar çalışanlar arasında eşitlik sağladığı için, çalışanların moral ve motivasyonunda ciddi artışlar meydana getirir “biz” duygusunu güçlendirir, şirket içi sinerji yaratır çalışma hayatının keyif alınan ve paylaşıma açık bir alan olarak algılanmasını sağlar. Çalışanların işyerini ve işlerini sevmelerini sağlar işleri kolaylaştırır. Yaptığı işten ve çalışma ortamından memnun olan çalışan, hizmet verdiği müşteriye de aynı mutluluğu ve sıcaklığı yansıtır.311