YÜKSEKÖĞRETİM SİSTEMİNİN YÖNETİM YAPISI KONUSUNDA STRATEJİK SEÇMELER

Yükseköğretim sisteminde yönetim yapısını oluşturan organlar; 1) Üniversiteüstü organlar, 2) Üniversite düzeyindeki organlar, 3) Fakülte düzeyindeki ve fakültelerin alt birimlerindeki organlar olarak üç düzeyde farklılaştırılarak ele alınabilir. Söz konusu üç düzeyin nitelikleri oldukça farklıdır; en alt düzeye doğru inildikçe türdeşlik güçlenmekte, en üst düzeye doğru çıkıldığında türdeşlikten uzaklaşılmaktadır. Üç düzeyin farklılığına karşın, yönetimde izlenecek temel yaklaşımların ve ilkelerin aynı olduğu söylenebilir. Bu temel yaklaşımlar ve ilkeler, organların yapısını ve işleyişini belirler. Günümüzde, yükseköğretim kurumlarında tüm düzeyler için önem taşıyan başlıca ilkeler şöyle sıralanabilir:

1) Akademik Özgürlük ve Yönetsel Özerklik: Araştırma ve öğretim alanlarında yürütülen çalışmaların devletten ya da toplumdan kaynaklanan siyasal, ekonomik ve dinsel baskılarla karşılaşmadan özgürce gerçekleştirilmesi temel bir ilkedir. Araştırma ve öğretim elemanları, çalışmalarını (yasalara uymak koşuluyla) üniversite dışından ya da içinden herhangi bir baskıyla karşılaşmadan yürütebilmelidir.

Özerklik akademik özgürlüğün güvencesi olarak anlam taşır; üniversitelerin içinde bulundukları topluma ve genelde insanlığa karşı sorumlulukları ile çelişen biçimde ya da hesap vermekten kaçınma anlamında yorumlanamaz. Üniversiteler, demokrasi, adalet, barış ve refah hedeflerine yönelik süreçlerde özel ve önemli bir misyona sahip kurumlardır.

Günümüz dünyasında düşünce özgürlüğüne ilişkin anlayışlar, geçmişte akademik kurumlar için istenilen özgürlüğü artık tüm toplum üyeleri için istenilen ve kurumsallaştırılan bir hale getirmiştir. Bu durumda akademisyenlere yurttaşlardan ayrı bir özgürlük talebinde bulunmanın gereksiz olduğu düşünülebilir. Buna rağmen, burada akademik özgürlüklerin öneminin vurgulanmasının, Türkiye pratiğinden kaynaklanan nedenleri vardır. Günümüz Türkiye’sinde, akademisyenlerin özgürlükleri bazı durumlarda üniversite yönetimlerince, içinde bulundukları yerel topluluklarca önemli ölçüde baskı altına alınabilmektedir. Günümüzde örneğin, basın, değişik nitelikteki sivil toplum kuruluşları vb.lerinin, düşünce özgürlüğünden üniversite öğretim üyelerinden daha çok yararlandıkları söylenebilir. Bir yandan düşünce özgürlüğüne ilişkin standartlarını geliştirirken, öte yandan düşünceleri dolayısıyla akademisyenler üzerinde baskı kurulmasına olanak veren formel ve formel olmayan mekanizmaların etkinliklerine son verilmelidir.

2) Üretkenlik ve Kalite: Yükseköğretim kurumları araştırma-yayın ve öğretim işlevlerini gerçekleştirirken yüksek üretkenliği hedeflemeli, bu amaçla üretkenliğin ölçülmesinde kullanılacak “performans göstergeleri”nden yararlanmalıdır. Bu çerçevede, sistemin kalite değerlendirme ve geliştirme süreçlerine ve organlarına sahip olması gereklidir. Bu süreçlerin akademik özgürlük ve yönetsel özerklikle çelişmemesi esastır.

3) Etkin Kaynak Kullanımı: Yükseköğretim kurumları farklı kanallardan sağladıkları kaynakların etkin kullanımını amaçlamalı, bu amaca uygun süreç, ölçüt ve yöntemleri geliştirmelidir. Etkin kaynak kullanımı “çıktı odaklı yönetim” anlayışını gerekli kılar.

Çıktıların tanımlanması ve ölçülmesi çoğu kez sorunlarla karşı karşıyadır; ayrıca sorunlar bilim dallarına göre farklılaşır; ancak bu sorunlar ölçme gereğini ve ölçme çabasının yararını ortadan kaldırmaz.

Üniversitelerin üretkenliğini yükseltme ve kaynak kullanımında etkinliği arttırma açılarından ölçek sorunu özel bir önem taşır. Fakülte ve bölüm sayıları yanında öğrenci ve öğretim üyesi sayılarının çok yüksek düzeylere ulaşması, verimliliği engelleyen bir neden oluşturabilir. Üniversiteler için “optimal ölçek” kavramı önemsenmeli, aşırı büyük üniversitelerin kendi tercihleri doğrultusunda yeniden yapılanmaları özendirilmelidir. Ölçek konusu değerlendirilirken lisans ve lisansüstü öğrenci sayıları farklı biçimde ele alınmalıdır; çünkü öğrenci başına gereken kaynak (gerek mali kaynak, gerek öğretim üyesi düzeyi ve zamanı ) çok farklı olabilir.

4) Mali Özerklik: Kurumların verimli çalışabilmesi ve kaynaklarını etkin kullanabilmesi anlamlı bir mali özerkliğe sahip olmakla mümkündür. Mali özerklik kavramı, kurumların farklı kanallardan gelir yaratabilmelerini, gelirlerini ve varlıklarını kendi amaçlarına uygun bir biçimde kullanabilmelerini ve esnek bir bütçe sistemine sahip olmalarını öngörür.

Mali özerklik çerçevesinde başarılı çalışmaların maddi olarak desteklenmesi yöntemleri geliştirilmelidir.

Kaynakların etkin kullanımı açısından önemli bir nokta, gerek kurumlar arasında, gerek kurum içindeki birimler arasında kaynak tahsisinde performansı yansıtan belirli göstergelerden yararlanılmasıdır. Bu göstergeler bir yandan girdilere, öte yandan çıktılara ilişkin olabilir. Kurumlara aktarılacak toplam bütçenin kurum içi kullanımında, kurumlar kendi tercihlerini yansıtan göstergelere öncelik verebilmelidirler. Bu göstergeler ne kadar saydam ve nesnel olursa, hakkaniyet o ölçüde sağlanır.

5) Saydamlık: Sistemin ve kurumların etkinliğinin gerek kurum içi paydaşlar, gerek toplum tarafından bilinmesi gerekir. Kurumların çalışmalarının sağlıklı değerlendirilebilmesi için her türlü çalışmaya ilişkin veri ve bilgiler derlenmeli, işlenmeli, erişilebilir ve kullanılabilir bir biçimde sunulmalıdır. Saydamlığın gerçekleşmesi başta öğrenci adayları olmak üzere, meslek kuruluşlarının, kaynak tahsisini yapan siyasi otoritenin ve ilgili diğer kesimlerin sağlıklı değerlendirmeler yapmasına olanak verecektir.

6) Hesap Verebilirlik: Saydamlık ilkesi ile ilişkili olarak, yükseköğretim kurumlarının yöneticilerinin, kurum içi ve kurum dışı paydaşlara ve topluma hesap verebilmesi gerekir. Kurumlar, bu ilkenin uygulanmasını mümkün kılacak bilgi üretme ve bilgi verme süreç ve yöntemlerini kurmak ve işletmekle yükümlüdür. Özellikle bütçe bilgilerine her ilgili istediğinde ulaşabilmelidir.

7) Farklılaşma: Yükseköğretim kurumlarının üretken çalışabilmesi ve gelişebilmesi sistemin farklılaşmaya olanak vermesi ile mümkündür. Bu farklılaşma kurumların tarihçelerinden, bulundukları yöreden, sahip oldukları kadroların özelliklerinden vb. nedenlerden kaynaklanıyor olabilir. Sistem, kurumların seçecekleri alanlarda odaklanmalarına ve uzmanlaşmalarına olanak vermelidir. Farklılaşma ayrıcalık ve / veya ayırımcılık anlamına gelecek bir biçimde yukarıdan dayatılmamalı; ancak nesnel

ölçütlerin kullanımı bir işbölümüne ve uzmanlaşmaya destek vermelidir. Kurumlar, güçlü ve zayıf yanlarına bakarak kendi gelişme rotalarını belirleyebilmelidir. Başka bir deyişle, kendi tarihlerini yaratabilmelidir.

8) Esneklik: Sistem, yönetim yapıları ve yöntemleri açısından yeknesak ve katı olmamalı, esnek ve yeni deneyimlere açık olmalıdır. Kurumlara (en azından görece uzun bir geçmişi olanlara) yönetim yapılarını belirleme açısından bir tercih hakkı tanınmalı ya da seçenekler sunulmalıdır. Böyle bir esneklik, özellikle belirli kurumların uluslararası düzeyde iddia sahibi olabilmeleri açısından gereklidir. Bu esneklik ile bir yandan yükseköğretim kurumlarının kendi aralarında, öte yandan yükseköğretim kurumları ile ekonominin ve/veya kamu yönetiminin önde gelen birimleri arasında, verimli işbirliği modelleri de (örneğin ortak araştırma veya öğretim birimleri) oluşturulabilir.

Esneklik, kurumların geçmişten gelen birikim ve deneyimlerinden yararlanarak, bir “öğrenen örgüt” niteliği ile yeniliklere ve gelişmeye yönelmelerini kolaylaştıracaktır. Esneklik kurumlara geniş bir karar ve tercih alanı bırakacağından, kurumlararası yarışma anlam kazanacak ve daha verimli sonuçlar üretecektir.

9) Katılım: 1981’de 2547 sayılı yasayla getirilen düzen katılımı hayli sınırlamıştır. Bu ölçüde bir sınırlama zaman zaman kişi odaklı bir yönetim uygulamasına olanak verdiği gibi, kurum bileşenlerinin kurumu benimseme duygularını eleştiri ve katkı yapma isteklerini de zayıflatmış, uç durumlarda kuruma karşı yabancılaşmaya da yol açabilmiştir. Yükseköğretimde katılım düzeyinin ve kanallarının arttırılması ve yatay ilişkilerin güçlendirilmesi belirtilen sakıncaların aşılmasını kolaylaştırır. Ne var ki, katılım daha önce sayılan ilkelerin üstünde bir ilke olarak görülmemeli, diğer ilkelerle dengeli bir bütünlük içinde ele alınmalıdır.

10) Toplumla İlişki: Günümüzde yükseköğretim kurumlarının toplumla ve ekonomiyle ilişkileri tüm ülkelerde önem kazanmıştır. Gelişmekte olan bir ülke niteliğindeki Türkiye’de bu önem daha da büyüktür. Üniversitelerin, gerek Türkiye’nin, gerek içinde bulundukları bölgenin koşullarını gözönüne alan program ve çalışmalar geliştirmeleri öncelikli bir hedeftir. Bu hedefe yönelik olarak kamu kuruluşları, yerel yönetimler, özel sektör birimleri ve sivil toplum kuruluşları ile çeşitli düzeylerde ilişkiler kurulmasını kolaylaştıracak süreç ve yöntemler geliştirilmelidir.

Toplumla ilişkilerin önemli bir boyutu da üniversite dışı paydaşların üniversite yönetimine katkı ve destek sunmalarıdır. Günümüzde, Batı ülkelerinde yaygınlaşan bir eğilim, üniversite dışından kişilerin yükseköğretim kurumlarının yönetiminde yer almalarıdır. ABD’de daha uzun bir geçmişi olan bu yaklaşım, çeşitli Avrupa ülkelerinde de görülmeye başlamıştır. Kuşkusuz bu katılım, idari ve mali konularla sınırlı olup akademik konuları kapsamamaktadır. Bu konuda, Türkiye açısından bir ilk adım olarak, üniversitelerin kendi kararlarıyla üniversite ve/veya fakülte düzeyinde “danışma kurulları” oluşturmaları düşünülebilir.

11) Uluslararası İlişkiler: Günümüzde yükseköğretim, geçmişte görülmemiş bir ölçüde uluslararasılaşmış durumdadır. Özellikle Avrupa Yükseköğretim Alanı ile Avrupa Araştırma Alanı’nın oluşum süreci, Türkiye açısından da yeni bir düşünüş tarzını, yeni bir yaklaşımı gündeme getirmiştir. Öğrenci ve öğretim elemanı değişimi, ortak

araştırma ve ortak öğretim programlarının yaygınlaşması, giderek yükseköğretim sistemlerinin uyumlulaştırılması gibi gelişmeler, üniversite sisteminin tüm yönetim aşamalarında gözönüne alınması gereken hususlardır. Üniversitelerin öğrenci değişim sayılarını yükseltmeye, yabancı öğretim üyesi çekmeye, çokuluslu araştırma projelerine katılmaya özel önem vermeleri desteklenmelidir.

Yukarıda ele alınan ilkeler, yükseköğretimde yönetim anlayışı ile yönetim organlarının yapısı, görev ve yetkilerini yeniden düşünmeyi ve düzenlemeyi gerektirecek kapsamdadır. Birçok ülke geniş katılımlı bir arayış ve görüş alışverişi sürecinden geçerek çeşitli yenilikleri yaşama geçirmiştir. Böyle bir yenilenme süreci geçmiş birikimleri, deneyimleri ve gelenekleri tümüyle göz ardı edemez; dolayısıyla değişmesi gerekenle, korunması gereken arasında sağlıklı bir denge tutturulması önem taşır. Bu nokta kuşkusuz Türkiye açısından da geçerlidir. Yükseköğretimde reform stratejisinin temel tercihlerinden biri üniversitelerin özerkliğini arttırmak ve karar alanlarını genişletmektir. Bu konuda üç önemli sınırlama ve engel söz konusudur. Bunlardan birincisi Anayasa ve 2547 sayılı yasayla, ikincisi bütçe mevzuatı ile ilişkilidir, üçüncü sınırlama da akademik kurumlarda egemen olan zihniyet ve alışkanlıklarla ilgilidir. Dolayısıyla, merkeziyetçi bir sistemden adem-i merkeziyetçi bir sisteme geçiş, ancak tedrici bir biçimde aşama aşama gerçekleşebilir. Kuşkusuz bugünkü sistem, 2547 sayılı yasanın 1981’de getirdiği sisteme göre daha az merkeziyetçidir; ancak daha alınacak hayli uzun bir yol vardır. Öte yandan, kurumlarının tüm kararları salt kendi amaç ve gereksinimlerini göz önünde tutarak aldıkları bir sistemin ideal olduğu iddia edilemez. Sistemin bütününün verimli ve adil işlemesi için, birçok konuda oyun kurallarının ve standartların belirlenmesi gerekir. Bir başka deyişle, belirli konularda bir uyarlama (regulation) gereği söz konusudur. Günümüzde bu tür oyun kurallarının ve standartların belirlenmesinde Bologna Süreci de önemli ve etkili bir referans çerçevesi oluşturmaktadır. Türkiye’de, üniversite çevrelerinde, genel olarak sistemin desantralize edilmesi konusunda önemli ölçüde bir oydaşma bulunmaktadır. Ama yükseköğretim sisteminin ayrıntılarına girildiğinde, yine aynı üniversiteler, YÖK’ün merkezi yetkilerini sürdürmesini ve hatta bu yetkilerin güçlendirilmesini talep etmektedirler. Bu taleplerin bir kısmı, yükseköğretimin bir sistem olarak düzenlenmek ve yönlendirilmek istenmesinin gerekli kıldığı koordinasyon, düzenleme, denetleme vb. işlevlerle ilgilidir. Ancak bunların ötesine geçen Türkiye’ye özgü nedenlerden kaynaklanan gereksinmeler de bulunmaktadır. Türkiye’de, yönetim kültürü içinde kayırmacı pratiklerin yarattığı olumsuzluklardan kaçınmak için, sık sık merkezi pratikler önerilmektedir. Ayrıca üniversite öğretim üyeleri, yetkileri artırılacak üniversite yönetimlerinin yetkilerini bölüşmeden tek yetkili eliyle, baskıcı bir biçimde kullanmaları olasılıkları karşısında, YÖK’ün bazı merkezi yetkilerle donatılmasının, kendilerini koruyucu bir etki yapabileceğini düşünmektedir.

Bu durumda, yüksek öğretim sisteminde desantralizasyonun geliştirilmesi zamanla ve sistem içinde belli gelişmeler sağlandıkça aşama aşama artırılabilecektir. İlk aşamada YÖK sürdürülmesi gereksiz rutin işlevlerini terk edecektir. Daha sonraki aşamalar sağlanacak bazı gelişmelerden sonra ortaya çıkabilecektir. Örneğin, üniversite sınavlarında bu raporda önerilen sistem uygulanmaya başlayınca ve üniversite önündeki yığılma azalınca üniversiteler kendi öğrencilerini seçmekte serbest bırakılabilecektir. Bu duruma gelince OECD’nin özerklik ölçütlerinden birisi daha karşılanmış olacaktır.

Benzer biçimde, kalite ajanslarının gelişmesi, iç ve dış değerlendirmenin oturması ve yaygınlaşması merkezdeki birçok yetkinin de üniversitelere aktarılması olanağını yaratacaktır.

Böyle bir yapıda ölçütler ve standartlar önceden belli olacağı için, kurumlar kararlarını saydam ve nesnel bir çerçeve içinde alabilecektir. Kalite güvencesi sistemi ile yenilenmiş bütçe mevzuatı ve uygulamasının bütünleşmesi durumunda, performansa göre kaynak tahsisine gidilmesi mümkün olacak, bu da merkeziyetçilikten önemli ölçüde uzaklaşmanın önünü açacaktır. Böylece kurumların geniş bir yetki ve karar alma alanı oluşacak, farklılaşma ve rekabet kavramları anlamlı bir ölçüde yaşama geçirilecektir.

Türkiye’de yükseköğretim sisteminde üç yönetim düzeyine ilişkin olarak ana yaklaşımlar şunlar olabilir:

• Üniversiteüstü düzey: Bu düzeydeki başlıca işlevler planlama, eşgüdüm, yönlendirme, finansman ve kalite güvencesi olarak sayılabilir. Bu işlevlerin üniversiteüstü düzeyde gerçekleştirilmesi anlamlıdır. Gündelik yürütme ve yönetimde bu düzeyin müdahalesi olmaması gerekir. Planlama, eşgüdüm ve yönlendirmenin kapsamına yeni üniversite, fakülte, bölüm, lisans ve lisansüstü düzeyde program açılması, kontenjanların belirlenmesi, akademik insangücü planlaması ve kadro tahsisi gibi konular girer. Finansman konusunda, daha önce vurgulanan ilkeler ışığında, üniversitelere kaynak paylaştırma işlevi söz konusudur. Kalite güvencesi alanında ise gerek bir bütün olarak üniversite düzeyinde, gerek bölüm veya program düzeyinde iç ve dış değerlendirme süreç, yöntem ve ölçütlerinin geliştirilmesi ve uygulanması işlevi söz konusu olmaktadır.

• Sayılan işlevlerin gerçekleştirilmesinde, halen var olan Yükseköğretim Kurulu ve Üniversitelerarası Kurul’un varlıklarını korumaları uygundur. Yükseköğretim Genel Kurulu’nun 21 kişiden oluşması, 11 üyenin Üniversitelerarası Kurul (ÜAK) tarafından, 5 üyenin Bakanlar Kurulu, 5 üyenin de Cumhurbaşkanı tarafından belirlenmesi düşünülebilir. Yükseköğretim Yürütme Kurulu tam zamanlı görev yapan 9 kişiden oluşabilir. Genel Kurul’un bileşiminde ÜAK kanalından gelecek üyelerde fen ve mühendislik bilimleri, sosyal bilimler ve sağlık bilimlerinin asgari düzeyde temsilinin sağlanması, ayrıca diğer iki kanaldan gelecek üyelerde de Milli Eğitim Bakanlığı, Maliye Bakanlığı ve Devlet Planlama Teşkilatı’nın temsilinin sağlanması önem taşır. Genel Kurul’a üye sağlayan üç kanaldan da belirli oranda kadın üyenin katılımının sağlanması da aynı derecede önemlidir. Ayrıca belirli konularda Genel Kurul toplantılarına öğrenci temsilcisinin katılabilmesi de yarar sağlar.

Yükseköğretim Kurulu’nun bir organ olarak varlığı korunmakla birlikte, görev ve yetkilerinde bugüne göre önemli bir sınırlama yapılması yararlı olacaktır. 1982 Anayasası ve 2547 sayılı yasa YÖK’e aşırı geniş yetkiler vermiştir. YÖK’ün bugünkü yetkilerinin bazılarının Üniversitelerarası Kurul’a, bazılarının da doğrudan üniversitelere devredilmesi gerekir. Örneğin, yabancı akademik personelin maaşının YÖK’e onay için bildirilmesi, ya da rektörlerin yurtdışına çıkışta izin için YÖK’e başvurmaları gibi uygulamalar kaldırılmalıdır. Yetkilerin yeniden düzenlenmesi doğal olarak ilgili yönetmeliklerin de gözden geçirilerek yenilenmesini gerektirmektedir. Bu konuda yasa değişikliği gerekli olmayan haller de vardır; dolayısıyla Yükseköğretim Kurulu bu tür değişiklikleri kısa vadede gerçekleştirebilir. Denetleme işlevinin de esas olarak YÖK’ün yetki alanında olması uygundur. Dolayısıyla Yükseköğretim Denetleme Kurulu korunmalıdır.

• ÖSYM’nin, gerek bütçe gerekse yönetim bağlamında YÖK’ten ayrılması sistemin bütünlüğü açısından sakıncalıdır. Bütçe bakımından getirilen uygulama, düzeltilmesi gereken bir durumdur.

• YÖK’te kalacak yetkilerin kullanımında, nesnel ölçütlerin geliştirilmesi ve saydam bir yaklaşımla uygulanması esas olmalıdır. Örneğin üniversite, fakülte ve bölüm açma kararlarının ölçütlerinin geliştirilmesi ve açıklanması gereksiz başvuruları ve beklentileri önleyeceği gibi, yapılan hazırlık çalışmalarını da yönlendirecektir. Bölüm ya da program açma ya da kontenjan saptama kararlarının tümüyle üniversitelere bırakılmasının çeşitli sakıncalar yaratacağı açık olup, yakın gelecekte uygulanması olanaklı değildir.

• Önümüzdeki dönemde, Avrupa Birliği’ne uyum süreci, yeni bazı işlevlerin de YÖK tarafından üstlenilmesini gündeme getirecektir. Yükseköğretim reformu ile oluşacak yeni sistemde, YÖK vizyon geliştiren, yenilik ve atılımların önünü açan, kurumların güçlenmesini etkin biçimde destekleyen bir işlev kazanmalıdır.

• Üniversiteüstü diğer organ olan Üniversitelerarası Kurul, üniversite sayısının artışıyla ve 100’e yaklaşmasıyla birlikte ciddi zorluklarla karşı karşıya kalmıştır. ÜAK birçok ülkede olduğu gibi Rektörler Komitesi’ne dönüşebilir ve yalnızca rektörlerden oluşabilir. ÜAK’ın son 25 yıldaki uygulamaya göre güçlendirilmesi ve sürekli tam zamanlı görev yapan bir yürütme kuruluna sahip olması yarar sağlayacaktır. Böyle bir kurulda da temel bilimler, mühendislik bilimleri, sosyal bilimler, sağlık bilimleri ve güzel sanatların asgari düzeyde temsili öngörülebilir. Böyle bir kurul, rektörler dışından ve öğretim üyeleri arasından ÜAK’ın belirleyeceği üyeler arasından seçilebilir. Başka bir seçenek ise, rektörler arasından seçilecek ve doğal olarak tam zamanlı olamayacak ve 1 ya da 2 yıl için görev yapacak bir yönetim kurulu ve onu destekleyecek güçlü bir sekreteryanın oluşturulmasıdır.

• Üniversitelerarası Kurulun, belli bir meslek grubu için, yükseköğretimde yeniden düzenlemeler gerektiğinde ya da önemli sorunlarla karşılaşıldığında, Dekanlar Komiteleri oluşturarak, görüş geliştirmesini sağlama yoluna gitmesi yararlı olacaktır. • ÜAK, akademik konuların düzenlenmesinde, bugüne göre daha geniş bir yetki ve

sorumluluk sahibi olmalı ve görevlerini yerine getirirken tam zamanlı görev yapan yürütme kurulu dışında, sürekli komitelerden ve belirli bilim alanlarında dekanlardan oluşan konseylerden yararlanılmalıdır. Akademik yükseltmelerin ve atamaların asgari koşullarının belirlemesi de ÜAK’ın görev alanında olmalıdır. Üniversite, fakülte ve bölüm açmada YÖK’ün kararlarına yön verecek akademik ölçütlerin geliştirilmesi de ÜAK’ın görevleri arasında sayılmalıdır. Belirtilen görevlerin gerçekleştirilmesi için, ÜAK’a yeterli kadronun ve yeterli bütçenin verilmesi gereği açıktır.

• Yükseköğretim Denetleme Kurulu yine Yükseköğretim Kurulu içinde görevini sürdürürken, yükseköğretimde kalite güvencesi sisteminin güçlendirilmesine öncelik verilmelidir. Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Komisyonu’nun, gerekli kadro ve mali olanak sağlanarak, sürekli bir örgütsel yapıya kavuşması sağlanmalı ve bu örgüt (mühendislik, tıp vb. gibi) belirli alanlarda değerlendirme yapacak kuruluşları değerlendiren, ayrıca bu alana ilişkin ilke, yöntem ve ölçütleri belirleyen bir kuruluş olmalıdır.

• Üniversiteüstü düzeyde, belirli bilim dallarında hizmet veren ve aynı ismi, taşıyan fakülteler arasında güçlü bir işbirliği ve uyum sağlamak amacıyla ağların

oluşturulması ve sürekli görev yapan sekreteryaların kurulması özendirilmeli ve desteklenmelidir.

• Üniversiteüstü düzeyde, bugüne göre daha kapsamlı bir şekilde ele alınması gereken bir konu da meslek yüksek okullarıdır. MYO’ları ile ilgili olarak gerek YÖK’te, gerek ÜAK’ta tam zamanlı ve donanımlı kadrolara sahip bürolar oluşturulmalı, gerek YÖK, gerek ÜAK’ta yürütme kurulu üyelerinden en az biri bu konuyu üstlenmelidir. Ayrıca MYO’lar için kalite ölçme ve yükseltme sistemi oluşturulmalıdır. Bu bağlamda MYO’ların iş dünyası ile ilişkileri güçlendirilmelidir.

Üniversite Düzeyi: Bu düzeyde de esas olarak senato ve üniversite yönetim kurulu korunmalı, ancak bu kurulların yetkileri güçlendirilmelidir. Bu kurulların kararları rektörü bağlayıcı olmalıdır. Üniversitenin yönetim işlevlerinin görülmesi için gerekli kararların verildiği Üniversite Yönetim Kurulu (ÜYK) dekanlardan oluşmalıdır. Temelde üniversitenin akademik yönlendirilmesi ve yönetimin denetimi işlevlerinin görüleceği üniversite senatosu, fakülte dekanları, seçilerek gelen fakülte temsilcileri, Üniversite Öğrenci Konseyi Başkanı, üniversite düzeyinde seçilerek gelen birer Profesör, Doçent, Yrd. Doçent, Öğretim Görevlisi-Okutman, Araştırma Asistanı ve Öğrenci temsilcisinden oluşacaktır. Böylece, ÜYK ile senatonun işlevlerine odaklanmaları ve farklı görüşlerin ortaya konabilmesi mümkün olacaktır. Atamalarla ilgili olarak kadro ilan yetkisi yönetim kurulunda olmalı, atama senatoca yapılmalıdır. Ancak, atamalarda, atamanın düzeyine göre katılacak üyeler sınırlanabilir.