2. LİDERLİK KAVRAMI VE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİĞE BAKIŞ
4.8. Toplam Kalite Uygulamalarına Geçiş ve Geçişin Yönetilmesi
Helriegel ve Slocum, dönüştürücü liderliğin ögelerinden birinin de “etkilerin yönetimi” olduğunu vurgulamışlardır.353 TKY uygulamalarına geçiş de şüphesiz örgütteki yapı, süreç ve kişiler üzerinde farklı etkiler yaratacaktır. Koşulların ve çalışanların zorlandığı, işten çıkarma ve maliyetlerin azaltılması gibi önlemlerin alınabileceği bu aşamada çalışanlarda bir umutsuzluk ve moral bozukluğu görülebilir. Örneğin, örgütte TKY uygulamalarına geçiş aşamasında bazı çalışanların statülerin ve güç odaklarının etkilenmesi kaçınılmaz olacaktır. Bunun yanında eski düşünce ve inanışların terkedilmesi bazı çalışanları bunalıma sürükleyebilir. Bu noktada dönüştürücü liderlerin duygusal destekte bulunması; geçişten etkilenen kişi ve birimlerle yakından ilgilenmesi gerekir. Liderin psikolojik rahatlamayı sağlayacak davranışlar sergilemesi çalışanların özgüvenini tazeleyecektir.
TKY uygulamalarına geçişte uygulama programı içeriğinin, kuruluş ve görev dağılım belgelerinin, sorumlulukların uygulama programının resmi olarak tüm çalışanlara duyurulmasının, özellikle tepe yönetim olmak üzere
350 Genç ve Halis, a.g.e., 2006
351 Doğan, a.g.e., 2001, s., 34’den aktarılmıştır.
352 Mahmut Paksoy, “Çalışma Ortamında İnsan ve Toplam Kalite Yönetimi”, İstanbul, İşletme Fak. No: 282, 2002, s. 197
yönetici basamaklarının onay ve desteğinin sağlanmasının uygulama sürecinin etkinliğinde büyük rolu olduğu belirtilmektedir.354 Toplam kalite yönetimi anlayışı çalışanlara anlatıldığında kavramlar üzerinde özellikle durulmalıdır. Çünkü kavramlar TKY sisteminin kalbinde yer almaktadır. Bazı örgütlerin çok sıkı bir şekilde problem çözmeye yoğunlaşmalarına rağmen başarısız olmalarının temelinde kalite kavramlarını anlamamak yatmaktadır.355
Dönüştürücü liderlikte, organizasyonun görev alanlarında, stratejilerinde ve faaliyetleri ile ilgili süreçlerde farklılıklar ve değişimler gerçekleştirilmektedir. Dönüştürücü liderler bu sayede işgörenlerin düşünce ve davranışlarında yeniliğin ve değişimin gereğine ve yararına inanmaları için bir reformun yapılmasını sağlamaktadır.356 Örneğin TKY’ye geçişte, kurumda kaydedilen aşamaların gözden geçirilmesi ve iyileştirilmesi için özdeğerlendirme araçları ve anketleri kullanılması gibi süreç yönetimi uygulamaları, bireylerin ve bölümlerin performanslarının net bir şekilde bilinmesini sağlayabileceği gibi, kurumdaki atıl iş gücünü de ortaya çıkaracaktır. Dönüştürücü lider, TKY uygulamalarına geçişteki ilk küçük başarıları güveni pekiştirmek için kullanabilir. Dönüştürücü liderliğin TKY uygulamalarına geçiş sürecindeki bireysel dinamiklerinden biri de örgütte meydana gelen radikal değişiklikleri çalışanları ile paylaşmasıdır.
4.8.1. TKY Uygulama Tekniklerinin Kullanılması
Kalite yönetimi ile ilgili uygulamaları başlatmada tepe yöneticisi bizzat bu uygulamaların içerisinde yer alarak yöneticilik görevinin yanında lider rolünü de etkili bir şekilde yerine getirmelidir. Aksi takdirde, önceki bazı uygulamalar gibi yönetimin istediği fakat işin içine girmediği, alt kademelere direktifler yağdırdığı, sonrada nereden çıktığını bilmediği bir sorunla karşılaştığında programın peşini bıraktığını düşünen alt kademe çalışanları
354 Güler T. Erdoğan, “Toplam Kalite Yönetimi Yaklaşımında İnsan Kaynakları Yönetiminin
Çalışanların İş Doyumuna Etkisi ve Uygulama Sonuçlarına Yönelik Bölgesel Bir Araştırma”
(Yayınlanmış Doktora Tezi, DEÜ., SBE., 2004) s. 19 355 Çetin ve Diğ., a.g.e., 2001, s. 79
TKY uygulama tekniklerine sıkı skıya sarılmayacaklardır.357 İşgörenler TKY uygulama tekniklerini öğrenebilmeleri için kapsamlı ve sürekli bir eğitim programına tabi tutulmalıdır. Üst yönetim çalışanların TKY tekniklerini öğrenebilmeleri için gerekli mali kaynağı sağlamalıdır.358 Bu aşamada liderlerden beklenen TKY tekniklerinin kullanılması ve grup çalışmaları sonucunda ortaya çıkan önerilerle; tablo, histogram ve pareto analizi gibi uygulamalara ait nicel verilerin hemen değerlemeye alınarak mal ve hizmet üretimi ile lgili proseslerde uygulamaya konulmasıdır. Dönüştürücü davranışlara sahip lider TKY tekniklerinin uygulanması sürecinde bireysel destek davranışları ile entellektüel uyarma boyutlarına ait davranışları gösterebilir.
4.8.2. Değişime Karşı Direncin Yönetilmesi
Genel olarak insanlar değişime direnç gösterir. Değişimin boyutları arttıkça gösterilen direncin de o nisbette artması kaçınılmazdır. Drucker, “Yenilik yapmak bir yana değişik bir şeyler yapmak bile beklenmeyen güçlüklerle karşılaşmaktır. Bu durumda değişim için yeteneği kanıtlanmış insanların liderliğine iihtiyaç vardır” demektedir.359 Dönüştürücü liderlerlerin önemli özelliklerinden biri de değişime karşı oluşan çok faktörlü dirençleri başarıyla yönetebilmeleridir. Gerçekte organizasyonlarda dönüştürücü davranışlar olmasa da tedrici bir değişim vardır. Fakat dönüştürücü liderler bu değişimi yönetsel becerileri ile o kadar kolaylaştırırlar ki ancak değişim süreci sona erdiğinde ve organizasyon bir denge durumundan diğerine geçtiğinde örgütte çalışanlar bu farkı gözlemleyebilir.360
Buhler, dönüştürücü liderlerin sabırlı azimli ve ısrarcı olduklarını dirençle karşılaştıklarında kısa dönemli ve hızla alınmış kararlar yerine uzun
357 Kovancı, a.g.e. s. 43
358 Asım Balcı, “Implementation Of Total Quality Management In Public Sector: An Empirical
Analysis Of A Turkish Case”, (Yayımlanmış Doktora Tezi, Orta Doğu Teknik Üniversitesi
SBE, 2002), s. 255 359 Drucker, a.g.e., 1999, s. 86
360 Filip Lievens ve Pascal Van Geit “Identification Of Transformational Leadership Qualities: An Examination Of Potential Biases” European Journal Of Work and Organizational Psycholocy,
dönemli ve işletmenin lehine olacak kararları alma eğiliminde olduklarını ifade etmektedir.361 Dönüştürücü liderler köklü değişimleri örgütlerde derin sosyal problemler oluşturmadan gerçekleştirmektedir.
TKY uygulamaları hem örgütsel kültürde hem de işlerin alışılagelmiş yapılış biçimlerinde etkileri her kademedeki çalışan tarafından hissedilebilecek dönüşümleri gerektirmektedir. Organizasyondaki süreçler arasında farklı ilişkiler farklı yapılanmalar gerekebileceği gibi bazen organizasyonun topyekün reorganizasyonu, kalite uygulamalarının başarısı için gerekli olabilecektir. Örgütte oluşturulan kalite vizyonu ve bu doğrultuda kalite stratejisini uygulama çabalarının ve bunların yarattığı değişimlerin dirençle karşılaşması doğaldır. Toplam kalitenin ölçme ve değerlendirmeye dayalı bir sistem olmasının anlaşılmasından sonra örgüt içerisinde bir tepki oluşacak ve her yenilikte karşılasılması olası olası olan bir direnç başgösterecektir. Bu aşamada bazı çalışanlar işi yavaşlatma, aktif olarak karşı gelme v.b. yollarla direniş gösterebilmektedirler. Direncin diğer şekilleri pasiflik veya yeni uygulamalar karşısında duyulan üzüntü olabilir.362 Lider, direncin belirtileri görünür görünmez ne şekillerde olabileceğini kestirebilmelidir. Bu direnişlerin üstesinden gelebilmek için örgüt içi eğitim ve haberleşmeye ağırlık verilmelidir.363 Lider bu evrede sade ve anlaşılır bir dille toplam kalitenin esasları hakkında iş görenlerle konuşmalıdır. Müşteri tatmini ve sürekli gelişim konularında herkesin hemfikir olduğu ortak bir dil oluşturulmalıdır. TKY’ye uygun örgütsel atmosferin temin edilebilmesi için çalışanların nelerin neden ve nasıl değişeceğini, değişimden sonraki pozisyonlarının ne olacağı konusunda hem bilgilendirilmesi hem de ikna edilmesi gerekecektir. Uygulamalara direnme evresinde konuşup tartışmadan kaçınılmayan bir ortam yaratılarak korkuların giderilmesi hedeflenmelidir.364 Değişime olan direnci kırmada liderin astlarını yeni fikir ve uygulamaların
361 Buhler, a.g.e., 1995, s. 4 362 Kovancı, a.g.e., s. 161 363 Doğan, a.g.e., 2001, s. 35
364 Muhittin Şimşek ve Arif Çanacık, “Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanmasında Ortaya Çıkabilecek Problemler” Journal Of Qaffaz University, Volume: 2, Number 1, 1999, s. 60
yönetimin yararına olduğu kadar astların da yararına olduğuna ikna etmesi oldukça faydalı olacaktır. 365
4.9. Yeni Örgüt Kültürü Yaratma
TKY belirli bir dönem başarıya odaklanan durumsal bir yönetim yaklaşımı değildir. Yukarıda belirtilen tüm aşamalar uzun dönemli bir yolcuğu gerektirmektedir. Kalite uygulamalarını yürüten organizasyonlarda bütün bu adımlar örgütte yeni bir sosyal dokunun oluşmasına yol açacaktır. Kaldı ki, dış çevre şartlarının süratle değişiyor olmasından dolayı kaliteyi yöneten ve uygulayanların örgütsel amaçlara ulaşabilmek için birçok yerleşik alışkanlıkları değiştirmeye hazır olmaları gerekmektedir. Çünkü hayatta kalabilme değişim kabiliyetine bağlıdır. Örgütsel kültürün değişmesi, ihtiyaçtan doğan normal bir gelişmedir.366 Caudron, TKY’nin bir kültür değişimi olduğunu, kültür değişiminin de organizasyondaki insanların namına toplu bir davranış değişikliğini ifade ettiğini vurgulamıştır.367 Bu doğrultuda organizasyonlarda yaygın olan “ben bilinci” düşüncesi yerine “biz bilinci” düşüncesinin yerleştirilmesi gerekir. Böylelikle ne istediğini bilen ve neyin önemli olduğunun farkına varan bilinçli bireylerden oluşan işletme ve kurumların, dolayısıyla toplumun gelişmesi ivme kazanır.368
Bu aşamada arzulanan örgütün öğrenen bir örgüt haline gelmesidir. Bennis; dönüştürücü liderliğin öğelerinden birinin de “örgütsel öğrenme olanakları sağlama” olarak ifade etmiştir.369 Bu, kalite kültürünün organizayonda oturması ve örgüt içi süreçlerde ardışık bir şekilde devam eden; yeni başlangıçlar, yeni anlayışlar ve yeni enerji döngüsünün oluşması demektir. Dönüştürücü liderliğin bu aşamadaki örgütsel dinamiği; içsel gerçekleri göz önünde bulundurarak, yeniden oluşturmak için yıkılan örgütsel
365 Hodgetts, a.g.e., çev. Canan Çetin, s. 269 366 Kovancı, a.g.e. s., 155
367 Shari Caudron, “How HR Drives TQM” Personel Journal, 1993, s. 48
368 Güler T. Erdoğan, “Toplam Kalite Yönetimi Yaklaşımında İnsan Kaynakları Yönetiminin
Çalışanların İş Doyumuna Etkisi ve Uygulama Sonuçlarına Yönelik Bölgesel Bir Araştırma”
(Yayınlanmış Doktora Tezi, DEÜ., SBE., 2004) s. 23