Hizmetkâr Liderlik

Hizmetkar liderlikten bahsetmeden önce bu anlayışın özünde yer alan hizmet ve hizmetkar kavramına değinmek gerekir. TDK hizmeti; “birinin işini görme veya birine yarayan bir işi yapma”, hizmetkârı ise “ücretle iş gören genellikle erkek işçi” olarak tanımlamaktadır (TDK, 2015). Hizmetkârın karşıtı ise “efendi” şeklindedir. Liderin yapması gereken en önemli görev örgütünün başarılı olmasını sağlamaktır. Günümüzde pek çok sayıda farklı liderlik tarzı bulunmaktadır. Çalışan odaklı ve pozitif liderlik anlayışlarından birisi olan hizmetkâr liderlikte bu anlamda önemli liderlik tarzlarından birisidir.

Hizmetkâr liderlik anlayışı, özellikle temel insani değerleri önemser ve hizmetkâr liderler çalışanları ve takipçileri için bir güç odağı konumuna gelir. Hizmetkâr liderler çevresini iyi analiz eden ve tehlikeleri öncesinde sezip onlardan haberdar olan, çalışanlarını ve takipçilerini bu tehlike ve olaylardan uzak tutan kişilerdir. Kısacası hizmetkâr liderler ömürlerini başkalarının mutluluğuna ve huzuruna adamış olan kişilerdir (Bakan ve Doğan, 2012: 10).

Hizmetkâr liderlik anlayışının temelinde sevgi vardır. İnsana verilen değer, samimiyet ve durumu, konumu, yaşı ne olursa olsun saygı duy(ul)mak, vardır. Hizmetkâr liderlik anlayışının temeli Hermann Hesse’nin “Doğuya Yolculuk” adlı hikâyesine dayanır. Doğuya özgü hizmetkârlık anlayışını, batıya özgü liderlik anlayışıyla harmanlayan ve içine sevgi, maneviyat ve hoşgörü katılan bir yapı oluşturulur. İşin özü, liderler “güçle” değil sevgiyle yöneten kişilerdir. Çalışanlar yaptıkları işe gönülden bağlı ve inanıyorlarsa ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışacaklardır. Bu da örgütsel manada başarıyı getiren önemli faktörlerden birisidir (http://www.temelaksoy.com/Hizmetkar-Liderler/)

Hizmetkâr liderler toplumun ihtiyaçlarını, beklentilerini kendi beklenti ve ihtiyaçlarının üzerinde tutar. Toplumun gelişmesine öncülük eder. Bunu yapabilmenin yolu kişisel ego ve benliğine hâkim olabilmektir. Kendisini ihmal pahasına hayatını diğer insanlara adar. Aslında benlik takıntısını ve egoizmini yenen insan birçok şeyi başarabilecek güce sahiptir. Geçmişten günümüze gelen tüm kutsal kitaplar, ahlak kitapları, sosyoloji, psikoloji, eğitim ve beşeri bilimlerde verilmiş tüm eserlerde egoizmin ve benlik takıntısının insanların en büyük düşmanı olduğundan bahsetmektedir. İşin temelinde hep vurgulanan “sevgi” vardır. Hizmetkâr liderler çevrelerini olduğu gibi gören ve kabul eden, bir nevi insanların dertleriyle dertlenen kimselerdir (Fındıkçı, 2009). Hizmetkâr lider, başarı için, kişisel çıkarlarından ve egolarından daha çok çalışanların gelişim ve ihtiyaçlarına yönelerek örgütü başarıya taşımayı hedeflemektedir (Akyüz ve Eren, 2013: 198).

Hizmetkâr lider olabilmek için birçok farklı yazar farklı özelliklerden bahsetmiştir. Hizmetkar liderler; vizyon sahibi olmalı, çalışma değerlerini ve davranış normlarını tanımlamalı, ortaklarla takipçiler için ortam oluşturmalı ve hizmet bilinciyle hiyerarşinin en altında bulunmalıdır (Blanchard ve Hodges, 2003’ten Aktaran, Çakar, 2013).

Davranış bilimcileri Greenleaf’ın felsefesinden 10 farklı liderlik özelliği çıkarmışlardır. Bunlar; dinleme, empati, iyileştirme, farkındalık, ikna, kavramlaştırma, öngörü, hizmetkârlık, insanların gelişim ve büyümesine bağlılık ve takım oluşturmadır (Russell ve Stone, 2002: 146).

Hizmetkâr liderlik, Dünyanın çeşitli yerlerinde ve şirketlerinde uygulanmıştır. Örneğin, Southwest Airlines, TD Industries ve Synovus şirketleri hizmetkâr liderlik alanında, Fortune’s 2000-2005 yılları arasında “Top 100 Best Companies to Work for in America” ve “Top Ten Employers” kategorilerinde yer almışlardır (Akyüz ve Eren, 2013: 197-198). Hizmetkâr liderlik anlayışı bizim kültürümüze de yabancı değildir. Burada kültürü meydana getiren en önemli unsurun inanç sistemi olduğunu belirtmek gerekir. İslamiyet dininin temelinde yatan sevgi, saygı ve hoşgörü temeli de hizmetkâr liderlik açısından son derecede önemlidir. Hizmetkâr liderlikle ilgili, İslam peygamberi Hz. Muhammed (S.A.V.), yönetim anlayışında “Bir kavmin efendisi, onlara hizmetkâr olandır” ve “En mükemmel insan, başkalarına en çok yararı dokunan insandır” hadisleriyle bu durumu ifade etmiştir. Liderler örgütsel yapıyı, gelişimi ve sonuçları değiştiren ve iyileştiren kişilerdir. Hizmetkar liderlik uygulamaları geliştirilebilir ve eğitim yoluyla çalışanlara ve yöneticilere kazandırılabilir (Akyüz ve Eren, 2013: 200).

1.4.4.7. Narsist Liderlik

Narsisizm ve narsistlik psikoloji dalından bakıldığında bir kişilik bozukluğu olarak karşımıza çıkar. TDK (2015) Narsist kelimesini “özsever” olarak tanımlamaktadır. Narsisizm “özseverlik akımı” olarak nitelendirebilir (https://tr.wikipedia.org/wiki/Narsisizm).

Narsisizm ve liderlik iki zıt kelime gibi görünse de aslında narsisizm liderlerde görülebilen bir kişilik bozukluğudur. Özellikle gücün sarhoş ettiği liderlerde daha fazla görülebilen bir rahatsızlık olarak ortaya çıkar. Yıkıcı ve olumsuz bir hava estirebilir. Narsist kişilerin genel anlamda özelliklerinden bahsedersek; bu kişiler kendilerini çok üstün görerek beğenilme ihtiyacı duyarlar. İnsanlara istedikleri gibi davranarak, kendilerini başkalarının yerine koymayı asla düşünmezler. Ben merkezlidirler ve her şeyin kendisinde olduğunu mükemmel ve kusursuz bir zekâya ve hayal gücüne sahip olduklarını düşünerek özel olduklarını ve daha çok onları anlayabilecek insanlarında çok zeki ve üstün kişiler olabileceğini düşünürler. Çıkarcı ve insanların zaaflarını kendi amaçları doğrultusunda çekinmeden kullanabilen, ben merkezli olduklarından başkalarının başarılarını, hissettiklerini, varlıklarını vb. gibi unsurları kıskanırlar ve bunu yaparken aynı zamanda kıskanıldıklarını düşünürler. Kısacası kendini beğenmiş, ukala ve küstah sıfatları bu kişilik özelliği için söylenebilir (http://www.psikiyatr.com/kisiliknarsist.htm)

Narsistik kişilik bozukluğu için teşhis kriterleri aşağıdaki şekilde özetlenebilir (APA, 2000’den Aktaran Rosenthal ve Pittinsky, 2006: 619):

• Kendini beğenmişlik – Büyüklük duygusu,

• Sınırsız başarı veya iktidar fantezileri ile meşgul olma, • "Özel" veya benzersiz bir durumda olduklarına inanç,

• Başkalarının kendisine aşırı hayranlık beslemesine olan ihtiyacı, • Mantıksızlık ve yetki beklentisi,

• Kişilerarası sömürü, • Empati eksikliği, • Haset – Gıpta,

• Kibirli davranışlar veya tutumlar.

Narsist kişiler aynı zamanda savundukları görüşün kabul görmeyeceğini bilip buna göre hareket ederler. Bu yüzden amaç önce kendini tatmin etmek olacaktır. Her narsist, lider değildir ama her liderde narsizm özellikleri az da olsa bulunmaktadır. Liderler başarıya ulaşabilmek için aykırı metotlar ve bambaşka sistemler geliştirirler. Gidecekleri yol uzun varacakları hedef engebelidir ve bu yolda giderken karşılarında hallerinden memnun ve

memnun rolü yapan çaresiz bir topluluk vardır. Bu topluluk içinde kendilerine destek veren birkaç kişi var yada yoktur. Kişisel ego, marjinallik ve güçlü karakter özellikleri bu tarz liderlerde bulunur. Zamanla narsist kişiler dikta ve tek güce dönüşürler. Bu liderler, yanlarında çalışanlardan kendi yerlerine asla birini hazırlamazlar. Genellikle bir yardımcı seçerler. Bu yardımcılarda çoğunlukla, narsist özellikleri hiç olmayan, güçsüz bir kişilik yapısına sahip olan insanlardır. Bu kişiler narsist lidere cepheye giderken en ön safta lazımdır. Böylece stratejik konularda fikir beyan edileceği zaman yanındakilerin düşünce yapısının gelişmemiş olmasını sağlamakta ve bu narsist liderin işini oldukça kolaylaştırmaktadır (http://www.sosyalhizmetuzmani.org/narsisizmveliderlik.htm).

Narsist liderin önemli özelliklerinden biriside hitabet ve ikna gücüdür. Burada yapılması gereken şey savunulan düşüncenin ikna edilerek topluluklara inandırılmasıdır. Lider güçlü karakterdir ve bunu narsist kişiliklerine borçludur. Lider toleranslı davranabilir ancak hoşgörü göstermez. Narsist kişilik ile lider arasında en büyük fark; lider, bir yol, bir düşünce bir fikir ile hareket eder, narsist ise tek başına kendine odaklanır. Sezar, Mısır firavunları, diktatörler bu gruptaki liderlerin örneklerindendir (http://www.sosyalhizmetuzmani.org/narsisizmveliderlik.htm).

Baltaş’a göre (http://www.acarbaltas.com/makaleler.php?id=70) narsist liderlerin 6 özelliği vardır. Bunlar şu şekilde sıralanabilir:

• Dinlemezler.

• Empati nedir bilmezler.

• Başarı ve güç için önüne geçilmez istek duyarlar. • Eleştirilmekten nefret ederler.

• Yardım almazlar.

• İnsanlara değer vermezler.

Narsistlik kolay ölçülebilir bir olgu değildir. Anlaşılması mümkündür ancak hiç kimse narsist olduğunu çoğu zaman kabul etmeyebilir. Bu konuda Chatterjee ve Hambrick (2006) bilgileri kamuoyuna açık bilgisayar yazılım ve donanım şirketlerinde 105 CEO ile narsist liderliği ölçmek amacıyla bir araştırma yapmışlardır (Chatterjee ve Hambrick, 2006: 19). Narsist liderliği ölçmek amacıyla altı farklı göstergeyi dikkate almışlardır. Bunlar aşağıdaki gibidir (Chatterjee ve Hambrick, 2006: 22):

• Şirketin yıllık raporlarında CEO’nun fotoğrafının şöhreti/belirginliği. • Şirketin basın bültenleri CEO'nun şöhreti/belirginliği.

• Röportajlarında ne sıklıkla ‘ben’ ifadesini kullandığı.

• Kendisinden sonra gelen şirketin en yüksek düzey yöneticiyle arasındaki gelir farkı. (Nakit – Nakit Olmayan)

Yönetimsel açıdan bakıldığında liderin narsist bir kişilik özelliğine sahip olduğunu varsayarsak, onun için örgütte her şeyi bilen odur, gerisi teferruattır. O olmazsa örgüt biter. Her şey ona bağlıdır. Kısacası narsistler “büyük dağları ben yarattım”’cılardandır. Örgütün diğer çalışanlarını kolaylıkla aşağılayabilir, acımasızca eleştirebilir, ilgisiz davranabilirler (http://www.psikiyatr.com/kisiliknarsist.htm).

1.4.4.8. Babacan Liderlik

Son yıllarda gerek iletişim alanında ortaya çıkan gelişmeler ve gerekse Dünya’nın giderek küresel bir köy halini alması, artık her insanın farklı kültürler hakkında kolaylıkla bilgi edinebilmesi, insanoğluna farklı kültürlerde farklı tarzlar olduğunu göstermiştir. Özellikle bambaşka kültürlerdeki insanların iş yapış ve yaşayış tarzı, onları etkileyen liderlerin özelliklerinin merak edilmesi bu konuda çok etkili olmuştur.

Babacan liderlik yaklaşımı olarak bilinen bu yaklaşım genellikle Asya ve Ortadoğu ülkelerinde yaygın olarak görülmektedir. Ülkemizin Asya ve Ortadoğu ülkeleri gibi kolektivist bir yapıya sahip olması ve güç uzaklığı bakımından benzer ve babacan bir yapıya sahip olması sebebiyle, ülkemizde babacan liderlik yaklaşımı gibi bir anlayış kabul görebilir (Cerit, 2012: 38).

Babacan lider, otokratik liderlik özelliklerinin bazılarını göstermekle birlikte çalışanlarıyla bir aile ortamındaki birey gibi ilgilenmektedir. Ancak bu aşamada hem bir ilgi hem de bir kontrol mekanizmasının olduğunu belirtmek gerekir. Lider çalışanlarını ailenin bir ferdi olarak gördüğü için bazen onlara danışmadan ve onlar adına bazı kararlar alabilir ve uygulayabilir. Genellikle babacan lidere çalışanlarına aileden birisi gibi baktığı ve örgütte aile ortamı oluşturmaya çalıştığı için olumlu yaklaşılmaktadır. Aile ortamı oluşturmanın olumlu etkileri olabileceği gibi bazı olumsuz yanları da ortaya çıkabilir. Örneğin lider bazı çalışanları kayırabilir veya kendisine daha yakın çalışanlara ayrıcalıklı davranabilir. Bu noktada unutulmaması gereken en önemli unsur, eğer babacan lider çalışanlarına yeterli ilgiyi göstermezse otoriter lidere dönüşür ve çalışanları tarafından eleştirilebilir (Erben, 2004: 351). Babacan liderlik yaklaşımın benimsendiği örgütlerde, çalışanlar ve lider arasında genellikle iyi niyetli ve yardımsever davranışlar gösterilmektedir. Ancak belirtildiği üzere bazen bu iyi niyet yerini çıkarcı davranışlara bırakabilmektedir (Köksal, 2011a: 106).

• Otoriter liderlik, lider ve çalışan arasında güven ve adaletsizlik durumunu ortaya çıkarır. Mutlak otorite astlar üzerinde negatif etkiye sebep olabilir. Ayrıca otoriter liderlik korku ve öfkeye de yol açar. Güven duygusu, kişiler arası adalet algılanmasıdır. Otoriter liderler çalışanlarına çok az saygı gösterirler ve hatta hiç saygı duymazlar.

• Hayırsever liderlik, hayırseverler liderlik algılarını adil olmakla geliştirerek lidere olan güveni arttırır.

• Ahlaki liderlik, ahlaki liderlik olumlu algıları ve adaletli olarak geliştirerek lidere olan güveni etkiler.

Bu üç boyut birlikte ele alınacak olursa; otoriterlik, çalışan üzerinde etkili kontrole sahip olmak demektir. Çalışanların liderlerine sormadan bir işe kalkışması veya karar alması mümkün değildir. Hayırsever’ler ile çalışanlarının arasında iyi bir ilişki söz konusudur. Bu yöntemde asıl amaç, çalışanların yönetilmesi ve yönlendirilmesinde dikkatle ve samimi bir çalışma ortamı yaratmaktır. Çalışanlar memnun olduklarında iyi iş çıktıları elde etmek kolaylaşacaktır. Son olarak ahlaki liderlik’te, adil ve etik kararlar yönetimde etkili olacak, böylece çalışanların hepsi etik davranış gösterecek ve herkes bu örgütte çalışmaktan mutlu olacaktır (Anwar, 2013: 109).

Yönetimsel olarak ele alındığında bu liderlik yaklaşımının işletme performansına ve fonksiyonları üzerinde pozitif bir etki bıraktığı görülmektedir. Liderin çalışanıyla yakın ilişki kurmasını temel alan babacan liderlik, çalışan verimliğini arttırarak işletmenin sonuçlarına olumlu katkılarda bulunur. Ayrıca çalışanlarda örgütsel bağlılık ve iş tatmininin de artmasına yardımcı olur (Köksal, 2011a: 120).

1.4.4.9. Simbiyotik Liderlik

Simbiyosis Latince’den dilimize ortak yaşam, birlikte yaşama olarak geçmiştir (http://tl.wikipedia.org/wiki/Simbiyosis). Daha çok biyoloji kökenli bu terim kökenini ve türlerini doğada türler arası olumlu ilişkiler olarak tanımlanabilir. İki veya daha fazla türün bu tipte bir ortak yaşamda her iki tarafında yarar sağlaması durumuna göre üçe ayrılır; kommensalizm, parazitizm, protokooperasyon - mutualizm. Kommensalizm, birlikte yaşayan türlerden sadece tek birinin fayda sağladığı bir yaşam türü. Kommensal yaşayan türler, birbirlerinden ayrı olduklarında da yaşamlarına kaldıkları yerden devam edebilir. Protokooperasyon, her iki tarafın da birbirinden karşılıklı olarak faydalanması anlamındadır. Mutualizm ise, artık birlikte yaşamak bir anlamda evrimsel açıdan bir zorunluluk haline

dönüşmüş simbiyoz anlamına gelir. Parazitizm canlılar arası birlikteliğin bir tarafın zarar görmesi şekline dönüşmesidir (Tübitak, 2014).

Örgütsel manada simbiyotik ortamı incelediğimizde bir organizasyonun çevresinde ilişki halinde bulunduğu pek çok unsur vardır. Örgütün faaliyet gösterdiği çevre, örgütün ait olduğu endüstri çevresi ve örgütün dışında kalan dış çevre gibi alanlardan oluşmaktadır (Kozak, 2012: 35). Günümüz örgütleri diğer örgütlerle çeşitli paylaşımlar ve ilişkiler geliştirmektedirler. Bunun önemli nedenleri arasında ekonomik ve çevresel koşullar yer almaktadır. Zor şartlarla baş edebilmek için pek çok örgüt bir araya gelerek ortak hareket etmektedir. Buradaki asıl amaç, karşılıklı fayda elde etmektir (Köksal, 2011b: 56). Simbiyotik liderler, farklılıkları bir araya getirerek, paylaşım sağlayan ve bu yolla da ilişkileri geliştiren ve bunu sürekli olmasını sağlayan kişilerdir (Alpaslan Danışman, 2013: 146).

1.4.4.10. Süper Liderlik

Klasik liderlikten bahsedildiğinde akla ilk gelen bir kişinin başkalarına iş yaptırabilme fikridir. Lider etkileme kapasitesine sahip kişidir. Lider için bazen ‘karizmatik’ bazense ‘kahraman’ ifadeleri kullanılır. Lideri tasvir edecek olursak bir atın üzerinde güce ve komuta yetkisine sahip takipçilerine ‘beni takip edin’ diye bağıran kişi denilebilir. Bunu birçok tarihsel figürde görmemiz mümkündür; Sezar, Napolyon, Washington vb. (Manz ve Sims, 1991: 18).

Süper liderlik, kendi kendine liderlik, tüm çalışanların enerjisini sahip olduğu liderlik biçiminden almaktadır. Süper liderler temel olarak, kendi geleceğini doğru belirlemeye çalışan ve yeteneklerini tanıma ve geliştirme konusunda sürekli çabalayan kişilerdir. Çalışanları tanımadan, sahip oldukları beceri ve eğitimleri bilmeden insan kaynağının geliştirilmesi imkansızdır. Bürokrasinin çok olduğu örgütlerin liderleri, örgütün sahip olduğu tek düzelik ve emir komuta zincirinin kuvvetli olması nedeniyle kendilerini yönlendirmekten ziyade başkalarını yönlendirme yolunu seçmektedirler (Çelik, 2007: 75).

Süper lider; “başkalarına kendi kendilerinin liderleri olmaları için liderlik eden onlara yol gösteren kişiler” olarak tanımlanabilir (Manz ve Sims, 1991: 18). Süper liderler fark yaratan, takip eden, büyük hayaller kuran, yeni fikirler üreten, sorumluluk almasını bilen, öğrenen ve gelişime açık, saygılı, risk alan ve hareket geçip liderliği anlayan kişilerdir (Gökalan, 2012).

Süper liderlik yedi adımdan oluşan bir sürece sahiptir. Bunlar aşağıdaki gibi sıralanabilir (Manz ve Sims, 1991: 33):

• Kendi kendine liderlik modeli oluşturma.

• Kendi kendine belirlenen amaçları teşvik etmek, cesaretlendirmek. • Pozitif düşünce deseni/ortamı oluşturma.

• Ödül ve yapıcı eleştiriler yoluyla kendi kendine liderliği geliştirmek. • Ekip çalışması ile kendi kendine liderliğin geliştirilmesi.

• Kendi kendine liderlik kültürünün kolaylaştırılması.

Kendi kendine liderlik ve süper liderlik arasında aslında çok küçük bir fark vardır. Kendi kendine liderlik, kişinin kendi kendini etkilemede ve motive etmede kullanabileceği davranışlar ve davranışlar üzerinde yoğunlaşır. Süper liderlik ise, başkalarını yöneten insanlar için geçerli bir yaklaşımdır. Süper liderler çalışanların kendi kendilerine lider olabilecek bir sistem geliştirerek bu sistemi uygular (Çırpan, 1997: 58).

Manz ve Sims’in (1991: 23), yaptığı araştırmalar sonucunda kendi kendine liderlik stratejilerini davranış odaklı stratejiler ve bilişsel odaklı stratejiler olmak üzere iki temel grupta toplamışlardır.

Davranış odaklı stratejiler şu şekilde sıralanabilir (Sims ve Manz, 1991: 24): • Kendi kendini gözlemleme.

• Amaçları kendi kendine belirleme. • İşaretlerin yönetimi.

• Prova yapmak.

• Kendi kendini ödüllendirme.

• Kendi kendini cezalandırma/eleştirme

Bilişsel odaklı stratejiler ise şu şekildedir (Manz ve Sims, 1991: 24): • Doğal ödül stratejileri;

Yeterlilik duygusu. Kendini kontrol duygusu. Amaç duygusu.

• Doğal ödülleri düşünmeye odaklanma. • Etkili düşünce kalıpları kurulması;

İnançlar ve varsayımlar. Hayaller.

Kendi kendine konuşma.

Organizasyonda kendi kendine liderliğin uygulamaya başlamasıyla birlikte çalışanlar lidere bağımlı durumdan bağımsız bir duruma geçmektedir. Bu yaklaşımın özünde,

çalışanların potansiyelinin tam olarak ortaya çıkarılması vardır. Eğer çalışanlar kendi kendilerini yönetirlerse, hem kapasitelerini ve yeteneklerini arttıracaklar hem de örgüt belirlenen amaçlara daha kolay ulaşacaktır (Çırpan, 1997: 62).

Sonuç olarak kendi kendine lider (Manz ve Sims, 2001: 13-14): • Konuşmaktan daha çok dinleyicidir.

• Çok soru sorar ve daha az cevap verir.

• Sonuçlardan korkmaz hatta hatalardan öğrenmeyi teşvik eder. • Bilgiyi saklamak yerine paylaşır.

• Uygunluğu değil yaratıcılığı teşvik eder.

• Yıkıcı rekabeti değil, ekip çalışması ve işbirliğini teşvik eder. • Bağımlılık yerine bağımsızlık ve dayanışmayı teşvik eder. • Uyumlu takipçiler yerine kararlı kendi kendine liderliği geliştirir. • Çalışanları kendi kendilerine liderlik etsin diye liderlik eder.

• Kendi kendini yöneten ekipler, sanal ekipler, uzaktan çalışma gibi kendi kendine liderliği destekleyen örgütsel yapılar kurar.

• Kendi kendine liderliği destekleyecek iç ağ ve internet üzerinden bilgi sistemleri oluşturur.

• Kurum genelinde bütünsel bir kendi kendine liderlik kültürünün oluşturur.

Bu anlayış her ne kadar kişinin kendi kendini geliştirmesi ve liderinin onu kendisini geliştirmeye motive etmesi ve çabalamasını savunsa da her duruma bir liderlik anlayışının uygun olması mümkün değildir. Bu anlayışta dikkate alınması gereken önemli noktalar kültürel farklılıklar, kişilik farklılıkları ve farklı özelliklere sahip çalışanlar olduğu gerçeğidir (Doğan ve Şahin, 2008: 158). Ayrıca bu anlayışın önemli eksikliklerinden bir tanesi örgütsel öğrenmeyi göz ardı etmesidir (Yalçınkaya Akyüz, 2002: 113).

1.4.4.11. Örtülü Liderlik

Örtük liderlik teorisine göre, kişilerin sahip olduğu zihinsel algılamaları kişinin zihninde lider tipini kategorize eder. Bu kategorizasyon kişinin beklenti ve tahminlerine dayanarak gelişebilir ve değişebilir. Kişinin sahip olduğu genel bilgisi ve inançları gibi unsurlar lider tipini etkilemektedir (Lord ve Maher 1991’den aktaran Holmberg ve Akerblom, 2006: 313).

Örtülü liderlik yaklaşımında baştan belirlenmiş net bir lider yoktur. Bir grupta veya toplulukta potansiyel lider, ancak çalışanlarının kendisini lider olarak algılaması ve

benimsemesi ile ortaya çıkar. Lider kişi çalışanlarının ona liderlik atfetmesiye oluşur. Herkesin zihninde hayalinde sahip olduğu bir lider imajı, karakteri mevcuttur (Tabak vd., 2010: 2).

Örtülü liderlik teorileri nesneler, olaylar, kişiler ya da durumlar ve tekrarlanan tecrübe ile zamanla yavaş yavaş geliştirilebilir. Örtük liderlik teorilerinin çeşitli kişisel ve kültürel faktörleri yansıtması beklenebilir (Konrad ve Kranjcec, 1997: 43). Örtük liderlik teorilerinin zaman içerisinde istikrarlı bir görünüme sahip olup olmayacağı yada değişikliğe yatkın olup olmaması tartışma konusudur (Holmberg ve Akerblom, 2006: 313).

Kişinin zihninde oluşturduğu liderlik tipi, bulunduğu kültüre, yaşına, cinsiyetine, kişilik özelliklerine, toplum yapısına ve birçok faktöre göre değişkenlik gösterebilir (Özalp Türetgen ve Cesur, 2010; Tabak vd., 2013). Türkiye’de konu hakkında yapılan çalışmaların yetersiz olması bu liderlik tarzının özelliklerini genel olarak değerlendirmemizi zorlaştırmaktır.

1.4.4.12. Toksik Liderlik

Toksik genellikle sağlık alanında kullanılan bir terim olup kelime anlamı “zehirli” manasındadır (http://www.saglikterimleri.com/5592-toksik-nedir.html). Sağlığa zararlı olan, zarar veren anlamı da mevcuttur (http://www.nedirnedemek.com/toksik-etki-nedir-toksik- etki-ne-demek). Zehir kelimesi çoğunlukla olumsuzluk manasında kullanılır.

Liderlik literatürüne bakıldığında, özellikle son yıllarda, farklı liderlik özelliklerinin ve tarzlarının oluştuğu görülmektedir. Toksik ve liderlik terimlerinin bir araya gelmesi, bu tipteki