Yasalarımızda Kentsel Dönüşüm

Apesar de as mudanças ocorridas no contexto das empresas ter alterado o papel antes, predominantemente, operacional e hoje estratégico da Gestão de Pessoas (LIMONGI- FRANÇA, 2007), observa-se que todas as empresas, independentemente de porte ou estrutura, bem como do grau de formalização, possuem algumas rotinas básicas de Recursos Humanos. Trata-se de processos pelos quais as organizações, necessariamente, precisam realizar a fim de atingir seus objetivos.

Neste ponto, serão apresentados alguns conceitos básicos a respeito das principais rotinas tradicionalmente aplicadas em Gestão de Pessoas. O primeiro que merece destaque está vinculado ao processo de entrada de novos indivíduos no ambiente da empresa.

a) Recrutamento e Seleção

O recrutamento consiste no processo de atrair pessoas com a finalidade de integrá-las ao contexto organizacional. O preenchimento de uma vaga pode requerer uma procura dentro ou fora da organização, recrutamento externo e interno, respectivamente (LIMONGI- FRANÇA; ARELLANO, 2002). Independentemente da maneira adotada, faz necessário observar alguns procedimentos básicos que vão desde a definição do perfil do candidato até a escolha dos locais onde esse profissional será atraído ao processo seletivo (ZACCARELLI; TEIXEIRA, 2007).

Definidos os parâmetros e as formas de captação, a empresa empreende o processo seletivo propriamente dito que ocorre mediante a escolha dos indivíduos que melhor se ajustam às necessidades da empresa. Diversas técnicas podem ser empreendidas: entrevistas, provas de conhecimento, testes psicológicos e técnicas vivenciais (provas situacionais, dinâmicas de grupo, psicodrama e avaliação de saúde) (LIMONGI-FRANÇA, 2007).

As práticas relativas a essas funções vêm sendo empreendidas por pessoas que não dispõem de conhecimento e experiência suficiente para a realização desta tarefa (GIL, 2001). A importância da existência de um procedimento adequado ocorre pelo fato de que serão as pessoas que trabalham na organização que irão gerar e sustentar a vantagem competitiva das empresas (ZACCARELLI; TEIXEIRA, 2007).

Outra rotina comum às empresas diz respeito ao fornecimento de conhecimentos e promoção de habilidades para o desempenho da atividade profissional do indivíduo.

b) Treinamento e Desenvolvimento

A principal distinção que existe entre Treinamento e Desenvolvimento está relacionada com o objetivo. O primeiro enfatiza a aquisição de habilidades vinculadas ao cargo do indivíduo, ou seja, foca no aprimoramento das características em um curto prazo de tempo. O segundo, por sua vez, promove um crescimento profissional através de transmissão

de conhecimento independentemente da função atual do empregado e possui, por sua vez, um caráter de longo prazo (LIMONGI-FRANÇA, 2007).

O Modelo de Sistemas de Treinamento prevê a realização de quatro fases: avaliação

das necessidades, projeto, implementação e avaliação. Na primeira etapa, deve-se realizar a

análise da empresa, da tarefa e das pessoas. No projeto, devem constar os objetivos instrucionais, a prontidão e a motivação dos treinandos, os princípios da aprendizagem e as características dos instrutores. Na implementação, são considerados os métodos a serem utilizados mais adequados ao local (dentro ou fora do ambiente organizacional) e ao tipo do cargo (gerencial e não-gerencial). Por último, na avaliação, procura-se apreender as reações, o aprendizado, o comportamento e os resultados (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).

O próximo processo inerente à rotina de GP é a utilização de métodos capazes de verificar o desempenho dos indivíduos.

c) Avaliação de Desempenho

A tarefa de avaliar pessoas faz parte da rotina de qualquer indivíduo ou organização mesmo que realizada de maneira informal (GIL, 2001). Este instrumento confere à administração importantes informações que servirão de base para a tomada de decisões a respeito de remuneração e benefícios, bonificações, promoções, demissões, necessidade de treinamento e planejamento de carreira (LIMONGI-FRANÇA, 2007).

Segundo Nasif (2007), existem duas vertentes da avaliação de Desempenho: técnico/

operacional (foco no indivíduo) e desenvolvimento/ aprendizagem (foco no grupo). A

principal finalidade, na primeira corrente, é comparar pessoas. Os avaliadores promovem uma avaliação vertical ou mesmo é realizada uma auto-avaliação. Os métodos mais utilizados são:

checklist, escala gráfica, escolha forçada, avaliação por resultados, incidentes críticos, misto e

a própria auto-avaliação.

A segunda abordagem, ainda segundo esse autor, objetiva o desenvolvimento das pessoas. A avaliação ocorre entre os pares e pela própria pessoa e a auto-avaliação e o sistema de 360 graus são os métodos próprios dessa vertente.

O último processo a ser abordado diz respeito às maneiras de remuneração e benefícios.

d) Remuneração e Benefícios

A remuneração é considerada um tópico de grande interesse das organizações por constituir o maior componente do custo operacional de uma organização. Uma nova abordagem, entretanto, vem sendo discutida que é a transformação da visão de remuneração para a de recompensas (HANASHIRO, 2007). Uma das muitas distinções que existem correspondem à mudança do foco que, na visão tradicional, se concentra no passado, no realizado, para o futuro, vinculado aos objetivos a serem alcançados.

Na abordagem mais comum, a remuneração é fixada, principalmente, no cargo ocupado pelo empregado. O grande entrave deste sistema é desconsiderar os possíveis esforços empreendidos pelo indivíduo no desempenho de suas funções. A alternativa elaborada seria a remuneração com base na análise da pessoa e do conjunto de suas habilidades. Não obstante, exista a dificuldade de aplicação desta possibilidade em atividades não estruturadas (HIPÓLITO, 2002).

A vinculação da estratégia com os objetivos e estratégias organizacionais não ocorre por mera discordância conceitual e se baseia, sobretudo, no valor motivador que a remuneração possui. Destacam-se às questões relativas ao pagamento equitativo (comparação com os valores recebidos pelos mesmos profissionais dentro e fora da organização), à teoria da expectância (prediz que o nível de motivação de um indivíduo depende da atratividade das recompensas buscadas e da probabilidade de obtê-las) e, por último, ao sigilo sobre o pagamento (considerado como um dos principais fatores de desconfiança no sistema de remuneração) (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).

Os principais componentes da remuneração são: remuneração fixa (salário e benefícios) e remuneração variável (curto e longo prazo). O salário contempla o “valor do profissional” para organização e se baseia em aspectos como legislação, mercado, política salarial. São considerados benefícios a assistência médica, seguro de vida, auxílio transporte, entre outros. A remuneração variável de curto prazo diz respeito à participação nos lucros e/ou nos resultados. A de longo prazo, por sua vez, contempla a participação acionária.

Após a apresentação dos pressupostos conceituais a respeito das práticas, questiona-se:

Um dos aspectos-chave da gestão de pequenos empreendimentos se refere ao exercício da liderança, entretanto, é pertinente, neste momento, discorrer acerca de literatura específica e relacionada a este tema.