Merkezkaç Yönetim

İşletmelerin faaliyet alanları farklılaştıkça ve yapısı büyüdükçe iş yapısı karmaşıklaşmakta dolayısıyla tek bir karar merkezi görevini etkin olarak yerine getiremeyebilmektedir (Kırlıoğlu, 2003: 283). Ortaya çıkan farklı bölümlerden her birinin diğer bölümlerin faaliyetlerinden bağımsızlığı ya da farklı pazarlarda farklı gereksinimleri söz konusu olmaktadır. Kendi içinde farklı gereksinimleri olan yapılar barındıran firmalar için örgüt bu farklı alanları birbirinden ayıran merkezden ayrı bölümlerin oluşmasına neden olmaktadır (Riahi-Belkaoui, 1998: 140).

Merkezkaçlaşma için literatürde çok fazla tanım yer almakta ve bu tanımlar benzer özelliklerle karar, yetki ve alt birim kavramları üzerinde önemle durmaktadır. Birbirinden farklı yönetim kademelerine ayrılmış işletmelerde karar verme yetkisinin üst birimden alt birimlere doğru paylaştırıldığı yönetim biçimine merkezkaç yönetim denilmektedir.

Merkezkaçlaşma, örgütün faaliyet kontrollerinin üst yönetimden alt yönetimlere doğru özerk yöneticilere göçerilmesi (Weygandt vd., 1999: 265) karar alma mekanizmasının örgütün alt birimlerine devredilmesi süreci olarak tanımlanmaktadır (Atkinson vd., 2004: 528). Bir başka anlatımla; örgütün alt kademesindeki yöneticilerin kararlarını alırken bağımsız davranmalarını ifade etmektedir (Horngren vd., 2003: 756).

Merkezkaçlaşma yönetim anlayışında, yetki göçerilmesi yönetimin sorumluluklarının örgütün söz konusu birimini etkili bir şekilde yönetebilecek yetkinlikleri olan bir yöneticiye aktarılması (Berry, 2005: 322); diğer bir ifadeyle üst yönetimin sorumluluklarının çok fazla olması nedeniyle alt birimlerin yönetilmesini daha alt düzeydeki yöneticilere devredilmesidir (Berry, 2005: 322). Böylece, organizasyonun her bölümü ayrı bir sorumluluk merkezi olarak düşünülmekte ve her merkezden yetkisi ölçüsünde performans beklenmektedir (Demirel Utku, 2009: 5).

Yukarıdaki tanımlar dikkate alındığında merkezkaç yönetim anlayışının egemen olduğu işletmelerde genellikle aşağıdaki karakteristik özellikler gözlemlenebilmektedir (Tek, 1990: 17):

48 • Büyük, karmaşık ve coğrafi yönden dağınık örgüt yapısı

• Çeşitlendirilmiş ürün dizileri, değişik müşteri veya tedarikçi karmaları • İşletme merkezinden uzakta karar alınması gereksinimi

• İşletmenin alt birimlerinde karar almada bağımsızlık gereksinimi

Merkezkaç yönetim anlayışı, işletme içi oluşan alt birim yönetici ve çalışanlarını karar alma davranışlarında yetkilendirmektedir. Merkezkaç yönetimin egemen olduğu örgüt yapılarında alt birimlerdeki yöneticiler kararları alırken minimum kısıt maksimum bağımsızlıkla hareket ederler. Merkezi örgüt yapılarında ise; bu yöneticilerin kararları maksimum kısıtlarla minimum bağımsızlık düzeyinde tutulmaktadır. (Horngren vd., 2003: 756)

Bu nedenle bu tip örgütlerde tüm kararların üst yönetim tarafından alınması hem olanaksız, hem gereksiz, hem de maliyeti oldukça yüksek olabilmektedir. Dolayısıyla merkezkaç yönetim anlayışı işletmelerde sorumluluk muhasebesi sisteminin önemini artırmaktadır. Bu sistemin, işletme için olası yararlarını göz ardı etmek istemeyen yöneticiler, sorumluluk muhasebesi sistemini işletme bünyesinde kurmak istemektedirler.

Sonuçta merkezkaç yönetim anlayışı işletmenin alt birimlerini sınırlarını belirleyip yönetimden sorumlu kişileri atayarak bu birimlerin bağımsızlığını destekler. Böylece karar mekanizması hızlanır, bölüm çalışanlarının motivasyonu yükselir ve iş verimliliği artırılabilir. Bu şekilde oluşan küçük alt birimler merkezle doğrudan iletişim içinde olacağından ayrıntılı bilgileri daha net bir şekilde aktarabilmekte böylece hız ve verimliliğe de katkıda bulunmaktadır.

1.3.3.2.1. Merkezkaç Yönetimin Yararları

Merkezkaç yönetim anlayışının işletme açısından sağladığı bazı yararlar bulunmaktadır. Bunlar şu şekilde sıralanabilir (Horngren vd., 2003: 756):

• Merkezkaç yönetim yaklaşımında örgütü bölümlere ayırmak verimliliği ve etkinliği kontrol altına almayı kolaylaştırmaktadır. Üst yönetime kıyasla bölüm yöneticileri müşteriler, rakipler, tedarikçiler, çalışanlar ve diğer etkili

49 öğeler hakkındaki bilgileri daha hızlı ve kolay elde edebilirler. Böylece performanslarını etkileyecek kararlarında bilgi edinme maliyetleri düşerken bilgi kalitesi de artar.

• Merkezkaç yönetim, merkezi yönetime göre karar alma sürecini hızlandırır. Karar verme sürecinde merkezi yönetimden üst yönetime geçinceye kadar hiyerarşik yapının işleyişinden dolayı süreç yavaşlayabilmektedir. Ancak, her bölümle ilgili kararlarda en yetkin ve uzman kişilerin görev alacağı düşünüldüğünde merkezkaç yönetim anlayışında ortaya çıkan sorunlar kolay ve hızlı bir şekilde çözülebilmektedir.

• Merkezkaç yönetim anlayışında alt birim yöneticilerinin kendi uzmanlık alanlarında çalışmaları verimliliğin ve motivasyonlarının yüksek olmasına olanak tanımaktadır. Böylece, yöneticilerin kendi uzman ekipleri ile takım ruhunu oluşturmaları, üretkenliğin ve yaratıcılığın artmasında yardımcı olmaktadır.

• Merkezkaç yönetim anlayışında üst düzey yönetici adaylarının işletmenin en alt sisteminden başlayarak yukarıya doğru faaliyetleri tanımasına olanak sağlanmaktadır. Ayrıca yöneticilerin bölümleriyle ilgili daha fazla sorumluluk alarak gelişmesine ve öğrenmesine yardımcı olmaktadır.

• Merkezkaç yönetim anlayışında yöneticilerin bölümsel faaliyetlere odaklanarak daha etkin çalışmaları sağlanmaktadır. Yöneticilerin işletmenin küçük bir bölümüne yoğunlaşmaları nedeniyle dış etkiler karşısında daha esnek durarak pazar koşullarındaki değişikliklere kolay uyum sağlamasına yardımcı olmaktadır. Böylece; üst düzey yöneticilerinin faaliyetlere ilişkin günlük kararlarda zaman kaybetmesini önlerken işletmenin tümüne ilişkin stratejik kararlara daha fazla zaman ayırmasına olanak sağlamaktadır.

1.3.3.2.2. Merkezkaç Yönetimin Sakıncaları

Merkezkaç yönetim anlayışının işletme açısından yararları bulunmakla birlikte bazı sakıncaları ve maliyetleri de ortaya çıkmaktadır. Bunlar (Horngren vd., 2003: 756):

50 • Merkezkaç yönetim anlayışında yetki ve sorumlulukların göçerilmesiyle

birlikte yöneticiler, kendi birimlerine ilişkin kararlara odaklanmaktadırlar. Bu durumda bölümsel başarılarını artırmaya yönelik alacakları kararlarında kendi faaliyet alanları için yararlı olurken çoğu zaman örgütün genel hedeflerinden uzaklaşabileceği için daha yüksek maliyeti ve bazı sakıncaları da beraberinde getirmektedir.

• Merkezkaç yönetim anlayışında bölüm yöneticileri başarılarını artırma çabası ile doğrudan kendi bölüm faaliyetlerine odaklanmaktadırlar. Bu durumda bölümsel faaliyetlerini ön planda tutarak diğer bölümlerindeki faaliyetleri ve örgütün bütününü göz ardı edebilmektedirler. Çoğu zaman bölüm yöneticilerinin örgüt bütünlüğünden uzaklaşması ve kararlarında aşırı düzeyde bireyselleşmesi ve diğer bölüm yöneticileriyle performans açısından rekabete girmelerine de neden olabilmektedir.

• Merkezkaç yönetim anlayışının egemen olduğu bir örgütün muhasebe sisteminin ve yönetim bilgi sisteminin gereksinimlere yanıt verecek şekilde örgütlenmesi gerekmektedir. Dolayısıyla örgütün alt birimlerinin sistematik bir şekilde bilgi ağına katılması ve bu alt birimlerin amaçlarına yönelik bilgilerin kaydedilmesi gerekmektedir. Bu durum merkezi yönetime göre ayrıntılı bilgi toplanmasını gerektireceğinden bilgi toplama maliyetlerini de kısmen artırabilmektedir.

• Merkezkaç yönetim anlayışının uygulandığı işletmelerde birbirinden bağımsız alt birimlerin oluşturulması bazı faaliyetlerde tekrarlara neden olabilmektedir.

1.3.3. Sorumluluk Merkezleri

Sorumluluk muhasebesinde çeşitli yönetim kademelerine ayrılmış örgütlerin üst yönetimden alt yönetime doğru ve tüm yönetimin karar verme yetkileriyle birbirinden farklılaştığı kontrol edilebilir ve muhasebeleştirilebilir birbirinden ayrı faaliyetleri, bir sorumluluk merkezi olarak ele alınmaktadır (Weygandt vd., 1999: 265).

51 Sorumluluk merkezi örgütün bir parçasının kaynaklarının yönetiminin devredildiği ve bir yöneticinin başında bulunduğu birimdir (Needles vd., 1999: 1042). Diğer bir ifadeyle; sorumluluk merkezi bir yöneticinin sorumluluğuna bırakılmış örgüt birimidir (Atkinson vd., 2004: 529).

Sorumluluk merkezleri etkin planlama, kontrol ve performans ölçüm sistemlerinin çerçevesini belirleyen ana öğedir. Burada sorumluluk merkezinin sınırlarının belirlenmesinde fiziki büyüklükten çok ilgili birimin faaliyet performansının kendine özgü başarı etkenleri veya ölçüleri olması önem taşımaktadır (Kaygusuz, 2005: 218). Sorumluluk merkezi küçük bir işletme olarak kabul edilmektedir. Her merkezin sorumlu yöneticisi kendi işletmesinin faaliyetlerini örgütün amaç ve hedefleri doğrultusunda yönetmektedir (Atkinson vd., 2004: 530). Dolayısıyla faaliyetleri sorumluluk temeline göre ayrıştırıp örgütlemek etkili yönetimin önemli adımlarından birini oluşturmaktadır. Bu şekilde yöneticiler örgütün kaynaklarını etkin olarak kullanıp çalışanların motivasyonunu artırabilmekte ve onların yaratıcılığını örgütün ana hedefleri doğrultusunda yönlendirebilmektedirler (Adrian ve Ramona, 2009: 966).

Örgütlenme sonucu oluşan alt birimlerin sayıca fazlalaşması birer sorumluluk alanı olarak değerlendirilmelerini güçleştirebilmektedir. Belirlenen her alt birim sorumluluk merkezi olarak değerlendirilirken aşağıdaki durumların göz önünde bulundurulması gerekmektedir (Sevgener ve Hacırüstemoğlu, 1998: 320):

• Örgütün karmaşıklığı

• Merkez tipi ve değerleme yöntemi seçimi • Örgüt yapısındaki değişmeler

Sorumluluk merkezleri farklı şekillerde bölümlenebilmektedir. Örneğin bu bölümler, üretim ve hizmet departmanları gibi departmanlara, malzeme ve otomobil gibi üretim hatlarına, dağıtım ve üretim şeklinde fonksiyonlara, reklam veya satış gibi faaliyetlere, hatta işçi A, işçi B gibi çalışanlara göre olabilmektedir. Temel olarak, bir örgütte veya herhangi bir kuruluşta kullanılan sorumluluk merkezlerinin

52 koordinasyonu ve gerçek yapıları, o örgütün yapısına bağlıdır. Ancak, bölümlerin oluşturulmasında kesin kurallar belirlemek olanaksızdır (Uslu, 1982: 42).

Sorumluluk merkezleri gider veya maliyet merkezi, gelir merkezi, kâr merkezi ve yatırım merkezi olmak üzere dört grupta ele alınmaktadır.