olan dirençtir. Yenilik ve değişikliklere insan doğal olarak karşı koymak eğilimindedir. Çünkü her yeni usul, yöntem ve teknoloji eski usul, yöntem ve alışkanlıklara karşı olarak geliştirilmiştir. Bu nedenle kişiler daha önce alışmış oldukları iş düzeninden adet ve alışkanlıklarından vazgeçmeyi istemezler. Buna yeni sistem ve uygulamanın getireceği başarısızlık korkusu da eklenince daha karmaşık bir durum ortaya çıkmaktadır.147
Toplam Kalite Yönetimini uygulama güçlükleri arasında yönetime ilişkin olarak söylenebilecek pek çok faktör bulunmaktadır. Öncelikle kurumlarda kalite politikaları ve hedefleri oluşturulmamaktadır. Yönetim bu konuda çekingen ve isteksiz davranmaktadır. Bölüm ve birimler arası üst kademe ile alt kademe çalışanları arasındaki koordinasyon eksikliği uygulanmasını güçleştirmektir. Kurumlarda Toplam Kalite sadece üst yönetimin anlayışında ve sorumluluğundaymış gibi bir anlayış hâkimdir. Oysa TKY, yöneticiyi ne kadar ilgilendiriyorsa, üretim, personel, pazarlama, planlama, eğitim ve diğer departmanlardaki orta kademe yöneticileri ve tüm çalışanları ilgilendirmektedir.
TKY uygulamalarında en önemli unsurlardan birisi motivasyon ve liderliktir. Ancak uygulamada motivasyon ve liderlik unsurlarının ihlal edilmesi sonucu kurumdaki bütün birimlerin TKY çalışmalarına katılımlarının sağlanamaması sonucunda istenilen sonuçlara ulaşılamamaktadır. Ayrıca kurumlarda personel arasında ve birimler arasında gruplar ve birimler arası çatışma da başarıyı engellemektedir. Kurumda bir sistemin bağımsız hareket etmesi ve bölümler arası işbirliğinin yetersizliği de bir engel olarak belirtilebilir. Kurumların
146 Mahmut Tekin, a.g.m., s.134
147 Osman İlter Akınoğlu , “Toplam Kalite Yönetiminin Kamuda Uygulanmasının Pratik Güçlükleri ve Çözüm
klasik yönetim anlayışı ilkelerinden uzaklaşıp TKY ilkelerini benimsemiş görünmesi, tam anlamıyla özümsemeden uygulamaya girişilmesi de uygulamada güçlükler yaratmaktadır. Ayrıca toplumsal kültür ve alışkanlıkların yansımaları, yöneticilerin algılama düzeyleri, sektörde tek olma alışkanlığı ve korumacılık, tüketici örgütlerinin gücü, üretim ve hizmet teknolojilerinde meydana gelen yenilikler, ucuz hammadde, enerji ve emek kullanma alışkanlığı gibi unsurlar da toplam kalite uygulamalarının başarısın etkileyen faktörlerdir.
Toplam Kalite uygulamasında işletmenin misyonu, vizyonu ve politikasını belirlemek yöneticinin ve liderin en önemli görevlerinden biridir. Bazı kuruluşlarda üst yönetimin hedef, misyon ve vizyon yetersizliği TKY uygulamalarında başarısızlığa neden olan en önemli faktörlerden biridir.148 TKY’nin başarıya ulaşamamasının temel nedenleri olarak aşağıdakiler gösterilmektedir:149
Tepe yönetiminin görünür biçimde sürece katılmaması ve kendini adamaması(sorumluluğu kalite müdürüne delege etmesi),
Sürecin mevcut sistem ve politikalar ile bütünleştirilmemesi,
İnsanların sadece beyinlerine hitap edilmesi, duyguların unutulması,
Kalitede insan boyutunun, kalitenin her şeyden önce kişisel bir konu olduğunun göz ardı edilmesi,
Programların, sistemlerin ve metotların çok teknik ve karmaşık olması, Kalite tutum ve davranışlarının en alt kademe çalışanlarına ulaşamaması,
Gelişmesinin izlenmesi ve dinamiğin korunması için gereken gayretin gösterilmemesi.
Toplam Kalite Yönetiminde yapılan diğer hata ve yanlışlıklar şöyle ifade edilebilir:150 TKY’ye yönelik istek ve gereksinim yaratılmadan önce TKY ile ilgili işletme
çapında eğitim verilmektedir. Bu nedenle, işgörenler önemli olan programlara ilişkin bilgiyi uygulamada başarısız olmakta ve gerçek bir gereksinimi karşılamaya ilişkin zamanlarını ayrıntılarla uğraşarak israf etmektedirler.
148 Ahmet Yatkın, a.g.e., s.75-77 149 Oygur Yamak, a.g.e., s.177 150 Aykut Bedük, a.g.e. ,s.59–60
Birçok ilk TKY projesi, işgörenlerin günlük iş yaşantısına uygun değildir. Dolayısıyla bu durum işgörenlerin TKY ile ilgili faaliyetleri gereksiz görmesine yol açmaktadır.
TKY, “büyük şirket bürokrasisi ” olarak algılanmaktadır. İlk uygulamalar bu endişeyi gidermede yetersiz kalmaktadır.
Deming döngüsünün önemi ve basit süreçler ve prosedürlerin standardizasyonu ile ilgili yetersiz eğitim verilmektedir.
Süreçleri kurma ve prosedürleri belgelendirme gereksinimi üzerinde gereğinden fazla durulmaktadır. Bu teşvik mekanizmasını körelten ve hızlı bir şekilde eyleme geçmeyi engelleme şeklinde algılanan ve aşırı sıkıntı veren belgelendirme ile sonuçlanmaktadır.
Uzun öğrenme eğrilerini gerektirecek şekilde tasarlanan ve iyileştirmelerin çoğunu reddeden karmaşık süreçler kurulması önemli bir başka hatadır.
Deneyimler Deming döngüsünün bir parçası olarak kabul edilmemekte ve gelecekte kullanım için belgelendirilmemektedir. Bu, tekrarlanan hatalarla sonuçlanmakta ve başarıların standardizasyonunu güçleştirmektedir.
Kıdemli yöneticilerin organizasyonun mikro yönetiminden vazgeçmemesi bir başka önemli hatadır. Kuruluş aşamasında kıdemli yöneticiler genelde işletme faaliyetlerini bütün yönleri ile kontrol etme eğilimine sahiptir. İşletme büyüdükçe, mikro yönetime ilişkin bu eğilim, yetki vermenin gerçekleşebilmesi için terk edilmelidir. Bu yapılacak en zor geçişlerden biridir. TKY eğitimi, organizasyonda müşteri tatmini konusunda yüksek düzeyde bir
bilinçlenme yaratır. Sık sık kaynak yetersizliğinden dolayı müşteri tatmini ile ilgili keşfedilen bazı güncel sorunlara hızlı bir şekilde çözüm getirilememektedir. Bu durum işgören nazarında yönetimin TKY’ye destek vermediği kanısını yaratır ve işgörenler arasında hayal kırıklığına yol açar. TKY’nin ilk uygulamalarında ilgili süreçlerin iyileştirilmesinden çok
süreçlerin korunması üzerinde odaklanmaktadır. Süreçleri iyileştirme ile ilgili sonuçları ölçmek, süreçleri yaratmayla ilgili sonuçları ölçmekten daha
kolaydır. Bu nedenle TKY’nin ilk uygulama aşamasında iş görenleri motive etmek çok daha güç olmaktadır.
TKY uygulamalarına ivme kazandırmada önemlin rol üstlenen “kurum kültürü”nün gereğinin anlaşılmamış olması nedeniyle, insan kaynağına gerekli önem verilmemektedir. Bu da TKY uygulamalarının başarısız olmasına sebebiyet verir.
Örgütün çeşitli kademelerindeki çalışanların TKY anlayışını özümsemesinin uzun bir sürece yayılmış olması ve uygulamaların zor, zahmetli olup istenen sonuçların kısa sürede alınamaması nedeniyle çalışanların motive edilmemesi TKY uygulamalarının başarısız olmasına sebebiyet vermektedir.
TKY programlarının başarısız olmasının bir başka nedeni de yönetimin işgörene gerekli uygun bilgiyi iletmede başarısız olmasıdır. Bazı durumlarda işgörenler yönetimden gelen bilgilere kuşku ile bakar. Bu da genelde bir güvensizlik ortamının temelini teşkil eder. Bu durum işgörenleri karar verme sürecine dâhil etmede yönetimin gönüllü olmadığını ifade eder. Bu nedenle yönetim ile işgörenler arasındaki çatışmalar çalışmaların başarılarını olumsuz yönde etkilemektedir.
İşletmelerde üst yönetimin konuyu tam anlamıyla anlayamaması ve benimsememesi, sonuçları sahiplenmemesi ve kalite etkinliklerinde aktif olarak yer almaması dolayısıyla üst yönetimde liderlik eksikliğinin hissedilmesi bir başka nedendir.
Eski alışkanlıklar nedeniyle, çeşitli eğitimlere, toplantılara ve özel programlara rağmen orta kademe yöneticilerinin de olayın gerçek boyutlarını ve kendilerine getirdiği yeni yükümlülükleri görmemeleri ve orta kademede yaşanan “ünvan merakı” sorununun etkileri TKY uygulamalarının başarısın engellemektedir. TKY uygulamalarında değişim için gerekli olan alt yapının eksikliği,
organizasyon eksikliği, tam katılımın sağlamaya yönelik teşvikler konusunda yöneticilerin isteksiz oluşu, işgörene yetersiz yetki devri, kusurlu olarak geliştirilen vizyon veya vizyonu izleme konusundaki isteksizlik, iletişim
eksikliği, uygun yeni modellerin geliştirilememesi nedeniyle başarısız sonuçlar ortaya çıkmaktadır.