Değişime Direnci Azaltmada Kullanılabilecek Yöntemler

Değişime direnci engellemek ve ortadan kaldırmak değişim yöneticisi ve örgüt için son derecede kritik bir durumdur. Doğrudan değişimin başarısı ile alakalı bu durum örgütün değişen koşullara, yöntemlere, süreçlere uyumun sağlanmasında örgütün değişimi toptan desteklemesi örgütsel değişimin hem kapasitesini hem de etkinliğini attıracaktır.

Değişime direnmenin nedenlerinin ortaya konması ve bu nedenlerin kaynaklarına inilmesi, dirençle baş etmede önemli bir aşamadır. Keçecioğlu (2001: 49) direncin farklı sebeplerinin altında iki kritik tema olduğundan bahsetmektedir. Birincisi örgütlerin mevcut ve ideal kimlikleri arasındaki fark küçük bir fark ise değişim zorunlu değildir. İkincisi ise, fark çok büyükse değişime ulaşılamaz ve erişilemez olduğudur.

Özellikle çalışanların değişimi sabote etmelerinin önüne geçebilmek amacıyla yöneticiler çeşitli stratejiler geliştirmelidir. Genel olarak bu stratejiler aşağıdaki gibi sıralanabilir (Keçecioğlu, 2001: 55):

• Çalışanlarla yoğun bir iletişim kurmak. • Eğitim programları hazırlamak.

• Çalışanların değişim sürecinde katılımını sağlamak. • Yeni örgütsel yapılar kurmak.

• Yönetici değişikliğine gitmek.

• Devrimci değişimden ziyade evrimci değişime gitmek.

Direnişi önlemek için literatürde çok fazla yöntemden bahsedilmektedir. Bu kısımda bu yöntemlerden en sık uygulananlar açıklanmaya çalışılacaktır.

Katılım: Katılımın sağlanması birçok durumda direnişi azaltan bir olaydır. Değişim için katılımın sağlanması bazı durumlarda uygun bir yaklaşımdır. Odaklı katılım ve faaliyet merkezinden katılımın, geniş ölçekli katılımdan daha iyi olduğu önerilmektedir. Katılım değişimin sahiplenilmesine yol açabilir. Değişimin neden olduğu ve neden böyle bir değişime ihtiyaç duyulduğunun iyi anlaşılmasının sağlanması, belirsizliklerin ortadan kaldırılması ve değişimin içinde olanların ne gibi faydalar kazanacağının görülmesi katılım sayesinde gerçekleşen bir durumdur. Katılımla birlikte değişimle ilgilenenler yapılan faaliyetlerin doğru olduğuna ikna edilebilir, işin içinde oldukları için değişim iyi bir şekilde planlanabilir (Hussey, 1997: 38).

Çalışanların değişimin tasarlanması ve uygulanması sürecine katılımına izin verilmelidir. Bireysel fikir ve önerilerin desteklenmesi ve değişim üzerinde çalışacak komiteler veya görev ekipleri oluşturulmalıdır (Schermerhorn vd., 1994: 644).

İletişim: Yapılan veya yapılacak tüm değişim uygulamalarında nedenlerin açıklanması, aciliyet derecesinin anlaşılması ve değişimin içerisinde olan tüm ilgililerin değişimin ne olduğunu öğrenmeleri için iyi bir iletişim sağlandığında, direnişin azalmasına yardımcı olacaktır (Hussey, 1997: 40).

Çalışanlar değişimle ilgili çoğu zaman kendilerini bir belirsizliğin içinde hissederler. Bu durumda yönetici çalışanların endişelerini gidermeye yardımcı olacak bilgileri onlarla paylaşırsa belirsizlik ortamının ortadan kalkmasına ve güven ortamı oluşmasını sağlar (Genç, 2007: 324).

Eğitim: Değişime direnişi azaltmak amacıyla eğitim nadiren çözümleyici bir yol olarak görülmektedir. Bunun sebebi, pek az örgüt değişimin hangi beceri, bilgi ve yeteneklerle gerçekleşeceğini bilir. Ancak spesifik olarak hazırlanmış ve değişimin uygulanmasına yardım edecek bir eğitim programı, hem iyi bir iletişim kurmak, hem de katılımı sağlamak açısından bir araç olacaktır (Hussey, 1997: 41). Birebir tartışmalar, sunumlar, notlar veya gösteriler gibi uygulamalar değişimin gerçekleşmesinden önce çalışanların değişimin mantığını görmelerine yardımcı olacak uygulamalardır (Schermerhorn vd., 1994: 644).

Destekleme: Değişim uygulamalarına gösterilen tepkinin sebebi çalışanların yönetime duyduğu güvensizlik ve yeni uygulamalardan kaynaklanan endişe ve korku olabilir. Bu aşamada çalışanların değişime uyum sağlamalarının temini için yönetim destekleyici

faaliyetlerde bulunabilir. Uyum sorunları çalışanlara moral izinleri vermek yada çalışanlara yeni yetkinlikler kazandırmak gibi çeşitli uygulamalarla aşılabilir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 222).

Değişime olan inancın kaybolmaması için yönetim daima çalışanların yanında olduğunu ve onları desteklediğini hissettirmelidir (Genç, 2007: 324). Değişimin zorluklarına yönelik sosyo-duygusal destek sağlamak, aktif sorunları ve şikâyetleri dinlemek, yeni yollarla eğitim vermek ve performans baskısının üstesinden gelebilmek için çalışanların desteklenmesi gerekmektedir (Schermerhorn vd., 1994: 645).

Müzakere ve Anlaşma: Değişime dirençle baş etmenin yollarından birisi çalışanlarla değerli bir şeyin alışverişiyle mümkündür. Eğer değişim bireysel merkezliyse, çalışanlara bireysel ihtiyaçlarını karşılayacak belirli bir ödül paketi üzerinden müzakere edilebilir. Eğer direniş güçlü bir kaynaktan geliyorsa müzakere gerekli bir taktiktir. Değişimin potansiyel yüksek maliyeti göz ardı edilemez (Robbins, 2003: 562-563). Gerçek ve potansiyel direnişleri teşvik etmek, değişikliği bloke etmeyecek ve fedakarlık etmek için çalışacak güvence karşılığında özel avantajlar sağlamak müzakere ve anlaşmanın gereğidir (Schermerhorn vd., 1994: 645). Manipulasyon ve Kooptasyon: Manipülasyon, herhangi bir olayı, şu yada bu şekilde değiştirerek kişilere sunmayı; olayı olduğundan farklı göstererek kişilerde farklı algılanmasını sağlamaktır. Kooptasyon ise, herhangi bir olaya karşı olan kişileri o konu ile ilgili sorunların ve çözümlerin bir parçası haline getirilmesidir (Koçel, 2013: 686).

Zorlama: Direnenleri doğrudan tehdit ve güç yoluyla direnişi azaltmaya çalışmaktır. Örneğin çalışanların ücret indirimine razı olmamaları halinde tesisin kapatılacağının söylenmesi

şeklinde bir değişim taktiğidir (Robbins, 2003: 563).

Direnişle baş etmede hangi taktiğin, hangi zamanlarda kullanılması gerektiği ve bu taktiklerin getireceği avantajlar ve dezavantajları Tablo 2.4’de gösterilmiştir.

Tablo 2.4. Değişime Dirençle Başa Çıkmanın Yolları

Yaklaşım Ne Zaman Kullanılacağı Avantajı Dezavantajı

İletişim ve Eğitim

Değişim tekniktir.

Kullanıcılara değişikliği anlamak için doğru bilgi ve analiz ihtiyacı vardır.

Değişim için isteklilik oluşturur.

Çok zaman alabilir.

Katılım Değişim kullanıcılar ile ilişkilidir. Tasarım diğerlerinden bilgi gerektirir. Kullanıcılar direnme gücüne sahiptir.

Değişimin planlamasına bilgi ekler, değişime bağlılık oluşturur.

Çok zaman alabilir.

Destekleme Direnç kaynakları yada uyum sorunları vardır.

Uyum ihtiyaçlarını ve özellikli kaynakları doğrudan tatmin eder.

Çok zaman alabilir ve pahalıya mal olabilir. Müzakere Grup uygulamaları başarıyla yerine

getirebilir.

Grup değişimi kaybedecektir.

Önemli dirençlerden kaçınmaya yardımcı olur.

Pahalıya mal olabilir ve çalışanların benzer fırsatlar aramaya itebilir. Manipülasyon

ve Kooptasyon

Diğer yöntemler işe yaramadığında veya

çok pahalı olduklarında

kullanılmaktadır.

Hızlı ve ucuzdur. Çalışanlar manipülasyonu

hissettikleri zaman gelecek sorunları ortaya çıkarabilir.

Zorlama Kriz ortamı vardır.

Değişimi başlatanlar açıkça güç sahibidir.

Diğer uygulamalarda olan başarısızlık durumu söz konusudur.

Hızlı bir şekilde direncin üstesinden gelir. Çalışanlar öfkelendiklerinde riskli olabilir. Üst yönetimin Desteği

Değişim birçok bölümü yada kaynakların yeniden tahsisini içermektedir.

Kullanıcılar değişimin meşruiyetinden şüphe ederler.

Kaynak: Daft, 2003: 384; Schermerhorn vd., 1994: 645’den yararlanılarak oluşturulmuştur.

Ayrıca değişime direncin ortadan kaldırılması için, değişimi gerçekleştirilmesine yönelik bir kurallar bütünü oluşturmak ve bu listeden değişim esnasında sapmamak çok önemlidir. Değişimin gerçekleştirilmesinde bütünlüğün sağlanması ve direnen çalışanlara karşı samimi davranılması önem arz eden bir diğer husustur (Genç, 2007, 323-324).