Verilerin Analizi

I dette avsnittet vil jeg presentere ledernes tanker om effektvariablene. Avsnittet er delt inn etter de tre effektvariablene arbeidsmiljø, arbeidets art og ansattes arbeidsinnsats. Som funnene vil vise, bærer svarene preg av likhet. Det kan, som nevnt tidligere, skyldes at begge lederne både er fjernledere og nærledere.

4.3.1 Arbeidsmiljø

Denne effektvariabelen tar utgangspunkt i hva lederne forbinder med et godt arbeidsmiljø, og hva de gjør for å opprettholde god trivsel og godt samhold på arbeidsplassen. Videre stilles det spørsmål rundt lederens innsats og hvilke grep de gjør for å skape et godt arbeidsmiljø.

På spørsmål om hva de legger i ett godt arbeidsmiljø trekker lederne frem at medarbeidere skal kunne glede seg til å gå på jobb. Arbeidsplassen må være et trygt og godt sted, og motiverte medarbeider skaper et bedre miljø. Fjernlederen trakk frem at det ikke er så lett å motivere ansatte, men desto lettere å fjerne de demotiverende faktorene som gjør at de ansatte ikke trives.

For å skape en god arbeidsplass med trivsel og samhold er nærlederen opptatt av å kunne ta direkte kontakt. Det må være et åpent miljø hvor lederen er synlig, samt lett å komme i kontakt med. Fjernlederen legger opp til at medarbeiderne selv skaper et godt arbeidsmiljø på den lokasjonen de tilhører. Avdelingen samles også to ganger i året der det arrangeres fagdager med sosialt samvær. Disse samlingene finner sted rundt i regionen, der de ansatte får mulighet til å bli bedre kjent med hverandre, diskutere faglige sammen, samt tilegne seg ny kunnskap om de ulike distriktene.

For at de ansatte skal føle lederens oppmerksomhet rundt dem og deres arbeid, er nærlederen opptatt av å ha en felles sosialkrok der alle kan møtes og slå av en prat. Vinlotteri og litt ekstra kos på fredagene er også tiltak som skaper et godt miljø. At lederen er en del av det sosiale miljøet, og tydeliggjør sin tilstedeværelse, er viktig. Det oppfordres også til å benytte de ulike velferdstilbudene som tilbys. Fjernlederen fremhever viktigheten med å fremheve

41 medarbeiderne når de har gjort noe bra. Ikke bare direkte til vedkommende, men også i større sammenhenger. Videre er det viktig å sette fokus på elementære ting rundt oppmerksomhet.

Det ble sagt følgende:

Egentlig tror jeg at jeg behandler medarbeiderne mine prinsippelt sånn som jeg behandler ungene mine. Da er tilnærmingen ganske banal; du skal aldri ydmyke en unge, skal du gi kritikk skal du gi det på en ordentlig måte slik at de forstår hva som er grunnen til det. Skal du gi ros, skal den være så konkret at de skjønner det, at det er ment for noe. Man skal hele tiden bygge folk opp og ikke bryte ned.

4.3.2 Arbeidets art

Under variabelen arbeidets art er det stilt spørsmål rundt kontakt mellom lederen og ansatte.

Her skilles det mellom generell kontakt og kontakt rundt oppgaveløsning. Det vil også bli diskutert hvordan lederne viser medarbeidere oppmerksomhet rundt oppgaveløsning.

I følge nærlederen beskrives kontakten mellom lederen og de ansatte som relativt hyppig.

Frekvensen på kontakten varierer, men at ansatte tar kontakt ca fire ganger i uken, er ikke uvanlig. Dette er hovedsakelig direkte kontakt, men e-post blir også brukt når man skal sende ut dokumenter. Fjernlederen har som mål å snakke med alle sine medarbeidere i løpet av uken. Hovedsakelig skjer kontakten via e-post. Telefon blir brukt om det er viktig og mer kritiske saker. Månedlige videomøter er også blitt praktisert, der alle medarbeiderne samles og gir en oppdatering på hva de jobber med.

Nærlederen har relativt ofte kontakt med sine ansatte når det gjelder spørsmål rundt oppgaver og oppgaveløsning. De ansatte kontakter lederen, men nærleder føler selv at det er han som oppsøker sine ansatte for å veilede og avklare saker. Fjernlederen får enkelte ganger spørsmål rundt oppgaver og oppgaveløsning. Til tross for lite kontakt prøver fjernlederen allikevel å synliggjøre seg selv.

Jeg jo selv litt ute å reiser. Jeg tror kanskje ikke at det er det aller viktigste, men de setter jo pris på det at lederen fysisk er der. At de viser han frem, her er våres leder! Men hvis jeg opplever at folk sliter med ett eller annet, vil de få mye tettere oppfølging.

Resultatene viser at nærlederen oftere er i kontakt med sine medarbeidere enn hva fjernlederen er. Det er kanskje ikke så overraskende med tanke på den geografiske avstanden som er mellom dem. At det er stor variasjon i bruken av kommunikasjonsmidler er heller ikke overraskende, da det er mer naturlig at nærlederen tar opp ting direkte med de ansatte, mens e-post er mer utbredt ved fjernledelse. Dette kan bekreftes av tidligere funn. Bjørnholt og

42 Heen (2007) fant i sin studie av SVV at e-post kommunikasjon forekommer hyppigst, og at fjernledere har noe mer e-post kommunikasjon enn andre ledere.

4.3.3. Ansattes arbeidsinnsats

Ansattes arbeidsinnsats handler om spørsmål rundt tilbakemelding og hvordan de som ledere er med på å påvirker de ansattes arbeidsinnsats. Tilbakemelding handler ikke bare om ros, men kan også være kritikk. Vil måten å gi kritikk på være annerledes når man er nær eller fjern?

Begge lederne understreket at det er lite konflikter på deres arbeidsplass, slik at det å gi kritikk skjer svært sjelden. Skulle det forekomme, er begge lederne opptatt av at tilbakemeldingen må gis direkte, altså ansikt-til-ansikt. Hegghammer (2009) hevder at avstand kan gjøre det vanskeligere å rette opp i misforståelser, da det kan gå lang tid før feil oppdages, noe som kan føre til at konflikter lettere utvikles. Mine funn kan ikke bekrefte dette, da lederne understreker viktigheten med å ta opp slike hendelser fortløpende.

Fjernlederen mener at folk generelt tørster etter å få tilbakemeldinger og at det ikke går an å gi nok tilbakemeldinger. Han mener forskjellen ved fjernledelse kontra nærledelse er at tilbakemeldingene skjer mer spontant når man er nær. Man må til enhver tid vurdere alvorlighetsgraden i tilbakemeldingen. Hva kan man ta over video og hva må man ta ansikt-til-ansikt?

På spørsmål om hva lederne gjør for å påvirke ansattes arbeidsinnsats svarte nærlederen at man må være bevisst på å synliggjøre hva den enkelte har vært flink til. Derfor er det viktig å tydeliggjøre at man ser dem og gi respons. Videre er bruken av medarbeidersamtaler et viktig element der det tas opp hva den enkelte kan utvikle videre, både innen oppgaver, men også innen utdanning og kurs. Fjernlederen påvirker de ansattes arbeidsinnsats positivt ved å sette mål, fjerne det som demotiverer, gjøre medarbeiderne kompetente og sørge for jobbrotasjon der det er mulig.

Fjernlederen har tillit til sine ansatte helt til de ikke fortjener det lenger, noe som skjer svært sjelden. Han har ingen problemer med å stole på de ansatte og tror og mener at alle gjør en god jobb, selv om han ikke kan se dem til enhver tid. Nærlederen trekker også frem tillit og det å kunne stole på ansatte i et leder – medarbeider forhold.

43