Yönetsel Teknikler

İletişim ve bilgiyi işleyen teknolojilerin gelişmesiyle birlikte, iletişimde mesafe kavramı ortadan kalkmış ve herkes her istediği bilgiye istediği zaman ulaşma olanağı bulmuştur. Bu gelişmeler sosyal istekleri de etkileyerek değişime sebep olmuştur. Çevresindeki değişime ve gelişime ayak uydurmak zorunda olan ve eski yönetim ve yaklaşımlarıyla isteklere cevap veremeyen örgütler, yeni yönetsel tekniklere ihtiyaç duymuşlardır (Tunçer, 2011: 63).

Örgütsel değişim için başlıca yönetsel teknikler: Toplam kalite yönetimi, kıyaslama, personel güçlendirme, dış kaynaklardan yararlanma, öğrenen örgütler, (Çağlar, 2005: 83),

amaçlara göre yönetim (Dinçer, 2008: 124), stratejik yönetim (Efil, 2010: 16) ve stratejik ortaklıklar (Tokat, 2012: 177) şeklindedir.

Toplam Kalite Yönetimi: Toplam kalite yönetimi bir örgütteki bütün faaliyetlerin iyileştirilmesi ve tüm çalışanların aktif olarak katılımıyla, çalışan, müşteri ve hedef kitlenin memnun edilmesi yoluyla etkinlik ve verimlilik sağlanması sürecidir. TKY’nin temeli kalite, sıfır hata, tam zaman ve müşteri memnuniyetine dayanmaktadır. Bu kavramlar yoluyla, yeni bir yönetim yaklaşımını yansıtır ve hedef kitlenin beklentilerini tam olarak karşılayarak memnun olmalarını sağlama amacı taşır (Özer, 2008: 241).

TKY insanı temel alan, çalışanların ve müşterilerin memnuniyetini ön planda tutan, çalışanların katılımcı ve paylaşımcı olmasını ve yöneticilerin liderlik vasıflarının bulunmasını gerektiren sadece bir yönetim anlayışı olmaktan ziyade bir yaşam tarzı olarak benimsenen bir anlayıştır (Sarp, 2014: 121). TKY’nin temel öğeleri, yönetimin kararlılığı, sürekli iyileştirme, çalışanların katılımı, müşteri tatmini ve ölçümlemeye dayanma’dır (Gürüz ve Gürel, 2009: 105-106).

TKY, kalite kontrolün tek bir birimin işi olmadığını, örgüt fonksiyonlarının yerine getirilirken her aşamada kalite denetimini vurgulayan, işin bir kez ve doğru yapılmasını öngören bir yaklaşımdır. Böylece kontrol ve hata maliyetini azaltılması sağlanır (Küçük, 2012: 20). Başarılı bir şekilde TKY uygulanması için değişim çabası, planlama ve yönlendirilmesi üst yönetime bağlıdır. TKY sürekli bir gelişme ve değişme sürecidir. Çalışanların örgüt ortamında kendilerini güvende hissetmeleri TKY’nin değişim çabasını doğrudan etkileyecektir. Bunu sağlayacak olanda üst yönetimdir. Üst yönetimin sağlam bir rehberlik yapması örgütsel değişim şansını arttırmaktadır. Birçok örgütte TKY temel bir kültürel değişimi gerektirmektedir. Bu değişim doğrultusunda örgüt; kendini, önceliklerini ve değerlerini tanımlar; çalışanıyla, müşterisiyle ve tedarikçisiyle olan ilişkilerini ve rollerini yeniden değerlendirmesini yapar (Genç ve Halis, 2006: 115).

Kıyaslama: Kıyaslama bir örgütün verimlilik ve etkililik yönünden en yüksek performansa ulaşılması amacıyla en iyi ve en doğru yöntemleri bulması ve kendisine uyarlaması sürecidir. Karşılaştırma ve ölçümlemeye dayalı olan bu teknik bir örgütün diğer bir örgütün veya örgütlerin en iyi işleyen yönlerini belirleyerek kendisine örnek almasını ifade eder. Örgütsel değişim için yönetsel bir teknik olarak kıyaslama, örgüt yöntemlerine değişim sürecinde yol gösterir. Bu yönüyle kıyaslama, bir örgütsel uygulamanın sektör içi veya dışı en iyi uygulamalar temel alınarak şekillendirilmesidir (Gürüz ve Gürel, 2009: 103).

Kıyaslama yöntemini kullanan örgütler alanlarının en iyi örgütünden öğrenerek, kendi gösterdiği performansı değerlendirerek, zaman, para ve işgücünden tasarruf sağlarlar (Sarp, 2014: 140). Kıyaslamanın iki boyutu bulunmaktadır. Bunlardan ilki; kıyaslama yapılacak örgütün en azından o alandaki en başarılı örgüt olması gerektiği, ikinci ise; sadece aynı alandaki örgütlerin örnek alınmaması veya aynı alanla sınırlı kalınmaması gerektiğidir (Koçel, 2013: 405).

Kıyaslamada sadece finansal veriler temel alınmaz. Aynı zamanda alanın en iyisi olan örgütle kendi uygulamalarının mukayesesi söz konusudur. Bu uygulamalar örgütün sadece bir bölümü ile de ilişkili olabilir. Kıyaslama en iyiden öğrenme olarak bir kalite iyileştirme aracı olarak karşımıza çıkmaktadır (Küçük, 2012: 70). Kıyaslama uygulamaları mükemmeli arama çabalarıdır. Mal ve hizmetlerin daha iyi, hızlı, ucuz ve kaliteli yapılmasını öngörmektedir. Örgütün dönüştürülmesi ve geliştirilmesi için üst yönetim tarafından dikkate alınması gereken bir uygulamadır (Genç, 2007: 222).

Personel Güçlendirme: Sürekli değişen bir çevre, bilgi işleme teknolojisi ve rekabetin farklı boyutlara taşınması örgütleri değişime zorlamaktadır. Buna bağlı olarak çalışanların eğitim düzeyindeki farklılaşma ve beklentilerin artması daha net olarak gözükmektedir. Özellikle bilgi ve insan unsurunun öneminin artması rekabette avantaj sağlanması için personel güçlendirme uygulamaları örgütler için önemli hale gelmiştir (Çağlar, 2005: 102).

Personel güçlendirme, değişim ve rekabetin ortaya çıkardığı bir anlayıştır. Güçlendirme yönetim kavramı olarak ele alındığında yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması ile çalışanların karar verme haklarını/yetkilerini arttırma ve çalışanları geliştirme süreci olarak tanımlanır. Basit olarak personel güçlendirme, çalışanların yaptıkları işlerin sorumluluklarını kendilerine yüklemek, gücün çalışanlarla paylaşılması, yönetici ve çalışanların kendilerini ve işlerini etkileyen kararları verebilme imkânıdır (Genç, 2007: 224). Güçlendirme kavramı, karar alma, bilgi/beceri ile özgüven ve motivasyon unsurlarını içinde barındırır. Çalışanın karar alma serbestliği arttırılır, bilgi ve becerileri çeşitlendirilir ve son olarak özgüveni sağlandığı takdirde işi ile ilgili güçlendirilmesi sağlanmış olur (Çağlar, 2005: 104).

Örgütsel yapının ve yönetim anlayışının değişimi çalışanların işleri ile ilgili kararları kendilerinin vermeleri özgürlüğünün olması, örgütsel yapıların daha esnek ve yaratıcı olmasında, çalışanlarında kendilerini karar alma, uygulama ve denetim konularında daha güçlendirilmiş hissetmelerine yol açar. Bu durumda örgütsel etkinlik ve bireysel verimliliğe doğrudan katkı sağlamaktadır (Çağlar, 2005: 105).

Dış Kaynaklardan Yararlanma: Dış kaynaklardan yararlanma, örgütlerin kendilerine rekabet avantajı sağlayan uygulamalara daha fazla odaklanmaları ve asıl faaliyet alanlarına girmeyen konu ve uygulamalar için bu konu ve uygulamalar konusunda uzmanlaşmış örgütlerden yararlanması durumudur (Çağlar, 2005: 120). Küreselleşen ekonomik gelişmeler örgütlerin bazı alanlarda uzmanlaşıp bazı alanlardan çekilmesini de beraberinde getirmiştir. Örgütlerin bazı hizmetleri dışarıdan bir örgüte yaptırması aynı zamanda ekonomik ve verimli bir yöntemdir (Türksoy, 2005: 11).

Bugün örgütler dış kaynaklardan yararlanmayı stratejik olmayan amaçlar kadar stratejik amaçlar içinde kullanmaktadır. Örgütlerin dış kaynaklardan yararlanmasının temel sebepleri, operasyonel (verimlilik), finansal (maliyet) ve insan kaynakları olmak üzere üç grupta toplanabilir (Tetik ve Ören, 2007: 77).

Yoğun bir rekabet ortamında örgütlerin faaliyet gösterdikleri pazarda başarılı olabilmesi, ürettiği mal veya hizmetlerin rakiplerininkilerden farklı, üstün ve ekonomik olmasıyla yakından ilişkilidir. Örgütün farklı, üstün ve ekonomik bir mal veya hizmet ortaya koyabilmesi için öncelikle temel faaliyet alanına odaklanması gerekmektedir. Temel yeteneğin geliştirilmesi ile rekabet edecek örgütler daha başarılı olabilirler (Türksoy ve Türksoy, 2007: 86).

Örgütlerin sahip olduğu temel yeteneklerin sınırlı olduğu düşünüldüğünde, her örgütün yeteneklerinin kullanmadığı işleri diğer örgütlere yaptırma düşüncesi, ekonomik verimliliğin bir gereğidir. Böylece örgüt hem kaynak tasarrufu sağlarken, hem de örgütsel yapı olarak küçülerek kendisinin çok iyi bildiği bir iş üzerinde yoğunlaşma fırsatını elde etmektedir (Mucuk, 2014: 182-183).

Öğrenen Örgütler: İnsanlar hayatlarını devam ettirebilmek için ihtiyaç duyduğu bilgi, beceri, tutum ve davranışlarının çoğunu öğrenerek elde etmektedir. Nasıl davranacağını, çalışacağını ve öğreneceğini dolaylı veya dolaysız yöntemlerle öğrenir. Öğrenme; doğumla başlayan ve hayat boyu süren bir süreçtir. Öğrenme seviyeleri bireysel, takımlar halinde ve örgütsel öğrenme olmak üzere üçe ayrılabilir (Basım ve Şeşen, 2009: 45,47).

Günümüzün değişen çevre koşullarında örgütler değişim ve gelişime uyum sağlamak için sürekli bir öğrenme ve elde ettikleri bilgiyi uygulamaya koyabilme becerisine sahip olmaları gerekmektedir. Klasik eğitim programları örgüt temelinde kolektif ve sürekli bir öğrenmeyi mümkün kılmamaktadır. Bu yüzden yenilikçilik ve yaratıcılığın, gelişmelere sürekli uyum sağlayabilen esnek yapının rekabette taşıdığı önem örgütlerin öğrenen örgütlere dönüşümünü gerektirmektedir (Efil, 2010: 425-426).

Örgütsel öğrenme, örgütün yeni davranışlar kazanmasında ana faktördür. Bu manada öğrenme, örgütün çevresinde meydana gelen değişimler sonucunda ortaya çıkmaktadır. Mevcut bilgi, beceri, tutum ve davranışlar, değişen çevre karşısında ortaya çıkan yeni yapı, süreç ve uygulamalarla uyumsuzluk gösterebilir. Bu durumda örgütler öğrenmeyle bu sorunun üstesinden gelebilir (Dinçer, 2008: 45).

Örgütsel öğrenme, örgütlerinde insanlar gibi yaşadıkları, öğrenerek büyüdükleri, değiştikleri ve geliştikleri varsayımına dayanan bir değişim yönetimi tekniğidir. Örgütlerde insanlar gibi faaliyet gösterdikleri çevrede değişen şartlara uyum sağlamak için sürekli öğrenmek zorundadır. Öğrenen organizasyon kavramı Peter Senge’nin Beşinci Disiplin kitabı ile iş dünyasının gündemine gelmiştir. Senge öğrenen örgütler için sonuç oluşturma potansiyellerini sürekli genişleten, yeni ve coşkun düşünceyi besleyerek, kolektif özlemlere gem vurulmayan ve çalışanlara birlikte nasıl öğrenebileceği konusunu sürekli bir keşif fırsatı veren örgütler olarak tanımlamıştır (Senge 1993’ten Aktaran, Gürüz ve Gürel, 2009: 107). Öğrenen örgütün temel felsefesi, paydaşlarından öğrenebileceğinin maksimumunu öğrenmektir. Bu örgüt her fırsatta öğrenme yolunu arar ve paydaşlarıyla sürekli iletişim halinde kalarak, onlarla kendisi arasında öğrenme ve öğretme ilişkisi geliştirir. Bu örgütteki yöneticilerin en büyük sorumluluğu öğrenmeyi teşvik eden bir öğrenme ortamı oluşturmak, örgüt iklimi yaratmak ve sürdürmektir (Basım ve Şeşen, 2009: 67).

Amaçlara Göre Yönetim: Çalışanların örgütsel amaçlarda işbölümü vasıtasıyla payına düşeni yapmak için motive edildiğinde ve yapmayı üstlendiğinde işini yapabilmek için çaba sarf edeceği ve böylelikle örgütün etkililiğini yükselteceği düşüncesine dayanarak geliştirilen bir yöntemdir (Başaran, 2004: 193).

Örgüt amaçlarının başarıyla yerine getirebilmek için yapılması gereken işlerin planlanması, elde edilecek başarının dönem dönem incelenmesi ve işlerin yürütülmesi aşamasında ortaya çıkabilecek sorunların çözülmesi amacıyla yöneticilerle alt kademedeki çalışanların sistematik, düzenli ve belirli sürelerde bir araya gelmeleriyle ilgili uygulamalardan oluşan sürece amaçlara göre yönetim denmektedir (Dinçer, 2008: 124-125). Amaçlara göre yönetimden beklenen motivasyon etkisinin sağlanması için amaçların saptanması aşamasında çalışanların katılımı son derecede önemlidir. Ayrıca çalışanlara amaçların başarılmasıyla ilgili olarak sürekli bir bilgi paylaşımında bulunulması ve yetki devrine gidilmesi, açık, adil, objektif ve empatik bir bakışa sahip performans değerleme sisteminin uygulanması gerekmektedir (Efil, 2010: 252).

Stratejik Yönetim: Örgütün uzun vadeli hayatını sürdürebilmesi, rekabet üstünlüğü elde edebilmesi ve dolayısıyla ortalama karın üzerinde bir kazanç sağlayabilmek için mevcut üretim kaynaklarının etkili ve verimli kullanılması olarak tanımlanır (Ülgen ve Mirze, 2013: 28).

Stratejik yönetimin özündeki düşünce gelecekte ne yapılacağıyla ilgili değildir. Stratejik yönetimin asıl amacı belirsiz ve görünmeyen bir gelecekte, istenen olayların oluşması hedeflenen noktaya varılabilmesi için şimdi, neler yapılması gerektiğinin bilinmesidir (Efil, 2010: 17).

Stratejik Ortaklıklar: İki veya daha fazla örgütün, yeni bir isim ve kimlik altında bir örgüt kurmadan, sadece belli varlık ve yeteneklerini birlikte kullanarak, önemsedikleri belirli amaçların gerçekleştirilmesi amacıyla anlaşmaya dayalı işbirliği yapmaları, stratejik ortaklık olarak belirtilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2013: 362).

Örgütler arasındaki yardımlaşma ve dayanışma sürekli değişik boyutlarla mevcut olmuştur. Özellikle küresel rekabet, uluslararası pazar şartları örgütleri başka örgütlerle işbirliğine ve stratejik ortaklıklar oluşturma çabasına yöneltmiştir (Koçel, 2013: 419).