Liderlik örgütteki en önemli unsurların başında gelir. Lider, örgütteki tüm süreçleri yöneten ve yönlendiren, sürükleyen ve devam ettiren çalışanlarını belirli amaç ve hedefleri gerçekleştirmek üzere motive eden kişidir. Örgütsel değişimin gerçekleştirilmesinde en önemli rollerinden birisi lidere düşmektedir. Lider örgütünü değişime hazırlayacak, çağı yakalayacak, aksaklıkları, eksiklikleri tespit ederek yola devam ederken karşılaşabileceği güçlükleri ve engelleri unutmadan değişimde bir nevi dinamo görevi görecektir. Özellikle örgütlerde kültürel ve bireysel değişimde lider davranışlarının çok önemli olduğu vurgulanmıştır. Lider örgütün iç ve dış çevresini ve çalışanlarını değişime uyumlaştırarak değiştirmenin peşine düşecektir. Günümüz koşullarında değişemeyen örgütlerin liderlerinin çoğunlukla statükoya bağlı liderler olduğu görülmektedir.
Değişimin bir belirsizlik ortamı olduğu gerçeğinden hareketle, aniden karşılaşılan sorunları çözebilmek için, yenilikçi, yaratıcı ve esnek davranışlara ihtiyaç vardır. Özellikle değişim dönemlerinde örgütün yaşam seyrine hakim, etkileyen ve etki oluşturan, insanları ve olayları harekete geçirebilen lider davranışları gereklidir. Lider değişim durumlarında ortaya çıkabilecek kaygı ve kuruntuların örgüte sirayet etmesini engellemeli, çalışanların daha aktif kalmasını sağlayarak iyi bir tutum ve iletişim içerisinde hareket etmelidir (Baltaş, 2006: 22).
Liderlik örgütsel değişimin başarısını belirleyen önemli değişkenlerden birisidir. Çekici bir vizyonun paylaşılması ve iletilmesi, vizyonun desteklenmesi, çalışanların kendilerini geliştirmeleri, değişimler için gereken bilgi ve becerilerin kazandırılması ve ortak amaçlara ulaşılması için liderlik etmek önemlidir (Manning, 2012: 263).
Değişim lideri, örgütteki çalışanların amaçlarını, kimlik ve ustalıklarını örgütsel değişimi ihtiyacına göre uyumlaştırmak için mücadele eder. Bunu gerçekleştirebilmek için en kritik sorun bunun ancak güvenli bir çevrede olabileceğidir. Örgütsel değişim sürecinde çalışanlarla el ele vererek, risk ve sorumluluk almalarını sağlamak adına onları teşvik eder (Moran ve Brightman, 2000: 68).
Değişim genel olarak çalışan üzerinde olumsuz ve travmatik bir özelliğe sahiptir. Bu yüzden birçok kişi değişime karşı bir tutum sergilemektedir. Ancak değişim olmadan işletmelerin ayakta kalabilmesi çok zordur. Değişimin hayatın her alanında bir mecburiyet olduğu düşünüldüğünde, liderlerin değişimi yönetebilmeleri ve başarıya ulaştırabilmeleri için belirli özellikleri taşımaları gerekmektedir (Hill, 2010: 16).
Bireysel, örgütsel yada toplumsal anlamda başarı değişime bağlıdır. Değişenin aynı zamanda başarılı olacağı vurgulanmaktadır. Örgütlerinde hiçbir değişiklik yapmayan kişiler
statükocu, hiç gelişemeyen ve başarısız olan yöneticilerdir. Bu yüzden bir yönetici örgütteki başarısı, örgütteki değişiklik ve yenilik yapabilmesi ölçütüne bağlıdır (Aytürk, 2010: 183).
Örgütlerin değişim yetkinliklerini daimi kılabilmek için, örgütteki her düzeydeki değişim liderlerine fırsat vermeleri ve desteklemeleri gerekmektedir. Değişimle bütünleşemeyen örgütlerin hayatlarını tehlikeye attıkları bilinmelidir (Argüden, 2004: 11). Örgütsel değişimi gerçekleştirebilmek ve bu değişimi örgütün tümüne yayabilmek kolay bir iş değildir. Şüphesiz burada en önemli görev örgütün liderine düşmektedir. Lider örgütsel değişimi gerçekleştirebilmek için belirli özellikleri taşımalıdır. Değişim liderinin özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir (Vardar, 2001: 88-89):
• Lider, vizyoner yapısı ve etkili iletişim gücüyle, çalışanlarını ve takipçilerini kolaylıkla etkileyebilme ve ikna edebilmelidir.
• Lider, güçlü ve zayıf olduğu yönleri iyi bilmeli ve işlerinde buna göre hareket etmeli, zayıf yönlerini geliştirmeye açık olmalıdır.
• Lider, stratejik düşünebilmelidir.
• Lider, gerektiğinde risk alabilmeli ve riskten korkmayan bir cesarete sahip olmalıdır. • Lider, belirlenen örgütsel norm ve kurallara inanmalı ve uymalı, bu konuda
çalışanlarına örnek olmalıdır.
• Lider, çalışanlarının kişiliklerini, özelliklerini ve yeteneklerini bilmeli ve onlara bu doğrultuda görevler vermeli ve motivasyon stratejileri geliştirmelidir.
• Lider, gelişime ve öğrenmeye her zaman açık olmalı, çalışanları için öğrenen bir ortam oluşturmalıdır.
• Lider, sürekli geliştirmeye açık, istekli ve kararlı olmalı, çalışanlarını bu konuda teşvik etmelidir.
• Lider, iyi bir dinleyici ve analitik bir düşünce yapısına sahip olmalıdır. • Lider, etkili bir problem çözme yeteneğine sahip olmalıdır.
• Lider, örgütünün mevcut durumundan daha iyi bir geleceği öngörebilmelidir.
Hill (2010: 17-18) bu özelliklere ilave olarak değişimci bir liderin ayrıca aşağıdaki özellikleri de taşıması gerektiğini belirtmiştir:
• Lider, çalışanları ve takipçileri tarafından becerikli ve güvenilir görünmelidir.
• Lider büyük resmi görebilmeli ve mevcut birimlerin uzun dönemli stratejilerini anlayabilmelidir.
• Lider, değişimin sonucunda, örgütün ve çalışanların hangi faydaları göreceğini, muhtemel sonuçlarını açık bir şekilde ifade etmelidir.
• Lider, değişimi gerçekleştirmek için kilit çalışanları seçebilmeli ve onların desteğini ve işbirliğini kazanabilmelidir.
• Lider, değişimden etkilenecek herkesi aynı mesafede tutmalı ve bağlayabilmelidir. • Lider, değişim vizyonu için çalışanlarını motive edebilmelidir.
• Lider, değişimin fırsatlarını görebilmeli ve bütün pencerelerden bakabilmelidir. • Lider, değişim engellerini ortadan kaldırabilmelidir.
• Değişimi iyi bir şekilde yönetebilmek için, çalışanların değişime hazır hale gelmesi
şarttır. Dolayısıyla lider, bu konuda çalışanlarına yardımcı olmalıdır.
Gerçek bir değişim lideri, daha iyiye odaklanır, mücadeleci, başarı odaklı ve cesaretlidir. Gerektiğinde kişisel olarak inisiyatif alabilir. Hem kendilerini hem de takipçilerini iyi bir şekilde motive eder. Çalışanlarıyla yakında ilgilenir ve iyi bir mizahi yeteneğe sahiptir. Son olarak, makamdan mevkiden daha uzak kalmayı tercih eder (Yalçın, 2002, 97-99).
Yalçın, (2002: 12-17), örgütsel değişim konusunda işletme yöneticilerinin yaptıkları önemli hataları aşağıdaki gibi sıralamıştır:
• Değişime kendilerinin değil, diğerlerinin ihtiyacı olduğu düşünmek. • Etkin bir değişim için, değişimi zorla kabul ettirmeye çalışmak.
• Değişimi ulaşılması gereken amaç ve gidilmek istenen yer olarak görmek. • Değişim için krizlerin en uygun zaman olduğunu düşünmek.
• Performans düşüklüğünün üstünü örtmek için, değişimin gerekli olduğunu savunmak. • Değişimin gerçekleştirilmesi için motive aracı olarak sadece maddi unsurları
kullanmak.
Değişimin kalıcılığını sağlamak için örgütü desteklemek ve liderlik etmek gereklidir. Buradaki en önemli husus liderin değişim söylemlerini sergilediği davranışlarıyla desteklemesidir. Ayrıca değişimi sürekli ve kalıcı kılmak amacıyla örgütün belirli bir kaynak ayırması ve eğitimin önemsenmesi de önemlidir (Argüden, 2004: 11).
Örgütsel değişimde liderliğin ilişkide bulunduğu pek çok alan mevcuttur. Liderlik makro seviyede örgüt kültürü, bireysel ve örgütsel performans, misyon ve stratejiler ve çevresel faktörlerle ilişki içerisindedir. Ayrıca liderlik; örgütsel yapı, örgüt içi sistemler, iş iklimi, yönetim, görevler, bireysel ihtiyaçlar ve değerler ve motivasyon gibi unsurlarla etkileşim halindedir (Burke ve Litwin, 1992: 528-530).
Dönüşümcü, karizmatik ve vizyoner liderler dönüşüm sürecinde uygun aşamalarda uygun davranışları göstererek örgütlerinde statükonun değiştirilmesini sağlamaktadırlar. Eski
yöntemlerin işe yaramadığı durumlar ortaya çıktığında bu liderler cazip bir gelecek vizyonu geliştirmektedir. İyi bir vizyon, stratejik ve motivasyonel bir odaklanma sağlar. Aynı zamanda ilham ve bağlılık, ve örgüte net bir amaç getirir (Eisenbach vd., 1999: 84).
Örgütte liderlik olmadan bir değişimin gerçekleşmesi zordur. Özellikle köklü değişimlerin yapılması için, örgütte etkili ve güvenilir bir liderin olmasına bağlıdır. Değişim ve gelişim liderin ortaya koyduğu bir durumdur. Değişimin yönetilmesi süreci değişimden daha önemli ve zordur (Aytürk, 2010: 187-188).
Bir örgütün değişimi hem uygulayabilmesi hem de sürdürebilmesi yönetsel anlamda yetenek ve tecrübe gerektirmektedir (Barlı, 2008: 471). Değişimin uygulanmasının önemli aşamalarından birisi liderliktir. Hayatın her alanında ilkelere dayalı bir kültür oluşturmak; vizyon, cesaret, öğrenme ve gelişme kapasitesine bağlıdır. Öğrenme bunların içerisinde belki de en önemlisidir. Değişimi yöneten liderler, dinleyerek, görerek, yönelimleri keşfeder ve hatalardan ders çıkararak öğrenir ve öğrenen bir lider değişime karşı koymak yerine onu sahiplenir (Özden, 2002: 131).
Hussey 1997 yılında köklü değişimin yönetilmesinde farklı bir model geliştirmiş ve bu modeldeki unsurların ilk harflerinden meydana getirdiği “Değişimi Yönetmenin K.O.L.A.Y.I.” şeklinde modeli ortaya koymuştur. Buna göre harflerin açılımı aşağıda belirtilmiştir (Hussey, 1997: 61).
Kafada canlandırmak. Olayı başlatmak.
Lazım olan desteği vermek.
Ayrıntılı uyguluma planı hazırlamak. Yerinde uygulanmasını izlemek.
Israrla değişim sürecine katılanları onurlandırmak. Bu model Şekil 2.4’de gösterilmektedir.
Şekil 2.4. Köklü Değişime Liderlik Etmenin K.O.L.A.Y.I. Kaynak: Hussey, 1997: 63.
Hussey’in değişimi yönetmede tavsiye ettiği Şekil 2.4’te gösterilen model aşağıda özetlenmiştir (Hussey, 1997: 64-75):
Kafada canlandırmak: Liderin bir vizyon ortaya koyması ve paylaşmasıyla ilgili faaliyetleri içermektedir.
Olayı başlatmak: Lider kendini izleyenleri harekete geçirmeye çalışmaktadır.
Lazım olan desteği vermek: Lider çalışanlarına ilham vererek ve çaba göstermelerini sağlayarak onları daha fazlasını yapabilmeleri için motive etmektedir. Böylece çalışanlar hem yeteneklerinin farkına varmakta hem de potansiyellerini anlamaktadır.
Ayrıntılı uyguluma planı hazırlamak: Lider değişim hayalini gerçeğe dönüştürmek için planlar ve programlar hazırlamaktadır.
6. Israrla Değişime Ayak Uyduranları Taltif ve Takdir Etmek 1. Kafada Canlandırmak 5. Yerinde Uygulanmasını İzlemek 4.Ayrıntılı Uygulama Planı Hazırlamak 3. Lazım Olan Desteği Vermek 2. Olayı Başlatmak
Yerinde uygulanmasını izlemek: Lider planların hazırlanmasından sonra doğru uygulanmasını izlemelidir.
Israrla değişim sürecine katılanları onurlandırmak: Değişimde liderin son adımı ise çalışanların ödüllendirilmesi sağlayarak değişime motivasyonlarını arttırmaya çalışmaktadır.
Örgütsel değişimin gerçekleştirilmesiyle alakalı pek çok modelde liderlik tarzından ve etkisinden bahsedilmektedir. Weisbord (1976) liderliğin örgütü temsil ettiğini belirtirken Waterman ve arkadaşları etkili bir örgütsel değişimin liderlik stilinden geçtiğini vurgulamışlardır. Ayrıca Kotter (1995) çalışmasında değişimin yönetilmesinde liderliğin gerekli olduğuna dikkat çekmiş ve sekiz aşamalı modelinde liderlere değişimin nasıl yönetileceğini aktarmıştır. Mento ve arkadaşları değişim için lider takımımın bulunmasının önemini belirtmişlerdir. Ayrıca pek çok örgütsel değişim modelinde Lewin (1947), Lippitt ve arkadaşları (1958), Burke ve Litwin (1992) gibi liderliğin örgütsel değişimde kilit role sahip olduğu vurgulanmıştır.
Değişimi yönetebilmek için en uygun liderlik tarzı dönüşümcü liderliktir. Beyer (1999), Allen (2003), Dolan vd., (2003), Adair (2005), Tetik (2008), Saylı ve Tüfekçi (2008) gibi yazarlar dönüşümcü liderliğin değişim üzerinde etkili olduğunu belirtmişlerdir. Ayrıca dönüşümcü liderlik teorisyenleri Burns, Bass ve Avolio, Podsakoff gibi araştırmacılar dönüşümcü liderlik teorisinin değişimin üzerinde etkili olduğunu vurgulamışlardır. Bu konuda dönüşümcü liderliğin uygulama aşamaları çeşitli yazarlar tarafından ele alınmıştır. Tichy ve Devenna, Bennis ve Nanus yaptıkları çalışmalar neticesinde dönüşümcü liderlerin uyguladıkları ortak uygulama safhalarını aşağıdaki gibi sıralamışlardır (Yukl, 1994: 360’tan Aktaran Zel, 1997: 240):
1. Değişim İhtiyacının Fark Edilmesi: Dönüşümcü lider, örgütün değişim ihtiyacını fark eder ve örgütte kritik yöneticilere değişim ihtiyacını gerekliliğini açıklayıp onları ikna etmeye çalışır. Ancak örgütte işler yerinde gidiyor, hedeflere ulaşılıyor ve çevresel değişiklilikler adım adım gerçekleşiyorsa kritik yöneticileri ikna etmek zor olacaktır (Eren, 2003: 545). Kriz zamanlarında bunu başarmak nispeten kolaydır (Zel, 1997: 240) ancak değişimi gerçekleştirmek için en uygun zaman işlerin kötü olduğu zaman da olmamalıdır. Bunun sebebi performans düşüklüğü yaşanabileceğidir. Bu durumda çözüm bekleyen çalışanların sabrı taşabilir veya bulunan çözüm kriz giderici olduğundan yön belirleme, vizyon tayin etme, kültürel değişim gibi uzun vadeli olmayacaktır. Bu nedenle vizyon değişiklikleri örgütsel başarının sağlandığı zamanlarda daha kolay gerçekleştirilir (Eren, 2003: 545).
2. Geçişin Yönetilmesi: İkinci olarak geçiş sürecinin iyi bir şekilde yönetilmesi dönüşümcü liderin en önemli işidir. Lider eski yöntemlerin geçerliliğini yitirdiğini ve değişimin şart olduğu düşüncesini, tüm çalışanlar tarafından anlaşılmasını sağladıktan sonra dönüşümü başlatır. Bu safhada sorunların tespiti yapılır ve nelerin değişeceği belirlenir. Bu aşamada lider, özellikle kısa vadeli, geçici çözümlere yönelmemeli ve çalışanlara geçiş sürecinde destekte bulunmalıdır (Zel, 1997: 240-241).
3. Paylaşılan Vizyon Oluşturma: Başarıyı yakalayan örgütlerin ortak yanı, değişen şartlara uyum sağlamalarının yanı sıra belirli bir vizyona, amaç ve hedefe sahip olmalarıdır. Lider, çalışanları heyecanlandıracak ve kapasitelerinin tümüyle ortaya koymalarını sağlayacak ortak bir vizyon yaratmak ve onu canlı tutacak ortamı hazırlamalıdır. Vizyon oluşturulması safhasında tüm çalışanlarının katılımın sağlanması, çalışanların vizyona olan bağlılığını arttıracaktır. Vizyon, değişim ve yeniden örgütlenmeyi isteyen bir örgüt için referans noktasıdır (Ülgen ve Mirze, 2014: 177-179). Çalışanlar tarafından paylaşılmayan bir vizyon herhangi bir anlam ifade etmeyecektir. Lider vizyonu paylaşılır hale getirdikten sonra, çalışanlarla vizyonu bütünleştirmeli ve çalışanların ihtiyaçları ile vizyona ulaşılması durumunda örgütün kazanımlarının uyumlu hale getirilmesini sağlamalıdır (Murat ve Açıkgöz, 2008: 161-162).
4. Değişimin Kurumsallaştırılması: Büyük ve karmaşık yapılardan oluşan örgütlerde, değişim sonucunda elde edilen yeni uygulamaların benimsetilmesi ve yerleştirilmesi liderin, üst düzey yöneticilerin ve kilit yöneticilerin desteğine ihtiyacı vardır. Bundan dolayı, stratejik planlama sürecine çalışanların katılımının sağlanması önemlidir (Zel, 1997: 242).
Dönüşüm sürecinde liderin yüksek performans beklentilerini ve vizyonu karşılamak için ödüllendirilecek davranışları ayarlaması gerekmektedir. Liderlik modellerinin değişimi kurumsallaştırması önemlidir (Eisenbach vd., 1999: 85).
Dönüşümcü lider değişimi kurumsallaştırmalıdır. İstenen değişimin planlandığı gibi gittiğinden emin olmak için, geri bildirim sistemi oluşturarak değişimin ne ölçüde gerçekleştiğini, aksilikler, eksiklerle varsa bunların neler olduğunu bulmalı ve gerekli müdahaleleri yapmalıdır. Değişimin kurumsallaşmasının sağlanabilmesi için en önemli husus geri bildirim sistemin etkin çalışmasının sağlanmasıdır. Ayrıca, kurumsallaşmanın davranışsal boyutu göz ardı edilmemeli, belirli değişikliklerin hemen yerleşmesinin zaman alacağı unutulmamalıdır (Eren, 2003: 546).
Patiar ve Mia (2009) otel bölümlerinin performansı, rekabet ve dönüşümcü liderlik arasındaki ilişkiyi inceledikleri araştırmada, dönüşümcü liderlik tarzının performans üzerinde
etkili olduğunu ortaya koymuştur. Ayrıca yine yapılan başka bir araştırmada liderlik tarzının çalışanların iş tatminini etkilediği, dönüşümcü liderlik tarzı çalışanların iş tatminini yükseltirken, etkileşimci liderlik tarzının ise çalışanların iş tatmini seviyesini düşürdüğü belirtilmiştir (Baltacı vd., 2014).
Değişimin sonsuz, karmaşık ve dinamik bir süreç olduğu düşünüldüğünde, değişimin ancak bilimsel temele dayanan planlı çalışmalarla ve dönüşümcü liderlik özelliklerini taşıyan yöneticiler tarafından yönetilmesi gerekmektedir. Ayrıca değişimin bütün örgüte yayılması ve benimsenmesi için paylaşılan ve açık bir vizyonun olması da önem arz etmektedir (Çolakoğlu, 2005: 76).
Bass (1985: 27), en az iyileşmenin veya değişim derecesinin etkileşimci liderlikle ilgili olduğunu belirtmiştir. Etkileşimci liderlik performansa odaklanır ve çalışanlarla etkileşimi içermektedir. Bir örgütte yüksek düzeyde iyileşme yaşanabilmesi için dönüşümcü liderliğin gerekli olduğunu vurgulamıştır. Ayrıca Daft (2003: 532) etkileşimci liderlik tazrının tüm örgütler açısından önemli olduğunu fakat değişimin yaşanabilmesi için gerekli olan liderlik tarzlarının farklı olduğunu belirtmiştir.
Etkileşimci liderlik tarzının örgütsel değişimle alakalı etkisi değerlendirildiğinde, etkileşimci liderlik tarzına sahip liderlik statükocu, geçmişi muhafaza eden ve yeniliğe kapalı olan kişiler olduğu görülmektedir (Odumeru ve Ifeanyi, 2013: 358-359). Etkileşimci liderlik tarzının özelliklerine bakılırsa, bu liderlerin değişime direnç gösterdikleri, kısıtlı düşünce yapısına sahip oldukları ve pasif kaldıkları söylenebilir.
Etkileşimci liderlik tarzıyla hareket eden liderler, kısa vadeli hedefler, standartlar, prosedürler, kurallar ve kontrol üzerine yoğunlaşmaktadır. Örgütte yeni fikirler, yaratıcılık ve üreten bir anlayışın gelişmesi mümkün değildir. Verimlilik daha çok mali performansla ele alınır ve yönetimsel fonksiyonlarla ilişkilidir (Nikezic vd., 2012: 287).
Özetle etkileşimci liderlik tarzına sahip olan lider, örgütün misyon, yapı ve insan kaynaklarında küçük değişikliklere yapabilirken, dönüşümcü liderlik tarzına sahip lider ise, iş, yapı ve insan kaynağında büyük değişiklikler gerçekleştirir. Ayrıca sadece bununla kalmayıp, örgütün ana politik ve kültürel sistemlerinde de değişikliğe gidebilir (Doğan, 2007: 82-83).
Dönüşümcü liderlik modeli alışılmadık durumlara karşılık verebilmek için en uygun liderlik modelidir. Bu model örgütlerin çevresel değişimlere uyumu konusunda en çok tercih edilen ve kabul gören bir yaklaşımdır. Ayrıca örgüt içinde takımları harekete geçiren, davranışsal kontrolü teşvik eden bir örgüt kültürü sayesinde değişim sürecini kolaylaştırmakta ve değişime olası dirençleri ortadan kaldırmaktadır (İraz ve Şimşek, 2004: 115).
Dönüşümcü ve etkileşimci liderlik tarzı ve örgütsel değişim arasındaki etkileşim incelenmesi gereken bir konudur. Değişen şartlara uyum sağlayamayan veya yenilik, yaratıcı ve değişim felsefesini içlerinde yaşayamayan örgütler hızlı bir şekilde eskimeye başlamaktadır. Bu yönüyle liderlik ve değişim ilişkisi ele alınması gerekmektedir. Dönüşümcü liderler değişimi teşvik eden ve işletmesinde dönüşüm kültürünü oluşturmaya çalışan kişilerdir. Etkileşimciler ise dönüşümcülere nazaran biraz gelenekseldirler. Bu araştırmada belirtilen liderlik tarzlarının değişim üzerindeki etkisi ele alınacaktır. Bir işletmede örgütsel anlamda bir değişim yaşanabilmesi orada bulunan liderin tarzıyla son derece ilişkilidir.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
YÖNETİCİLERİN LİDERLİK TARZLARININ ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM ÜZERİNDEKİ ETKİSİ: ANTALYA İLİ BEŞ YILDIZLI OTEL İŞLETMELERİNDE
BİR UYGULAMA