Watkins ve Marsick Modeli (Bütünleyici Perspektif)

Bütünleyici Perspektif’e göre; Senge’in beş disiplini, öğrenen bir örgüt olma yolunda oldukça gerekli olan ve öğrenen bir örgüt olmak için var olması gereken ilkeleri açıklamaktadır. Ancak öğrenen örgütlerin gözlenebilir özelliklerini açıklayamadığından yetersiz kalmaktadır. Pedler, Burgoyne ve Boydell’in ortaya koydukları model, bütün örgütsel düzeylerde kapsamlı öğrenmeyi sağlamasına ve geleneksel unsurları öğrenmeyi desteklemek için birleştirmesine rağmen açıkladığı kavramların çakışan tarafları vardır ve bu yüzden ölçüm açısından bu modelden yararlanılamaz. Aynı şekilde Swee C. Goh tarafından geliştirilen stratejik örgütsel öğrenme de örgütsel öğrenmenin gerçekleştirilmesi için önemli yönetsel uygulamalar sunmasına rağmen olaya makro açıdan yaklaştığından, öğrenen örgütlerin bireysel ya da sürekli öğrenme gibi bazı ortak özelliklerini göz ardı etmektedir (Yang, Watkins ve Marsick, 2004).

Bu modele göre; örgütsel öğrenme, dört düzeyde gerçekleşmektedir (Watkins ve Marsick, 1999).

Bireysel düzeyde öğrenme; insana özgü bir davranış olup takımlar, örgütler ve

toplumlar ancak insanların öğrendiklerinden öğrenebilirler. Bireysel öğrenme, bireylerin bilgiye ulaşması, anlamlandırması, yorumlaması, değerlendirmesi sonucunda tutum ve davranışlarını değiştirmesi yoluyla oluşur.

Takım düzeyinde öğrenme; yeni bilgi ile bireylerin uyum kapasitesi ve ortak

eylemlerinin karşılıklı yapısıdır. Bu seviyede öğrenme aynı takımın parçası olduklarını hisseden insanların olduğu bir kültür yaratmaya odaklanır (Watkins ve Marsick, 1999).

41

Örgüt düzeyinde öğrenme; bireysel ve takım düzeyinde öğrenilen bilgilerin tüm

örgüte yayılması ile iyileştirmeler için standart çalışma prosedürleri ve işlem basamakları oluşturulduğunda ve bilgi örgütsel hafızada kalıcı olduğu zaman gerçekleşir.

Toplum düzeyinde öğrenme; örgütsel öğrenmenin örgütün sınırlarını aşarak üretken bireylerden oluşan bir toplum oluşturmasıdır. Sistematik düşünce ve eylemlerin sonuçlarının nasıl değişiklikler yarattığını görmeyi gerektirir (Watkins ve Marsick, 1999).

Araştırmacılar geliştirdikleri bu bütünleyici modelde, geçmişte yapılan öğrenen örgütlerin kavramsallaştırılması çalışmaları ve bu çalışmalarda belirtilen, örgütlerin sahip oldukları öğrenme kapasiteleri, uyum yetenekleri ve değişime ayak uydurma gibi özelliklerini bütüncül bir yapı içerisinde ele almışlardır (Yang ve diğerleri, 2004). Öğrenen bir örgüt tasarlamak için birbirinden farklı uygulamaları kapsayan fakat etkileşim içerisinde olan yedi zorunlu eylem vardır. Bunlar; sürekli öğrenme fırsatları yaratmak, diyalog ve sorgulamayı teşvik etmek, işbirliği ve takım halinde öğrenmeyi cesaretlendirmek, öğrenmeyi paylaşan sistemler yaratmak, kolektif bir vizyon için güçlendirilmiş çalışanlar, sistemler arası bağlantı ve öğrenme için stratejik liderlik’tir (Watkins ve Marsick, 1999; Yang ve diğerleri, 2004).

2.3.1.4.1. Sürekli Öğrenme Fırsatları Yaratmak

Öğrenen bir örgüt olmak için ilk zorunlu eylem; örgütün, bütün üyeleri için sürekli öğrenme fırsatları yaratmak için gösterdiği çabayı temsil etmektedir. Örgütlerin, çalışanlarına iş başında öğrenme fırsatları vermesi bu ilk zorunlu eylemin gerçekleşmesine yardımcı olacaktır. Ancak öğrenme; sürekli, stratejik olarak kullanılan ve işin dışında da gelişmesi gereken bir süreçtir. Bundan dolayı çalışanlarına kendi kendine öğrenmeyi öğrenmeleri için eğitim veren ve bu konuda yetenekli olan örgütlerde bireyler, sorumluluk almaktan çekinmezler ve örgütün kaynaklarını kullanarak kendilerini geliştirdikleri gibi örgüt dışında da sürekli olarak öğrenme ve kendilerini geliştirmek için fırsatlar ararlar.

42 2.3.1.4.2. Diyalog ve Sorgulamayı Teşvik Etmek

İkinci zorunlu eylem olan diyalog ve sorgulama için, bireylerin özgürce soru sorduğu, tartışmak için zor konuları masaya yatırmaya gönüllü olduğu ve bütün seviyelerden geri bildirim almaya açık bir örgüt kültürüne ihtiyaç vardır. Eğer bir örgütte bireyler risk alıp başarısız olduklarında onları suçlayan veya hataların daha da büyük sorunlara neden olmadan konuşulmadığı bir örgüt kültürü mevcut ise bu kültür değiştirilmelidir. Diyalog ve sorgulama kültürünün olduğu bir örgütte, bireyler nedenleri araştırma, görüşlerini belirtme ve başkalarının görüşlerini dinleyip sorgulama becerilerini geliştirirler.

2.3.1.4.3. İşbirliği ve Takım Halinde Öğrenmeyi Cesaretlendirmek

Takım halinde öğrenme, takımların sahip olduğu kolektif ruh ve becerileri yansıtır. Öğrenen bireylerin öğrendiklerini bulundukları takım ile paylaşmaları ve birlikte yorumlamaları sonucu oluşur. Bu düzeyde öğrenme, bireylerin diğer sosyal gruplarla etkileşimde bulunmalarıyla birlikte çok daha karmaşık bir yapıya bürünür. Öğrenen bir örgütte takımların birlikte öğrenip birlikte çalışmaları beklenir, işbirliğine değer verilir ve ödüllendirilir. Yaratılan ortak akıl sonucunda örgütün öğrenme yeteneği geliştirilir. Takımların sahip olduğu etkili fonksiyonları desteklemek bu eylemi gerçekleştirmenin temel stratejisidir.

2.3.1.4.4. Öğrenmeyi Paylaşan Sistemler Yaratmak

Öğrenmeyi paylaşan sistemler, bilgiyi elde etmek ve paylaşmak için bir sistem kurulmasını ifade eder. Örgütler, çalışanların ihtiyaç duydukları doğru ve güncel bilgiye erişebilmek, bilginin örgüt geneline yayılabilmesi ve ihtiyaç duyulduğunda bu bilginin kullanılması için bilgisayar tabanlı teknolojilerden yararlanabilirler. Daha düşük teknolojiye sahip örgütler ise dosya ve belgelerin saklanması yoluyla bilgileri koruyabilirler. Bilgilerin nasıl korunduğundan daha önemli olan örgüt üyelerinin bu bilgiye ulaşmaları ve sorumluluk alarak yaptıkları işler için bu bilgilerden faydalanabilmeleridir. Bireysel düzeyde öğrenilen bilgiler öğrenmeyi paylaşan sistemlere sahip bir örgütte kolaylıkla örgüt düzeyine çıkarılabilir.

43

2.3.1.4.5. Kolektif Bir Vizyon İçin Güçlendirilmiş Çalışanlar

Ortak bir vizyon yaratmak, bu vizyonu paylaşmak ve mevcut durumla yeni vizyon arasındaki fark hakkında üyelerinden geribildirim almak için örgütün sahip olduğu süreçler ile güçlendirilmiş bireyleri içermektedir. Örgütler vizyon odaklı değişimin gücünü fark etmeli aynı zamanda paylaşılan ve enerji verici ortak bir vizyon yaratmak için çalışanlarını güçlendirmelidirler. Bunu gerçekleştirmeleri için ise örgütte paylaşma kültürü ve sorumluluğun üyelere dağıtıldığı bir yapının olması gerekir. Bu eylemin başarılı olması; üyelerin, vizyonun oluşturulması ve uygulanmasına katkıda bulunma derecelerine bağlıdır.

2.3.1.4.6. Sistemler Arası Bağlantı

Sistem bağlantısı, küresel düşünme ile iç ve dış çevresine örgütü bağlamak için gerekli eylemleri yansıtır. Bireylere yaptıkları işin tüm örgüt üzerinde nasıl bir etki yarattığını görmeleri için yardım edilir ve örgütün iç sitemini bir bütünlük içinde görmeleri sağlanır. Girdilerini çevreden alan ve çıktılarını tekrar çevreye veren örgütlerde bireyler, çevreyle örgüt arasındaki bağlantıları bir bütünlük içerisinde görebilmeli ve işlerindeki uygulamaları çevrelerinden öğrendiklerine göre ayarlayabilmelidirler.

2.3.1.4.7. Öğrenme İçin Stratejik Liderlik

Liderler, öğrenmede çalışanlarına rol model olan kişilerdir. Örgütlerin nasıl gelişim ve değişim göstereceklerini stratejik olarak düşünürler. Çalışanlarına yollar göstermek için koçluk ve mentorlük ederler. Onların ihtiyaç duydukları öğrenme kaynaklarına ulaşmalarını sağlar ve sahip olduğu bilgileri çalışanlarıyla paylaşırlar. Stratejik liderler, bireylerin öğrendikleri bilgileri örgüte aktarmaları konusunda onlara olanaklar sağlarlar. Örgütün değişime nasıl ayak uyduracağını ve yeni yöntemleri nasıl uygulayacağını öğrenmeyi kullanarak belirlerler.