Yönetime Katılma

İçinde bulunduğumuz küreselleşme süreci işletmelerin yönetim felsefelerini de etkilemiş ve Batılı ülkeler, ABD ve Japonya’da işgörenlerin yönetime katılımı ön plana çıkmıştır. Bu doğrultuda; kalite kontrol çemberleri, toplam kalite yönetimi, sürekli iyileştirme (kaizen), yalın yönetim (lean management) ve benchmarking (örnek alma, kılavuz edinme, kıyaslama) gibi yöntem anlayışları ile işgörenlerin yönetime katılımı ve üretimde etkinliği artırılmaya çalışılmıştır (Paksoy, 2000: 513).

İşgörenlerin yönetime katılımı, çalışma yaşamı kalitesinin temel unsurlarından birini oluşturmaktadır. Bu tanım çalışma yaşamı kalitesinin temelini oluşturmaktadır ama bütününü ifade etmez. (Toplu, 1999: 225). Yönetime katılma, çalışanların kapasitelerinden tam olarak yararlanmak, onların örgütsel başarıya ulaşmadaki katkısını artırmak, örgütsel amaçları benimsemesini sağlamak, kaliteyi geliştirmek, verimliliği artırmak gibi amaçlarla, yönetimin aldığı kararlara çeşitli şekillerde ve derecelerde katılmasını ifade etmektedir (Çakır, 2001: 154). Bu amaçla güçlendirilmiş personel, hem kendisine, hem yöneticilere, hem de işletmeye birçok yarar sağlamaktadır. Bu yararlardan başlıcaları aşağıda sıralanmaktadır (Öğüt vd., 2007: 166):

 Çalışanlara duyulan güvenin ifadesi,  Yaratıcılık ve üretkenliğin teşvik edilmesi,

 Yetki devri ile yöneticinin daha da güç kazanması,  Daha etkin ve iki yönlü iletişim,

 Bireysel gelişime olanak tanınması,  _{Yaparken öğrenmeye imkân tanınması,}

 Mesuliyet ve örgütsel aidiyet duygusunun geliştirilmesi,

 Örgütsel aidiyet ve bağlılık duygusunun güçlenmesi ile birlikte işten ayrılma ya da çıkarmalarda azalma,

 Çalışanların çeşitli alanlarda beceri kazanması,

 Birisinin yokluğunu bir başkasının hemen doldurabilmesi.

Çok fazla sayıda iş gücünün istihdam edildiği ve otomasyonun sınırlı olduğu otel işletmelerinde, çalışan işgörenlerin verimliliği ve etkinliği diğer sektörlere oranla daha fazla önem arz etmektedir. Bu açıdan bakıldığında, otel işletmelerinde çalışan işgörenlerin alınan kararlara katılımları, onları daha iyi motive edecek ve çalışma performanslarını artıracaktır. Bu da, işletmeyi rakipleri karşısında daha üstün konuma getirecektir (Tayfun ve Kösem, 2005: 115).

Uysal (2002), çalışma yaşamında kalitenin sağlanmasının, çalışanların örgütün yönetimine katılabilmeleri ve yönetimle ya da kendileriyle ilgili kararların alınması sürecinde aktif rol oynamalarına da bağlı olduğunu belirtmektedir. Ancak, çalışanların aldıkları kararların önemli olduğunu, işin ciddiyetini anlamış olmaları gerektiğini de vurgulamaktadır. İşletmede alınan kararlarda pasif bir rol üstlenen ya da yöneticinin en iyisini bildiğine inanıp bu yönde çaba göstermeyen çalışanların iş yaşamında gerekli motivasyona ulaşamayacaklarını da anlatmaktadır. Çağdaş örgütlerin, tüm çalışanların, kendilerini ilgilendiren konular hakkında kararlar almada daha fazla oranda söz sahibi oldukları ifade edilmektedir.

Genel olarak iki yönetime katılma tekniğinden söz edilebilir. Bunlardan birincisi, biçimsel (formel) yönetime katılma; ikincisi ise, biçimsel olmayan (informal) yönetime katılmadır. Biçimsel katılma, resmi bir iş birliği türünü temsil

kademe yöneticileri bu tür bir iş birliğine itilirler. Biçimsel olmayan katılmaya, daha çok çalışma grupları düzeyinde rastlanmaktadır. Burada ekibin şefi, grup üyelerinin bütünü üzerine etki edecek bazı karar türlerini grup üyeleriyle beraber planlamanın yararını kişisel olarak bilmektedir. Grup kararına konu olan sorunlar, işletme sahip ve tepe yöneticilerinden değil, grubu yöneten bir yöneticiden doğmaktadır. Diğer bir deyimle, işletmenin genel yöneticileri ve genel politikası dışında, gayriresmi olarak sınırlı yetkiye sahip bir grup yöneticisi tarafından tanınmaktadır (Eren, 2010: 405).

Tayfun ve Kösem (2005), otel işletmelerinde çalışan işgörenin eğitim durumu ile katılmalı yönetim uygulamalarına bakışı arasındaki ilişkiyi ortaya koymak amacıyla yaptıkları araştırmadan elde edilen sonuçlarda; katılmalı yönetimin otel işletmelerinin yapısına uygunluğu konusunda eğitim düzeyi düşük olan işgörenler olumsuz görüş beyan ederken; üniversite mezunu olan işgörenler bu konuda olumlu görüş bildirmişlerdir. Bu sonuçlardan hareketle, otel işletmelerinde çalışan eğitim düzeyi düşük işgörenlerin yönetime katılma konusunda eğitilmeleri gerektiği rahatlıkla söylenebilir. İşgörenlerin bu konuda eğitilmeleri hem işletmeyi hem de işgöreni olumlu yönde etkileyecektir. Yapılan bir başka araştırmada ise otel işletmelerinde çalışan işgörenlerin fikir ve önerilerine, otel işletmelerinin %61’inde kısmen önem verildiği belirlenmiştir (Öztürk ve Seyhan, 2005: 128; İnce, 2008: 58).

Katılımcı yönetim konusunda en çok tartışılan teknik, kalite çemberleri olmuştur. Çemberlerin çıkış yeri Amerika olmakla birlikte, 1950’lerde Japonya’ya ihraç edilmiş, daha sonra tekrar Amerika’da kullanılır hale gelmiştir. Ancak geliştirildiği yer Japonya olmuştur. Bu teknik Japonya’da, yapılan işlerin kalitesini geliştirmek ve maliyetlerini azaltmak açısından Amerika’dan daha başarılı olarak gerçekleşmiştir. Japonya’da en çok kullanılan tekniklerden biri olan kalite çemberlerine, bu ülkede her dokuz kişiden biri gönüllü olarak katılmaktadır. Kalite çemberleri, bu gönüllü işçilerden oluşmuş küçük bir grup olup, düzenli olarak toplanıp kalite ve işle ilgili diğer sorunlar hakkında tanımlar, analizler ve çözümler getiren bir oluşum olarak tanımlanmaktadır (Özkalp, 2001: 155).

Kalite çemberlerinin iki yönlü yararı bulunmaktadır. Birincisi, sosyal düzeyle ilgilidir. Çemberler, kişiye fikirlerini ifade edebilme ve kendi işiyle ilgili sorunları bizzat çözme olanağı vererek, işgörenin işletme yaşamına katılmasını

kolaylaştırmaktadır. Bunun yanında kalite çemberlerini teşvik eden yönetimler, bu konuda işgörene güvendiklerini de ifade ederler. İkincisi, ekonomik düzeyle ilgilidir. Çemberler işletmedeki tüm beyinleri harekete geçirmeye olanak vererek, performansın da iyileşmesini kolaylaştırırlar. Böylece kalitesizliğin azalmasına katkıda bulunurlar (Akyay, 2007: 163).

Bir işletmedeki kalite, verimlilik, maliyet gibi sorunlara çalışanların çözümler üretmek amacıyla toplandıkları ve tamamen gönüllülük ilkesine dayalı olarak oluşturulan kalite çemberleri, çalışanların pek çok ihtiyacını karşılayarak toplam kalite yönetiminin en önemli unsurunu yerine getirmektedir. Kalite çemberleri sayesinde hem çalışanlar arasındaki, hem de çalışanlarla üst yönetim arasındaki iletişim daha etkin hale gelmektedir. Bununla birlikte; çalışanlar çözüm geliştirme, sorunlara yaklaşabilme, sorunlara başkalarının gözüyle bakabilme gibi becerilere sahip olmakta, bu da çalışanların benlik ihtiyaçlarının karşılanmasına yardımcı olmaktadır. Ayrıca üyeler, bu sayede grup çalışmasının zevkine varmaktadır (Bayazıt, 1998: 104).