Örgütsel Teknikler

Örgütsel değişimi gerçekleştirmek için kullanılan pek çok örgütsel teknik bulunmaktadır. Örgütsel değişim için başlıca örgütsel teknikler: İş dizaynı (Dinçer, 2008: 130), örgütsel küçülme, değişim mühendisliği, yalın örgüt, kademe azaltma ve sıfır hiyerarşi, sanal örgütler, (Tokat, 2012: 183-200), örgüt geliştirme (Dinçer, 2008: 4) şeklinde sıralanabilir.

İş Dizaynı Teknikleri: İş dizaynı işin kapsamı ve ilişkilerini belirlemektedir. İşin sosyal ve hukuki görünümünü yeniden yapılandırma amacına ve düşüncesine dönük bir dizi faaliyet sürecidir. Klasik iş görme teknikleri yerine bilimsel iş görme tekniği olarak ortaya çıkan iş mühendisliği örgütsel yapıya yönelik bir müdahale tekniğidir. Bu aşamada iş basitleştirme, iş rotasyonu, iş zenginleştirme ve iş genişletme gibi teknikler işe ve kişiye yöneliktir. Değişimin gerçekleştirilmesinde bu tekniklerden yararlanılabilir (Dinçer, 2008: 130).

Örgütsel Küçülme: Örgütsel verimlilik ve etkinliği örgütsel kaynakların azaltılması ile ilişkilendiren bu teknik, örgüt yönetimlerinin küçülerek daha hızlı ve etkili hareket edebilmesine ve değişimlere daha çabuk uyum sağlayabilmesine neden olmaktadır. Ayrıca böylelikle rekabet üstünlüğü elde etmekte kolaylaşmaktadır (Gürüz ve Gürel, 2009: 103). Küçülme sonucunda örgütte daha az mevki ve çalışan söz konusu olduğundan bu uygulama farklı uygulamalarla (süreç yenileme gibi) karıştırılabilmektedir. Ancak küçülmenin hedefi, daha kıvrak, müşteri istek ve beklentilerine ve gelişmelere hızlı tepki verebilir birimler oluşturmaktır. Küçülme çalışanlar üzerinde olumsuz olarak stres, gelecek korkusu, sıkıntı ve verim düşüklüğüne de sebep olabilmektedir (Mucuk, 2014: 184).

Çalışanların üzerinde ayrıca, iş tatminin düşmesine, örgütsel bağlılığın azalmasına, işe devamsızlığın artmasına ve personel devir hızının yükselmesine, işe yabancılaşmanın artmasına ve dikkatsizliğe neden olan küçülme, gereğinden daha çok çalışana sahip, maliyetleri yüksek ve verimliliği azalan bir örgüt için sıklıkla başvurulan bir kurtuluş yoludur (Genç, 2007: 195).

Kademe Azaltma ve Sıfır Hiyerarşi: Örgütsel küçülmeyle ilgili kavramlardan birisi olan kademe azaltma, örgütün en alt kademesi ile en üst kademesi arasındaki mesafeyi kısaltmak ve aradaki kademelerin sayısını azaltmak amacıyla yapılan bir uygulamadır. Böylelikle örgüt yapısı daha basık bir hale gelir ve yönetim alanı genişler. Ara kademeler mümkün olduğunca kaldırılacağından burada yapılan işler diğer çalışanlar arasında yeniden düzenlenerek paylaşılacak, dolayısıyla bir iş yükü artışı söz konusu olacaktır. Bu uygulamanın temel hedefi, örgütün daha yalın hale gelmesini sağlamak ve karar vericiler ile işi yapanlar arasındaki mesafeyi kısaltmaktır (Koçel, 2013: 423-424).

Örgütsel küçülmeyle ilişkili olan bir diğer kavram sıfır hiyerarşi kavramıdır. Örgütlerde giderek sıfır hiyerarşiye doğru bir gidiş söz konusudur. Sıfır hiyerarşi, örgüt yapısını hiyerarşik açıdan farklı kademeler yerine, küçük ve kendi içinde yeterli ve aynı seviyedeki gruplardan oluşan bir yapıdır (Koçel, 2013: 425). Örgüt yapısının yüksek ve dar olmaktan çıkıp, basit ve geniş bir şekil alması, hiyerarşinin asgari düzeye çekilmesidir. Böylece, hem kaynak hem de etkinlik açısından gereksiz olduğu düşünülen orta kademe yöneticilerin kaldırılması manasına da gelmektedir (Genç, 2007: 192).

Yalın Örgüt: Yalın örgüt tanımın temelinde değer yaratma ilkesi vardır. Yalın örgüt anlayışında, bir örgütte yürütülen tüm faaliyet ve çabaların katma değer yaratıp yaratmadığı dikkate alınarak ve değer yaratmayan aşama ve süreçlerin ortadan kaldırılması esastır (Efil, 2010: 433). Örgütlerde var olan aşırı merkeziyetçi yapı ve otoriter yönetim tarzı yeni bilginin

oluşturulup paylaşılmasını ciddi bir şekilde engellemektedir. Yapı olarak esnek ve yatay örgütlenme biçimine sahip olan örgütlerde bilginin oluşturulup paylaşılması daha kolaydır. Yalın ve esnek olan örgütler, çalışanların yeni bilgiler edinmesini ve diğerleriyle paylaşmalarını desteklemektedir. Bu neden örgüt yapıları değişen koşullara uyum için sürekli gözden geçirilerek yeniden yapılandırılmalıdır (Yalçın vd., 2009: 58).

Yalın örgüt yalın üretim gibi yakın zamanlarda çok kullanılan bir kavramdır. Üretimin yalın olması örgütünde yalın olması gerektiğini belirtmektedir. Yalın örgüt ve üretim kavramları kesin olarak birbirinden ayrılan kavramlar değillerdir (Tikici vd., 2006: 23).

Değişim Mühendisliği: Örgütün rekabet yeteneğini geliştirmesi sadece çalışanların daha fazla çalışmasını sağlamakla değil aynı zamanda çalışanların daha farklı bir şekilde çalışmalarını öğrenmeleriyle olur. Değişim mühendisliği, daha iyi, kaliteli ve hızlı hizmet sunabilmek için örgüt içindeki tüm iş yapma şekil ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılması şeklinde ifade edilebilir. Değişim mühendisliği değişimin planlanması ve kontrolünde yeni bir yaklaşım olarak ortaya çıkmıştır. Örgütsel süreçlerin yeniden tasarımı ve yeni süreçlerin uygulamaya konulmasıdır (Özer, 2008: 180- 181).

Değişim mühendisliği süreçler üzerinden yürütülen bir çalışma olduğundan süreç kavramının ve kapsamının belirlenmesi oldukça önemlidir. Değişim mühendisliğinde fonksiyon isimleri yerine başlangıçtan bitiş noktasına kadar süreçlerin adlandırılması gerekmektedir (Efil, 2010: 286). Değişim mühendisliğinde, örgüt yapısının değiştirilmesi, bireysel tutum ve davranışların sorgulanması ve tamamıyla yeni bir bilişim teknolojisinin uyumlaştırılması söz konusudur. Uygulamada örgütün süreç merkezliliğinin sağlanmasında basitleştirme ve değişim mühendisliği kavramları bir arada uygulanmaktadır (Özer, 2008: 184).

Değişim mühendisliği, kalite, maliyet ve hız gibi önemli performans ölçütlerinde, köklü değişimler yapmak için, iş süreçlerinin yeniden düşünülerek tasarlanmasıdır. Bu yönüyle bir nevi süreç yenileme olan bu yöntem, sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil, bütün örgütsel süreçler ve uygulamalarda köklü ve büyük değişimler yapmaktır (Genç, 2007: 199).

Sanal Örgütler: Son yıllarda hızlı bir şekilde bilgisayar teknolojileri ve telekomünikasyon teknolojilerinin ilerlemesi, örgütlerin düşünce ve uygulamalarını da etkilemiş, ortaya sanal örgütler ve bunların yönetimi çıkmıştır. Sanal örgüt, değişik coğrafi bölgelerdeki örgütlerin, belirli ürünlerin üretilmesi amacıyla iletişim ve bilişim teknolojileri aracılığıyla birbirine

bağlanan, uyumlu hale gelen ve sanki tek bir örgüt varmışçasına çalışan bir örgüt şeklinde tanımlanabilir (Koçel, 2013: 436-437).

Sanal örgüt birden çok bağımsız örgütün bir araya gelmesi ile coğrafi açıdan dağınık bir yapıyı ortaya çıkarmaktadır. Bu bağımsız örgütler ortak bir amaç etrafında kaynaklarını ve yeteneklerini bir araya getirerek faaliyet göstermektedirler. Bu bağımsız örgütlerin koordineli bir şekilde tek bir örgütmüş gibi hareket etmesi bilgisayar ağları sayesinde gerçekleşir (Zaim, 2001: 126).

Örgütleri sanallaşmaya iten gelişmeler, internet kullanımın artması, şebekeleşme ve birbirine bağlılık, esneklik gereksinimi, sanal olarak pazarlanabilen bilgi tabanlı mal ve hizmetlerin ortaya çıkışı, pazar ve kaynaklardaki küreselleşme ve değişen rekabet şartlarıdır. Sanal örgütlenme yaklaşımı, daralan pazar payı ve pazar hacminin arttırılmasında ayakta kalabilmek için bilgi teknolojilerinin desteğini sağlarken, sermaye ve örgütün esnekliği ile değişime daha çabuk uyum sağlama da etkili sonuçlar vermektedir (Ölçer ve Özyılmaz, 2007: 81, 89).

Örgüt Geliştirme: Bu uygulama, örgütün tüm sisteminin etkinlik ve sağlığını arttırmak amacıyla davranış bilimlerine ait bilgi ve yöntemlerin kullanan bir değişim uzmanının yardımıyla örgüt çalışanlarının inanç, tutum ve davranışlarını değiştirmeye ve böylelikle örgütün kültürü, yapısı, süreç ve teknolojisi arasındaki ilişkileri düzenlemeye yönelik planlı bir değişimin başlatılması ve gerçekleştirilmesine dayanan çabalar olarak tanımlanabilir (Dinçer, 2008: 16). Örgüt geliştirmenin beş temel öğesi bulunmaktadır; etkililik ve sağlık, planlı süreç, örgüte bütüncül yaklaşım, müdahale ve üst yönetimin desteği/danışmanın yardımı ve katılımı (Özen, 1991: 92). Örgüt geliştirmenin başarılı olabilmesi için çalışanların karar verme sürecine katılımı, çalışma ortamının iyileştirilmesi, amaçlara açıklık getirilmesi ve gruplar arasında işbirliğinin sağlanması gerekmektedir (Aykaç, 1991: 104).