Yatırım Merkezi

Kâr merkezi yöneticisi gelir ve giderlerin dışında ayrıca bölümün varlıklarından da sorumlu ise bu merkez bir yatırım merkezidir (Gürsoy, 1999: 593’den akt. Arslan, 2006: 29). Yatırım merkezi, yöneticisinin hem kârı hem de bu kârı elde etmek için yatırılan sermaye maliyetini ölçebildiği ve kontrol edebildiği sorumluluk birimidir. (Demirel Utku, 2009: 55)

Kâr merkezlerinin bir uzantısı olan (Sevgener ve Hacırüstemoğlu, 1998: 316) yatırım merkezi, gelir ve giderlerin kontrolünün yanı sıra kârlılığın sağlanması için gerekli yatırımın yönetildiği bölümlerdir (Louderback vd., 1999: 414).

Yatırım merkezleri bağımsız bir işletme gibidir. Örnek olarak en geniş kapsamda holdinglerin bağımsız iş birimleri ya da büyük işletmelerin stratejik iş birimleri birer yatırım merkezidir.

57 Kâr merkezlerinin yatırım merkezi olarak değerlendirilmesi için aşağıdaki koşulları sağlaması gerekmektedir (Bursal ve Ercan, 1999: 465’den akt. Arslan, 2006: 30).

• Sorumluluk merkezinin yatırım temeli dönemsel olarak ölçülüyor olmalıdır. • Ölçülen yatırım temeli ile kâr arasındaki ilişki kurulup bu ilişki dönemsel

olarak ölçülüyor olmalıdır.

• Sorumluluk merkezi yöneticisi, yatırım temelinin hacmini önemli sayılabilecek derecede etkileyebiliyor olmalıdır.

Yatırım merkezlerinin performansının değerlendirilmesi diğer merkezlerinkine göre daha karmaşık ve zor olmaktadır. Çünkü yatırım merkezlerinin sorumluluğu gelirleri, giderleri ve varlıkların yönetimini kapsamakta bu da daha ayrıntılı ve kapsamlı ölçümleri gerektirmektedir (Berry, 2005: 329).

1.3.4. Sorumluluk Merkezlerinin Seçimi

İşletmenin yönetim fonksiyonlarından örgütlenmenin en önemli nedenlerinden birisi, yönetim kademelerindeki sorumluluk alanlarının belirlenmesidir. Sorumluluk muhasebesi açısından, etkin bir gider kontrolü sağlamak ve oluşan giderler konusunda sorumlu yöneticilere doğru ve güvenilir bilginin aktarılmasında sorumluluk alanları ve merkezleri önem taşımaktadır (Uslu, 1982: 40).

Sorumluluk merkezlerinin belirlenmesinde sınırlayıcı etkiler göz önünde bulundurularak sorumluluk merkezlerinin seçiminde yararlanılacak ilkeler şu şekilde sıralanabilir (Sevgener ve Hacırüstemoğlu, 1998: 322):

• Örgüt hiyerarşisinin göz önünde bulundurulması

• Sorumluluk merkezi ayrımının amaçlara ve beklentilere uygun olması • Ölçümleme yöntemlerinde adil ve gerçeği yansıtıcı seçim yapılması • Amaç birliğini sağlayacak bölümlendirmenin yapılması

58 Bir örgütü, çeşitli sorumluluk merkezlerine ayırmak; her merkezin kendi sorumlulukları çerçevesinde izlenmesine ve değerlendirilmesine fırsat vermektedir. Böylece giderlerin kaynağına inilerek izlenmesi kolaylaşır. Bu ayrımın örgüte sağlayacağı faydalar şu şekilde sıralanabilir (Uslu, 1982: 43):

Örgütte çalışan bireyler açısından;

• Bireyin kime karşı sorumlu olduğunu, • Bireyin sorumluluk alanını,

• Bireyin kendi iradesiyle hareket etme yetkisinin kapsamını, • Bireyin yetkisini aşan durumlarda kime başvuracağını

belirler. Gider kontrolü açısından ise;

• Giderlerin kaynağına inilmesini ve böylece sorumluluk açısından giderlerin izlenmesini kolaylaştırır,

• Gider kontrolüne ilişkin faaliyetlerin hızlı bir şekilde yerine getirilmesini, • Yöneticilerine yetki alanlarına daha ilgili yaklaşmalarını ve aitlik duygusunu

oluşturmasını sağlar.

Sorumluluk merkezleri arasından seçim yapabilmek faaliyetlerin hangi yönlerinin kontrol edileceği sorusunun yanıtına bağlıdır. Özellikle faaliyetleri yoğun ve karmaşık işletmelerde sorumlu yönetici sayısı da yoğun olduğundan sorumluluk merkezi türü seçimi sorumlulukların tanımı ve sınırlarından etkilenmektedir (Tek, 1990: 23). Bu açıdan sorumluluk merkezlerini birbirinden ayıran temel özellik sorumluluk birimlerine uygulanan başarı ölçütleri olmaktadır (Bursal ve Ercan, 1994: 452’den akt. Demirel Utku, 2009: 49).

1.3.5. Sorumluluk Merkezleri İle Örgütün Uyumlaştırılması

İşletmelerde yapı ile strateji arasında sıkı bir bağ bulunmaktadır. Genellikle yapı, belirlenen stratejileri izlemektedir, dolayısıyla işletmeler stratejiye uyumlu olarak yapılandırılmaktadır. Bunun için kullanılan örgüt yapısı, merkezileşme veya merkezkaçlaşma derecesi, yöneticilerin yetki ve sorumlulukları, seçilen stratejiye

59 göre düzenlenmelidir. Stratejiyi gerçekleştirmeye uygun olmayan yapılar, örgüt içi çatışmaların, maliyet yüksekliği ve verimsizliğin kaynağını oluşturmaktadır. Diğer taraftan, kontrol ve haberleşme yapısının kurulması büyük önem taşımaktadır (Dinçer, 2004: 44).

Sorumluluk muhasebesi sistemi; faaliyetlerini bölümlere ayırmış işletmelerde bölüm yöneticilerinin sorumluluğuna verilmiş karar alma ve uygulama yetkilerinin işletme verimliliğini ve etkinliğini en üst düzeyde gerçekleştirecek finansal ve finansal olmayan bilgilerin toplanıp analiz edilmesine yönelik bir sistemdir.

Faaliyet bölümlerine ayrılmış bir işletmede, her yöneticinin hangi bilgiye gereksinimi olduğu ve sorumluluğu bilinmektedir. Gelir, maliyet ve gider bilgileri örgütün sorumluluk yapısına göre sınıflandırılmaktadır. Bilgiler yöneticinin karar verme yetkisine göre sunulmaktadır (Beyer, Trawicki, 1972: 53). Ancak, bu yetki ve sorumlulukların devri doğru düzeyde ayarlanamazsa birimlerin bağımsızlık düzeyleri kontrol edilemez bir duruma gelir ve birim yöneticileri üst yönetimin yetenek ve uzmanlıklarından yararlanamazlar. Dolayısıyla işletme birimleri arasında iletişimin azalması ve yürütülen faaliyetlerin maliyetlerinin yükselmesi de kaçınılmaz bir sonuç olabilmektedir (Demirel Utku, 2009: 5).

İşletmelerde örgütsel yapıyı geliştiren ve onu yeni stratejiye uyumlaştırmanın en önemli nedenlerinden birisi de birbirinden ayrı olarak farklı görev ve fonksiyonlar yüklenmiş bulunan bölüm ve yönetim arasında uygun bir iletişim sisteminin kurulmasıdır. İletişimi kolaylaştırması bakımından emir kumanda kanalları yanında rapor ve bilgi sistemleri ile yatay ve çapraz bilgi verme kanallarının oluşturulmasıyla örgüt içindeki değişik yöneticiler, çalışanlar ve gruplar arasında etkili bir iletişimin gerçekleşmesine yardımcı olması amaçlanmaktadır. Örgüt etkinliği dikkate alındığında resmi yetki ve kumanda ilişkileri yanında, yatay ve çapraz yönetim bilgi ve raporlama sistemine de gereksinim duyulmaktadır ( Eren, 2000: 367).

Örgüt yapısının stratejiye uygunluğunun saptanmasında işletmenin aşağıdaki sorulara yanıt araması gerekmektedir (Eren, 2000: 360).

60

1. Örgüt yapısı, işletme ve kuruluşun görev alanı, faaliyetleri kısacası profili ve

stratejisine uygun mudur? Bir uyumsuzluk söz konusu ise hangi durumlardan kaynaklanmaktadır? Görevlerin sayısı, niteliği, yetki ve sorumluluk dağılımı, raporlama ilişkileri, komiteler, gayri resmi ilişkiler, hiyerarşik kademe durumu vb. gibi.

2. Kuruluşun veya şirketin üst yönetim kademesinin örgütlenme biçimi firmanın

stratejik iş birimlerinin etkinliği bakımından yeterli midir?

3. Ana şirket ile ona bağlı şirketler veya stratejik iş birimlerindeki örgütlenme

biçiminin az veya çok sayıda hiyerarşik kademeler içermesi, sorun kaynağı oluşturmakta mıdır?

4. Örgüt yapısı gerek yakın çevre ile ilişkileri ve gerekse onu oluşturan birim ve

kısımlar arasında eşgüdümlemeyi sağlayacak araç ve öğelere sahip midir?

5. Yetki ve sorumlulukların dağılım biçimi faaliyet alanı ve alanlarının

oluşturduğu endüstrilerin özelliğine, yöneticilerin ve astların nitelik ve felsefelerine uygun mudur?

6. Örgüt yapısı, kuruluşun faaliyetlerini gruplandırmasına olanak verecek

biçimde oluşturulmuş mudur? Faaliyetler daha etkin nasıl gruplandırılabilir?

Bunlara ek olarak muhasebe bilgi sisteminin yapıya uygunluğu ve teknolojik düzeyi önemlilik arz etmektedir. Muhasebe sistemi işletmenin örgüt yapısına uyumlu bir şekilde örgütlenmelidir. Buradaki amaç, işletme faaliyetlerinin sonucunda ortaya çıkan verileri mevcut yapıya göre sınıflandırmak ve raporlamaktır. Böylece yönetsel kontrol örgütün en alt biriminden en üst birimine kadar daha etkin ve etkili bir biçimde sağlanabilmektedir.