Dönüştürücü Liderlikte Davranışsal Boyutlar

Dönüştürücü liderliğin davranış boyutları ilk kez B.M. Bass’ ın araştırmaları sonucunda; idealize edilmiş etki, esinsel motivasyon, entellektüel uyarma ve bireysel destek sağlama olarak sınıflandırılmış, daha sonraki bir çok araştırmacı tarafından bu davranış boyutları temel alınmıştır. Bass ve Avolio (1988); dönüştürücü liderleri belirleyen dört davranış boyutunu “4I” olarak sembolize etmiş ve bunları kişisel destek, idealleştirilmiş

208 _{Semiha Şahin, “Okul Müdürlerinin Liderlik Stilleri İle Okul Kültürü Arasındaki İlişkiler”} (Yayımlanmış Doktora Tezi, DEÜ. Eğitim Bilimleri Enstitüsü, 2003), s. 27’den aktarılmıştır. 209 _{Levent Eraslan, “Liderlikte Post-Modern bir Paradigma : Dönüşümcü Liderlik”}

www.insanbilimleri.com, 10.09.2006

210 _{Bernard M. Bass, Transformational Leadership, Lavrence E-II Baym Associates İnc., 1998,} s. 175

etki, zekaya dayalı teşvikler oluşturma ve ilhamdan gelen motivasyon olarak belirtmişlerdir. 211

1990 yılında Podsakoff dönüşümcü liderlik için altı anahtar boyut olduğunu öne sürmüş ve bunları vizyon belirleme, model oluşturma, grup hedeflerini teşvik etme, yüksek performans beklentisi, bireysel destek sağlama ve entellektüel uyarma olarak sınıflandırmıştır.212 Aradaki farklılık İncelendiğinde Podsakoff’un dönüştürücü liderliğin bilinen davranış boyutlarına; vizyon belirleme, yüksek performans beklentisi ve model olma boyutlarını eklediği görülecektir. Podsakoff’un “vizyon belirleme” davranış boyutu, bir vizyonun net bir şekilde tanımlanmasını ve ifade edilmesini ölçen bir liderlik davranışıdır. “model oluşturma” boyutu liderin astlarına takip etmeleri için organizasyon hedefleri ile tutarlı bir örnek sunmasını ölçen liderlik davranışıdır. “grup hedeflerini teşvik etme” astların işbirliği yapmasını ve grup hedeflerine ulaşmak adına kendi kişisel amaç ve çıkarlarından fedakarlık etmesini ölçen liderlik davranışıdır.

Podsakoff sınıflandırması da son yıllarda dönüştürücü liderlikle ilgili bazı ampirik çalışmalarda yer bulmuş olmasına rağmen bizim araştırmamızda aşağıda sıralanan dönüştürücü liderliğin en çok kabul görmüş temel dört davranış boyutu baz alınacaktır. Dönüştürücü Liderlikte lider ve izleyici birbirlerinin üst düzey gereksinimlerini karşılayarak motive olurlar ve bu sayede ulaşılması çok güç olan amaçlara bile ulaşıp büyük başarılar sağlayabilirler. Lider ve izleyici arasında bu kadar yoğun bir etkileşimi gerektiren dönüşümcü liderlik davranışının temel boyutları; “Bireysel Destek, Esinsel Motivasyon, Entellektüel Uyarma ve İdealize Edilmiş (İdealleştirilmiş) Etki” dir.213

211 _{B.M. Bass ve B.J. Avolio, Transformational Leadership Charizma and Beyond, Emerging} Leadership Vistas, MA: Lexington Books, 1988

212 _{Tipparat Laohavichien, Lawrance Fredendall “Influence Of Leadership Style On Qality}

Management Practices” Sixteenth Annual Conference Of POMS, Chicago, IL, 2005, s. 3’den

aktarılmıştır

213 _{Bernard M. Bass, Bass&Stogdill’s Handbook Of Leadership. The Free Press: New York, 1990} s. 53

2.5.3.1. İdealize Edilmiş Etki (İdealleştirilmiş Etki)

Bu davranış boyutu liderin bireysel olarak karizmatik özellikleri ile izleyenleri üzerinde; güven saygı ve hayranlık yaratması ile ilgilidir. Lidere duyulan güven astlarının algılama ve kabul derecelerini radikal biçimde değiştirebilecek güçtedir. Bununla birlikte karizma, lidere genellikle onu izleyenlerin atfettiği nitelikleri tanımlamaktadır.214 İdealize edilmiş etki karizmanın yanında, liderin izleyenleri ile etkileşimde bir vizyon oluşturma ve vizyon belirleme davranışlarını da içerir.215 Bu nedenle idealize edilmiş davranış boyutu; “davranış olarak idealleştirilmiş etki” ve “atfedilen idealleştirilmiş etki” olarak iki alt boyutta ele alınmaktadır.216 _Bass, dönüştürücü liderliğin idealleştirilmiş etki boyutunu liderin yüksek ahlak ve etik standartlara sahip olması ile karakterize etmektedir. 217 _{Bununla birlikte} Bass 1998 yılındaki çalışmasında dönüştürücü liderliğin karizmatik ve etik davranışlarının hala modelin en çok tartışılan konuları olduğunu ifade etmektedir. 218

2.5.3.2. Esinsel Motivasyon

Bu davranış boyutu idealize edilmiş etki boyutuyla yakından ilgili olmasına rağmen farklılığını karizmaya bakış açısı oluşturmaktadır. İdealize edilmiş etki davranış boyutunda liderin karizması bireyler üzerinde etkili iken esinsel motivasyon boyutunda sözü edilen, karizmanın tüm organizasyonu bütüncül bir tarzda etkilemesidir. Bahsedilen etkiyi yaratan liderin motive edici söylemleri ve sloganlarıdır. Örneğin zenci lider Martin Luther Kings’ in “I have a dream” sloganı büyük kitleleri peşinden sürüklemiş ve adeta King’e

214 _{K. D., Leitwood ve M. Genge, “Transformational Leadership” İnternational Handbook Of} Educational Leadership and Administration, Kluwer Academic Publishers, Netherlands, 1996, s. 840

215 _{B.M. Bass, B. Avolio, “MLQ-Multifactor Leadership Qestionnarie”, Mind Garden, Palo Alto,} California, 94306, www.gysu.edu, 11.11.2006

216 _{Emin Karip, “Eğitimde Dönüşümcü Liderlik”, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi,}

Sayı:16, Güz, Ankara, 1998, s. 447

217 _{B.M. Bass, “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share The Vision”.} Organizational Dynamics, Vol. 19, Issue 3, 1990, s. 21

atfedilen karizmanın bir sembolü haline gelmiştir.219 Bass, yüksek performans beklentileriyle iletişim kuran yöneticilerin ilham vererek motivasyon sağladıklarını belirtmektedir.220 Dönüştürücü liderler esinsel motivasyon ile örgüt içerisinde ortak amaçlar etrafında bir grup bilinci oluşmasını sağlarlar. Dönüştürücü liderlikte liderin astları üzerindeki telkin ve motive edici davranışları, izleyicilerin paylaşılan vizyon ve amaçlara bağlılıklarını ispat etmeye ve vizyon doğrultusunda harekete geçmelerine neden olur. 221

2.5.3.3. Entellektüel Uyarma

Entellektüel Uyarma davranış boyutu, izleyicilerin zekalarını yaratıcı bir şekilde kullanmalarını, olaylara akılcı yaklaşmalarını, problemleri alternatif yollarla çözmelerini ve liderin düşüncelerini bile sorgulamaya teşvik eder. Bu sayede izleyiciler kendi inançlarını sorgular ve yaratıcılıklarını harekete geçirirler. 222 Bass’a göre çalışanların eski problemlere yeni bakış açıları geliştirmesini sağlayabilen yöneticiler zekaya dayalı teşvik yaratma davranışlarına sahiptirler. 223 Karip’e göre bu tarz liderler, problemlerin tespitinde farklı yaklaşımları tespit eder ve astların farklılıklar konusunda görüşlerini açıklamaları için gerekli ortam ve koşulları sağlayarak, örgütün değişimci ve yenilikçi kapasitesini ortaya koyar.224 Dönüştürücü lider, entelektüel uyarma davranışları gösterirken, astlarının zekayı geliştirme, akılcılık ve sorun çözmede dikkatli olma yönlerini güçlendirmeye çalışır.

219 _{Iain Hay, “Transformational Leadership: Characteristics and Criticisms” School of Geography,}

Population and Environmental Management, Flinders University, 2006, s. 8

220 _{Bass, a.g.e., 1990, s. 218}

221 _{Muammer Aşar, “Dönüşümcü Liderlik Davranışının Entelektüel Sermaye Üzerindeki Etkisi”} (Yayınlanmış Yüksek Lisans Tezi, DEÜ., SBE., 2004), s. 70

222 _{Ulaş Çakar, Yasemin Arbak, “ Dönüşümcü Liderlik Duygusal Zeka Gerektirirmi?}

Yöneticiler Üzerinde Örnek Bir Çalışma” D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi Cilt: 18, Sayı: 2, Yıl: 2003, s. 85 223 _{Bass, a.g.e. 1990, s. 218}

2.5.3.4. Bireysel Destek Sağlama

Bireysel Destek sağlama, çalışanlarına saygı duyan ve onların kişisel his ve ihtiyaçlarına duyarlı olan lider davranışlarını ifade etmektedir. Bu boyut çalışanların değişim sırasında karşılaşabilecekleri problemlerin liderler tarafından ciddiye alınmasını ve bu problemlerin çözümünde çalışanlarına birincil ve yakın ilgi gösterme davranışlarını içerir. 225 Dönüştürücü lider çalışanları ile yakın ilişkiler kurarak ve her bir çalışanın kişisel ihtiyaçlarını dikkate alark çalışanlara karşı kişisel ilgi gösterir. Lider her bireye karşı bireysel ilgi oluşturarak, onlara karşı farklı fakat adil davranır. Sonuçta çalışanlar liderin bu tutumu nedeniyle kendilerini özelleştirilmiş ilginin getirdiği yüksek bir teşvikle motive olmuş hissederler ve bu da bireysel performansı arttırır. 226 _{Bass’a göre ihmalkarlık gösterdiği gözlemlenen çalışanlarına özel} ilgi veren yönetici kişiselleştirilmiş destek davranışları gösterir.227