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Uma definição mais precisa do conceito de IC e que seja universalmente aceita por to- dos os interessados nesse objeto de pesquisa ainda é um desafio a ser superado pelos pesqui- sadores contemporâneos em decorrência do grande número de tentativas de definição apresen- tadas na literatura. Essa diversidade de definições tem causado mais confusões terminológicas do que um entendimento claro e objetivo do conceito, especialmente para aqueles pesquisado- res menos experientes.

Uma das primeiras tentativas de definição encontrada na literatura foi proposta por Sammon et al. (1984), para quem a IC analisa as tendências do ambiente externo, dos concor- rentes e da dinâmica do mercado, interpretando todos os dados e fornecendo as informações críticas aos tomadores de decisões, a partir da identificação de oportunidades de novos negó- cios. Em outras palavras, a IC compreende “um processo em contínua evolução, onde a equi- pe de gerenciamento avalia o desenvolvimento de sua indústria e de seus concorrentes atuais e potenciais visando manter e desenvolver vantagens competitivas” (PRESCOTT e GIBBONS, 1993, p. 2).

Fuld (1995), assim como Porter (1980) e Sapiro (1993), aborda o conceito da IC sob uma perspectiva concorrencial e estratégica, especialmente como uma informação (sobre os

concorrentes) sistematicamente analisada, que agrega valor, simplifica o processo de tomada de decisão estratégica e favorece o desenvolvimento de estratégias competitivas mais eficazes e orientadas para a conquista de vantagens competitivas nos mercados no qual as organiza- ções estão inseridas.

Herring (1997, p. 2) define a IC como um “processo organizacional de coleta e análise da informação, que por sua vez é disseminado como inteligência aos usuários, em apoio à tomada de decisão, tendo em vista a geração ou sustentação de vantagens competitivas”. E define inteligência como o “conhecimento externo e interno da organização aplicado a pro- cessos de tomada de decisão, nos níveis estratégico e tático” (HERRING, 1997, p. 2).

Na perspectiva de Kahaner (1996), a IC é um processo institucional sistemático e con- tínuo que permite a seus responsáveis garimpar e analisar as informações sobre as atividades da concorrência e as tendências do setor específico e do mercado em geral, com o propósito de conduzir a organização ao alcance de seus objetivos e metas – é o conhecimento em ação.

Sob um enfoque social, Vaitsman (2001) considera a IC um sistema constituído por pessoas, equipamentos e procedimentos que visam reunir, selecionar, avaliar e distribuir in- formações necessárias, periódicas, atuais e precisas aos CEOs (Chief Executive Officer). Mo- resi (2001) entende a inteligência como o conhecimento sintetizado e aplicado a determinada situação, o qual se constitui em numa atividade puramente humana, com base na experiência e intuição obtida/desenvolvida pela capacidade de síntese.

West (2001, p. 12) define a IC como “o processo pelo qual as organizações informam a elas mesmas sobre todos os aspectos relacionados com as atividades e desempenho dos ri- vais”. Ainda segundo este autor, o respectivo processo é “um ingrediente essencial não apenas para o planejamento das campanhas de marketing, mas, também, para os programas de produ- ção, de recursos humanos, de finanças e de todas as demais atividades corporativas que os concorrentes podem influenciar direta ou indiretamente” (WEST, 2001, p. 12).

Tarapanoff (2001, p. 45), uma das principais referências brasileiras nesse assunto, a- borda o processo de IC como “uma nova síntese teórica no tratamento da informação para a tomada de decisão”. Para a autora, tal processo pode ser considerado uma prática que permite o monitoramento informacional do ambiente externo da organização e deve tornar-se uma parte integrante do processo de gestão estratégica das organizações, uma vez que ajuda a pre- venir eventos não previstos que possam afetar o desempenho e o sucesso organizacionais.

Conforme observa Tarapanoff (2001), o processo de IC deve permitir à organização desenvolver capacidades de previsão e de antecipação de futuras e prováveis ações e reações dos seus concorrentes estratégicos que possam afetá-la de maneira significante. Nesta mesma linha de raciocínio, Tyson (1998), citado por Tarapanoff (2001), defende que a inteligência competitiva força as organizações a manter um foco externo contínuo. Para a autora, “ela é mais do que estudar os concorrentes, é o processo de estudar qualquer coisa que possa tornar a organização mais competitiva e posicioná-la melhor no mercado” (TARAPANOFF, 2001, p. 46).

Tarapanoff (2001, p. 45) também chama a atenção para o fato de que “para ter inteli- gência é preciso contar com uma infraestrutura de telecomunicações como base, utilizar com- putadores e softwares e gerar conteúdos informacionais, em forma de base de dados, produtos e serviços”. Assim, composta de diversos tipos de informação, a IC é um processo sistemático que transforma dados esparsos em conhecimento estratégico para as organizações que enfren- tam ambientes competitivos complexos, intensos e dinâmicos (TARAPANOFF, 2001; WEST, 2001; MILLER, 2002; BERGERON e HILLER, 2002 e BERNHARDT, 2003).

Sob o mesmo enfoque concorrencial, Prescott (2002) define não o termo em si, mas as atividades de IC como sendo

[...] o acompanhamento das intenções dos concorrentes e de ocorrências imprevistas no mercado pelo exame de registros públicos; monitoramento atento da Internet e dos meios de comunicação de massa; contato com clientes, fornecedores, parceiros, especialistas do setor e outras fontes confiáveis; criação de perfis psicológicos de tomadores de decisão de alto nível e participação em feiras e congressos - com o ob- jetivo de reunir dados relativos ao que os concorrentes estão fazendo e incorporar esse conhecimento ao planejamento dos negócios (PRESCOTT, 2002, p. 13).

Outra importante definição é proposta por Bernhardt (2003, p. 87), para quem a IC pode ser considerada um “esforço coordenado e de maneira organizada para coletar informa- ções sobre concorrentes, fornecedores e consumidores de uma indústria específica para obter vantagem competitiva”. O autor ainda chama a atenção para o fato de que se deve observar a questão da ética e da legalidade na aquisição das respectivas informações, uma vez que a ob- tenção desses recursos informacionais por meios ilegais é uma prática conhecida como espio- nagem e condenada no ambiente de negócios (BERNHARDT, 2003).

É importante destacar as contribuições essenciais de Rothberg e Erickson (2005, p.5), para quem a IC envolve “a obtenção sistemática de informações internas e externas proveni-

entes de múltiplas fontes, que são sintetizadas, integradas e analisadas para a produção de resultados acionáveis”. Em outras palavras, “é uma prática ética de obtenção, síntese e análise de informação obtida de fontes internas e externas às empresas [...] é uma prática ofensiva – o que podemos fazer? E uma prática defensiva – o que devemos fazer?” (ROTHBERG e E- RICKSON, 2005, p. 10).

No contexto brasileiro, a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competi- tiva (ABRAIC, 2010), importante entidade que promove as práticas da IC entre as organiza- ções nacionais, entende por IC uma “atividade de inteligência voltada para o mundo dos ne- gócios, ou seja, para o ambiente competitivo. Busca a manutenção ou o desenvolvimento de vantagem competitiva em relação aos concorrentes”.

A Strategic and Competitive Intelligence Professinals (SCIP, 2010), outra importante associação que promove a popularização da IC no mundo dos negócios, complementa essas definições com a questão ética no processo de coleta de dados. Para essa entidade, não se po- de confundir as práticas de inteligência com espionagem, uma vez que, além de ética, devem ser legais.

A preocupação de distinguir IC de práticas de espionagem também aparece nos estu- dos conduzidos por autores como Fuld (1995), Kahaner (1996), Tyson (1998), Prescott (1999), West (2001), Prescott e Miller (2002), Miller (2002), Bernhardt (2003), Liebowitz (2006) e Fleisher e Bensoussan (2007).

Em uma perspectiva mais ampla e no nível organizacional, Gonçalves e Maciel (2006) adjetivam o termo inteligência como um dos fatores que determinam as habilidades de uma organização. Para eles, apoiados nos estudos de Choo (1998), inteligência é entendida como um “modo hábil de processar mudanças, compreender os fatos do ambiente e procurar por novas oportunidades” (GONÇALVES e MACIEL, 2006, p. 126). Nesse sentido, a inteligên- cia, associada com a sabedoria, promove o sensemaking1 _{da organização, capacitando-a a en-}

frentar, com eficácia, os desafios e as mudanças com maior criatividade (GONÇALVES e MACIEL, 2006).

A partir de uma análise detalhada dos conceitos apresentados, pode-se afirmar que uma organização é inteligente quando identifica, captura, disponibiliza e usa de forma ade- quada e intensiva a informação e o conhecimento obtidos tanto do ambiente interno quanto do externo em seus processos decisórios e estratégicos (CHOO, 2003).

1

_{Entenda-se por sensemaking as habilidades desenvolvidas pelos membros de uma organização em compreender e dar} sentido aos fatos e eventos do ambiente (CHOO, 1998).

O Quadro 5 apresenta as ideias de Fuld (1995) sobre o que é e o que não é IC.

QUADRO 5

Elementos essenciais da Inteligência Competitiva

O que é Inteligência Competitiva?

• Informação que foi analisada da qual se pode tomar uma decisão. Ela não deve ser confundida com espi- onagem, a qual é considerada uma atividade ilegal e antiética no mundo dos negócios.

• Uma ferramenta para alertar a alta gerência, de maneira proativa e adiantada, de possíveis ameaças e oportunidades de negócios. Não é uma bola de cristal. Ela ajuda a criar uma visão mais acurada da reali- dade, não sendo capaz de predizer o futuro.

• Um meio de entregar análises e avaliações razoáveis. A IC oferece aproximações e as melhores percep- ções sobre fatos, tendências e relacionamentos existentes no mercado concorrente. É importante ressaltar que pesquisas em bancos de dados não configuram atividades de inteligência. É preciso a participação das pessoas na análise dos dados disponibilizados, dando sentido para a tomada de decisão. Para essa a- nálise, pode-se utilizar a experiência, a intuição e ferramentas analíticas desenvolvidas para esse fim. • Uma ferramenta adaptável. A IC pode assumir diversos formatos e significar muitas coisas para muitas

pessoas ou organizações diferentes. É importante ressaltar que a internet é uma poderosa ferramenta au- xiliar para as atividades de IC. Mas ela é um veículo de comunicação e não uma distribuidora de inteli- gência.

• Uma maneira para que as organizações melhorem o seu desempenho. Importante destacar que, para gerar e transmitir inteligência, os relatórios e demais documentos criados para esse fim têm importante papel, mas não devem ser o único meio de comunicação. As reuniões e discussões face a face, os contatos por telefones também são muito importantes para a promoção da inteligência dentro da organização.

• Uma maneira de vida, um processo. Se uma organização usar a IC corretamente, ela pode se transformar em uma prática comum para todos os funcionários dentro da organização.

• Acompanhada de perto ou administrada pelo executivo principal da organização. Não adianta apenas investir em softwares modernos, é preciso que haja uma participação maciça das pessoas, especialmente, dos altos executivos das organizações.

Fonte: Traduzido pelo autor de FULD (2010)

Em síntese, a partir da análise das definições apresentadas para o conceito de IC, pode- se concluir que este processo organizacional é composto por diversas etapas interdependentes entre si (planejamento, coleta, análise e disseminação), que buscam transformar os recursos informacionais coletados dos ambientes interno e de negócios nos produtos de inteligência demandados pelos tomadores de decisões estratégicas com o maior nível de eficiência e eficá- cia possíveis.

Para que o processo obtenha o sucesso esperado, é importante desenvolver uma cultu- ra interna que favoreça o compartilhamento informacional entre todos os membros da organi- zação, além de promover o efetivo apoio da alta administração (FULD, 1995; WEST, 2001; MILLER, 2002; BERNHARDT, 2003; MURPHY, 2005, ROTHBERG e ERICKSON, 2005; FLEISHER e BENSOUSSAN, 2007).