SONUÇ VE ÖNERİLER

A condução eficiente e eficaz do processo de IC demanda um conjunto de habilidades, competências, capacidades e conhecimentos diferenciados dos profissionais diretamente en- volvidos com as atividades de planejamento, coleta, processamento, análise e disseminação dos produtos de inteligência demandados pelos tomadores de decisões estratégicas alocados nos diversos departamentos organizacionais.

Para Kolb e Miller (2002, p. 265), “os profissionais da inteligência competitiva aju- dam os executivos a tomar decisões melhores”. Priporas, Gatsoris e Zacharis (2005, p. 665) observam que “o grande potencial da IC não será totalmente utilizado a menos que as pessoas certas a implemente” e que a IC, por contra própria, “não pode dar respostas ou vantagem competitiva sem uma equipe especializada na coleta, armazenamento e análise da informa- ção”. Fleisher e Blenkhorn (2001), Miller (2002) e Gilad (2004), alguns dos autores mais refe- renciados sobre este assunto nesses últimos anos, defendem que o trabalho de inteligência não é para qualquer um, uma vez que demanda um conjunto de predicados específicos ao exercí- cio desta profissão, estes, normalmente decorrentes da experiência e do treinamento contínuo. Especialmente nas palavras de Gilad (2004, p. 212), “o fator mais importante para o sucesso dos trabalhos de inteligência, em geral, e dos alertas antecipados, em particular, é a composi- ção e qualidade da equipe de inteligência competitiva”. Para Kolb e Miller (2002, p. 267), “os profissionais da inteligência não se contentam em reunir informação, eles se encarregam de filtrá-la – ajudando, assim, os responsáveis pelas decisões a se manterem adequadamente a par do oceano de informações em que se veem muitas vezes quase afogados”.

Alinhada com as ideias desses autores, Marcial (2006, p. 245) também acredita que “produzir inteligência competitiva com o objetivo de contribuir significativamente para o su- cesso de qualquer empresa requer profissional que detenha alguns pré-requisitos para o exer- cício dessa atividade” e que “embora existam pessoas com instinto natural para exercer a inte- ligência, a experiência e o treinamento como em qualquer outra disciplina são fatores essenci- ais e indispensáveis para que os profissionais dessa área possam desempenhar a contento suas atividades” (MARCIAL, 2006, p. 245).

Segundo as argumentações de Miller (2002, p. 82), “os profissionais da inteligência precisam de habilidades específicas e de treinamento, o que pode ser obtido tanto a partir de programas acadêmicos quanto de uma variedade de outras fontes”. A partir de uma sondagem realizada com 100 profissionais da área de IC, o autor observou que os atributos pessoais dos profissionais da inteligência variam de acordo com a etapa do processo de IC executado.

O Quadro 11 sintetiza as considerações apresentadas pelo autor.

QUADRO 11

Habilidades essenciais para os profissionais da inteligência

Etapas do Processo de IC Atributos Pessoais (Qualificações)

Planejamento

Identificação dos decisores e as suas necessidades de inteligência: co-

municação, perspicácia, conhecimento sobre o setor industrial e das terminologias básicas, visão sistêmica da organização – estruturas de poder e dos processos de tomada de decisões.

Coleta

Obtenção dos recursos informacionais necessários: conhecimento dos

tipos de fontes de informação (escrita, oral e eletrônica), persistência, conhecimento de metodologia científica, pensamento estratégico, habili- dades de aprendizado independente (autoaprendizado).

Análise

Geração dos produtos de inteligência demandados: conhecimento do

setor industrial e do posicionamento competitivo da organização, conhe- cimento das principais ferramentas analíticas, compreensão das forças do mercado.

Disseminação

Entrega dos produtos de inteligência para os usuários: conhecimento da

estrutura de poder e da cultura organizacional, conhecimento das inclina- ções gerais dos tomadores de decisões estratégicas.

Fonte: Resumido de MILLER (2002, p. 82-84)

Em estudo de natureza qualitativa realizado com 11 profissionais da inteligência de organizações públicas e privadas do Brasil, Santos e Borges (2012) observaram que a partici- pação deles é importante em todas as etapas do processo de IC e que as habilidades e compe- tências desejáveis para eles estão de acordo com o que defendem autores como Cook e Cook (2000), Fleisher e Blenkhorn (2001), Miller (2002) e Marcial (2006). Os resultados encontra- dos pelas autoras ainda revelam que

Os profissionais procuram adquirir as habilidades/competências que ainda não pos- suem por meio de cursos, treinamentos e palestras (...) por maior que seja o tempo de atuação em uma organização, é impossível conhecer e dominar todos os proces- sos internos, mas possuir habilidades de conhecer a estrutura de poder, os processos de tomada de decisão, o ambiente e a cultura da organização contribuem de forma significativa para o desenvolvimento das atividades de inteligência (SANTOS e BORGES, 2012, p. 15).

Complementando a lista apresentada no Quadro 11, Miller (2002) chama a atenção pa- ra algumas características inatas dos seres humanos que são imprescindíveis para os profis- sionais da inteligência, uma vez que permitem o desenvolvimento de novas habilidades, quais sejam: criatividade, intuição, habilidades pessoais, mente analítica, astúcia para os negócios,

capacidade de absorção e síntese de conhecimentos. O autor justifica a necessidade destes

atributos argumentando que “num ambiente de avanços tecnológicos extremamente velozes que é o cenário da acirrada competição nos negócios do novo milênio, os tópicos sobre os quais é necessário reunir inteligência emergem a um ritmo estonteante e as técnicas mediante as quais se conduz a inteligência evoluem com rapidez alucinante” (MILLER, 2002, p. 84).

Miller (2002, p.84) ainda destaca a importância da experiência profissional, pois é por meio dela que “as pessoas acumulam qualificações e sabedoria que, de qualquer outra forma, não há como desenvolver”. Observa, ainda, que no caso dos profissionais da inteligência os principais benefícios relacionados com este tipo de atributo pessoal é que ele permite “o co- nhecimento pleno do [...] setor e o entendimento das estruturas e processos decisórios [...] da corporação” e que “a experiência prática proporciona um contexto no qual podem florescer tanto qualidades inerentes à vocação pessoal quanto aquelas adquiridas ao longo de todo um processo de atividades” (MILLER, 2002, p. 84).

As ideias apresentadas sobre este assunto por autores como Coelho e Dou (1999, 2000), Vargas e Souza (2001), Miller (2002), Marcial (2006) e Oliveira e Lacerda (2007) es- tão alinhadas entre si. Coelho e Dou (2000) observaram que os profissionais da inteligência

precisam desenvolver habilidades e competências específicas de disciplinas, como Planeja- mento e Administração estratégica, e de outras relacionadas com cada etapa do processo de IC (planejamento, coleta, processamento, análise e disseminação), com especial destaque para a coordenação de pessoas, inclusive das redes de relacionamento que implicam mudanças cultu- rais contínuas para as organizações.

Em seus estudos sobre o perfil ideal para os profissionais da inteligência no contexto das organizações brasileiras, Vargas e Souza (2001), apoiadas nos estudos de Martinei e Marti (1995), categorizaram os principais tipos de habilidades nos seguintes grupos: a) habilidades relacionadas com a organização e o seu ambiente; b) habilidades de influência; e c) habilida- des de síntese. No primeiro grupo, estão aquelas habilidades que permitem aos profissionais da inteligência desenvolver uma visão global ou sistêmica da organização e das suas relações com o ambiente que a cerca (identificação dos sinais fracos de inovação, estratégias de evolu- ção, cultura dominante, eventos históricos relacionados aos seus sucessos e fracassos, além de preocupações e projetos). No segundo grupo estão aquelas relacionadas à capacidade de cons- trução de redes de relações interpessoais internas e externas à organização para a obtenção dos recursos informacionais necessários. No terceiro grupo, estão aquelas relacionadas com a capacidade de síntese desses profissionais do conjunto de dados e informações, que, normal- mente, apresentam-se de maneira dispersa e desconectada uns dos outros (busca de significa- do útil e compartilhado – sensemaking).

O Quadro 12 resume os resultados encontrados por essas autoras quanto às exigências requeridas para um profissional da inteligência.

QUADRO 12

Perfil desejado para os profissionais da IC

Habilidades Atributos Mencionados Fr Conclusão

a.1) Comunicação escrita/oral 41,67% a.2) Capacidade de análise 17,33%

a.3) Liderança 11,00%

a.4) Boa apresentação 10,67%

a) Pessoais

a.5) Trabalho em equipe 8,67%

O profissional da IC ideal deve ser proativo, flexível, trabalhar interativa- mente com múltiplas organizações e possuir um certo grau de maturidade profissional e de experiência, habilida- des pessoais básicas requeridas para atuação num cenário dinâmico.

b.1) Área de IC 26,00% b.2) Aplicativos para a IC 23,00% b.3) Tipos de pesquisa 16,33%

b) Técnicas

(Conhecer) b.4) Planejamento estratégico 10,00%

O profissional da IC ideal deve ter sólidos conhecimentos em técnicas e métodos de IC, apresentando também condições de uso de outras ferramentas gerenciais, tais como: análises de cená- rios, benchmarking, prospecção tecno- lógica, data mining, data warehouse, bancos de dados online, programas estatísticos (utilização e apresentação dos resultados), gestão de projetos e, sobretudo, domínio da tecnologia da internet. c.1) Em marketing 35,00% c.2) Utilização da internet 18,67% c.3) Em vendas 18%,00 c.4) Em análise de mercado 10,67% c.5) No campo de atuação 10,33% c.6) Em gestão de produtos 10,00% c.7) Em gestão de projetos 9,67% c) Experiência c.8) Em finanças 8,67%

A atuação do profissional da IC deve ser orientada, especialmente, para o ambiente externo da organização e para o mercado. Quanto à formação exigida para esse tipo de profissional, a pesqui- sa demonstrou uma grande ênfase para a formação em nível de MBA.

Fonte: Resumido de VARGAS e SOUZA (2001)

Marcial (2006) agrupou as habilidades e conhecimentos em três grupos principais: a) conhecer; b) ter capacidade; e c) possuir.

Para a autora, os profissionais da inteligência devem conhecer as fontes de dados e in- formações, os métodos de acesso aos respectivos recursos informacionais, os métodos e as

ferramentas existentes para as análises dos recursos informacionais coletados, a estrutura de poder e os processos de tomada de decisão, o ambiente, a estrutura e a cultura organizacional, além do setor industrial e de suas terminologias específicas.

Quanto ao grupo das capacidades, a autora defende que os profissionais da inteligência também devem ser capazes de identificar adequadamente as necessidades de inteligência dos tomadores de decisões estratégicas, de desenvolver um comportamento investigativo (como um jornalista), de filtrar e integrar os recursos informacionais disponíveis e de aprender de maneira independente ou autônoma (auto-aprendizado).

Marcial (2006) ainda sugere que os respectivos profissionais devem possuir mente a- nalítica, criativa e intuitiva, habilidade de formular problemas e hipóteses de pesquisa, fluên- cia oral e escrita, capacidade de síntese, conhecimentos de segurança da informação e ques- tões de contrainteligência, além de serem persistentes e de adotarem comportamento ético e legal em suas atividades de inteligência.

Preocupação semelhante à de Miller (2002) e dos demais autores citados também foi observada no estudo de Oliveira e Lacerda (2007), o qual levou em consideração o estudo publicado por Katz (1974) na revista Harvard Business Review sobre as habilidades do admi- nistrador efetivo. De acordo com esses autores, todas as habilidades, competências e conhe- cimentos dos profissionais da inteligência podem ser agrupados em três grupos, ou classes:

técnicas, humanas e conceituais. Estes atributos, ou qualificações, pessoais estão listados no

Quadro 13.

QUADRO 13

Habilidades e competências desejáveis aos profissionais da IC

Grupos Habilidades e Competências

Técnicas

Capacidade de coleta de dados. Conhecimento das fontes de informações. Conhecimento de metodologia científica. Conhecimento das principais ferramentas e técnicas de análise informacional. Habilidade em pesquisa. Capacidade de aplicação das tecnologias da infor- mação e comunicação disponíveis.

Humanas Astúcia. Comunicação. Perspicácia. Criatividade. Persistência. Intuição. Autodidata (capa-_{cidade de aprendizado autônomo). Confiabilidade. Relacionamento interpessoal.}

Conceituais

Conhecimento sobre o setor industrial. Conhecimento das estruturas de poder da organiza- ção. Conhecimento sobre os processos de tomada de decisão. Conhecimento das forças do mercado que influenciam a organização. Compreensão da cultura organizacional. Conhe- cimento das preferências dos administradores (usuários dos produtos de inteligência com- petitiva). Capacidade de pensar estrategicamente.

Para Oliveira e Lacerda (2007), as habilidades técnicas estão diretamente relacionadas com o saber fazer (know-how) determinada atividade ou trabalho (por exemplo, capacidade de coletar dados); as humanas, com a natureza dos atributos individuais que permitam o desen- volvimento de relacionamentos adequados com outros profissionais (por exemplo, relaciona- mento interpessoal); e as conceituais, com a capacidade de fazer abstrações e de compreender o relacionamento integrado e sistêmico da organização, além da sua relação com o ambiente no qual está inserida (por exemplo, capacidade de entender o funcionamento sistêmico do mercado ou setor industrial).

A principal conclusão a que chegaram os autores foi a de que a capacidade de aprendi- zado autônomo dos profissionais da inteligência, o nível de confiança dos demais membros da organização em seus trabalhos de inteligência e o conhecimento das forças de mercado que influenciam o comportamento e o desempenho organizacionais ao longo do tempo, além de uma diferenciada habilidade de comunicação e capacidade analítica, são essenciais em prati- camente todas as etapas do processo de IC, o que se justifica pela crescente demanda das or- ganizações contemporâneas por profissionais éticos, proativos e dinâmicos, em decorrência dos desafios derivados do crescimento e da modernização da competição percebidos em prati- camente todos os mercados mundiais.

Resultados semelhantes foram encontrados nos estudos conduzidos por Vargas e Sou- za (2001), Miller (2002) e Marcial (2006), observando-se os respectivos objetivos das pesqui- sas em questão.

No Quadro 14, apresentam-se os principais tipos de profissionais envolvidos com as atividades de inteligência.

QUADRO 14

Tipos de profissionais envolvidos com o processo de IC

Tipos de Profissionais Responsabilidades

Marcial (2006)

Gerente

Desenvolver e coordenar o processo de inteligência competitiva; entender as necessidades dos tomadores de decisão; manter a qualidade da inteligência produzida; entregar o produto aos tomadores de decisões estratégicas; garan- tir a segurança das informações sensíveis e divulgar o sistema de inteligência competitiva, caso já exista um na organização.

Analista

Elaborar o planejamento para a produção de inteligência; solicitar coleta de dados disponíveis; analisar, filtrando e integrando os dados coletados; produ- zir inteligência segundo o modelo mental dos tomadores de decisão e a cultu- ra da organização; produzir informes sobre questões estratégicas e atores; produzir alertas antecipados e elaborar estudos de futuro.

Coletor

Coletar dados e informações solicitadas; monitorar o ambiente (questões estratégicas, movimentos de atores, novas tecnologias, novos entrantes, pro- dutos substitutos, entre outros); elaborar entrevistas (coleta primária); e man- ter bases de dados atualizados.

Miller (2002)

Construtores de dados Coletam, organizam e tornam acessíveis imensos conjuntos de informações _{textuais ou gráficas de fontes internas e externas.} Construtores de sistemas Disponibilizam as tecnologias e serviços necessários para a geração e distri-_{buição dos produtos e serviços de inteligência em toda a organização.} Pessoal da segurança Protegem as estruturas e sistemas de dados contra acesso e utilização inade-quados por pessoas não autorizadas, dentro e fora da organização (contra-

inteligência).

Pessoal da assessoria

jurídica Assegura a utilização adequada dos métodos necessários para a condução dos esforços de inteligência.

Construtores de conhecimento

Pesquisam novos limites e modelos para a gestão cada vez mais eficiente e eficaz do processo de inteligência competitiva. Estes podem ser provenientes tanto da academia (pesquisadores) quanto da comunidade organizacional.

Pesquisadores Monitoram fontes secundárias como banco de dados on-line e fontes impres-_sas.

Pesquisadores

especialistas Acessam fontes primárias por meio do contato direto com pessoas – pesqui-sas e levantamentos de opinião (entrevistas).

Analistas da informação

Sintetizam e estudam os dados e as informações coletadas para gerar uma informação acurada que capacite os tomadores de decisões estratégicas a entrarem em ação com maior rapidez e eficácia.

Gerente especial

Integra todo o processo de inteligência competitiva na estrutura de tomada de decisões. Este profissional normalmente se reporta diretamente ao presidente da organização a qual pertence.

Duas observações apresentadas por Miller (2002) ainda merecem destaque quando se estuda a importância dos profissionais da inteligência para a eficiência e eficácia dos proces- sos de IC conduzidos pelas organizações.

A primeira observação é que não é necessário que as organizações contratem as quali- ficações de todos os profissionais listados no Quadro 13, mas adverte, entretanto, que “sempre haverá, porém, um momento em que a companhia necessitará de tais especialidades. Alguém precisa identificar as necessidades dos consumidores, colher informações, criar e distinguir inteligência e protegê-la contra tentativas de roubo” (MILLER, 2002, p. 40).

Para Kolb e Miller (2002), os profissionais da inteligência devem ser enxergados co- mo “empresário” que:

[...] olha tanto para dentro quanto para fora – acompanhando os fatos, seus persona- gens e as mudanças que ocorrem externamente à organização e mostrando a rele- vância de tudo isso para o interior da mesma. Os profissionais da IC precisam ser fluentes na linguagem da organização e capazes de interpretar para os seus integran- tes o que acontece fora dos seus limites. Eles são verdadeiros tradutores. Preveem e descobrem (ou deduzem) fatos que não são imediatamente óbvios – embora não seja a sua obrigação conseguir respostas exatas até a décima casa decimal. O trabalho do profissional da IC é proporcionar insight (ideias) – mostrar por que determinados fa- tos em desenvolvimento fora do âmbito da organização são importantes e convencer a administração a passar a tomar decisões levando em conta fatores diferentes dos de sempre. É exatamente o insight que diminui o risco inerente à escolha de estraté- gias competitivas para uma organização. Quando, adequadamente, implementada – como um processo, uma maneira de pensar e não simplesmente como uma atividade de coleta de dados –, a IC ajuda os executivos a administrarem os riscos (KOLB e MILLER, 2002, p. 268)

A segunda observação refere-se à argumentação de que a eficiência e a eficácia de um processo de IC não dependem da manutenção de equipes de profissionais da inteligência tra- balhando em tempo integral, uma vez que “pode ser o bastante atribuir a determinados inte- grantes da equipe a responsabilidade por determinado aspecto do processo de inteligência” (MILLER, 2002, p. 40). Ainda segundo este autor, “os determinantes para a configuração da equipe são a volatilidade do setor, o número de administradores do primeiro escalão, cujo processo decisório depende de inteligência, e, naturalmente, os recursos disponíveis para uti- lização neste processo” (MILLER, 2002, p. 40).

Essas observações estão em sintonia com os resultados encontrados na pesquisa con- duzida por Laackman, Saban e Lanasa (2000), na qual os respectivos autores compararam o estado atual das práticas de IC e de mercado de 16 organizações. Os resultados demonstraram

que o processo de IC, normalmente, é conduzido pelos departamentos de Marketing e de Ven- das das organizações pesquisadas, que a participação da alta administração e dos funcionários dos demais departamentos é de fundamental importância para o sucesso de seus respectivos processos de inteligência, especialmente naquelas cujos processos de inteligência estejam mais estabilizados, e que o tamanho das equipes de inteligência e o tempo de existência dos processos de IC estão positivamente relacionados com o porte das organizações (LAACK- MAN, SABAN e LANASA, 2000).

Marcial (2006) observa a necessidade de considerar aspectos como ética e legalidade em todas as etapas do processo de IC conduzidas pelos profissionais da inteligência responsá- veis por elas, uma vez que a conduta “não ética poderá colocar em risco a imagem da organi- zação na qual trabalham ou mesmo sua própria empregabilidade” e que “como as virtudes éticas são adquiridas e fazem parte da formação de um indivíduo [...] os profissionais da IC devem conhecer tais orientações, de forma a guiar sua tomada de decisão” (MARCIAL, 2006, p. 246).

Explica Sapiro (1993, p. 114):

Bom senso, criatividade e persistência, nunca o suborno, furto ou corrupção, são os ingredientes para um programa de monitoração bem sucedido. O comportamento i- nescrupuloso na coleta de informação pode levar a uma baixa geral dos padrões éti- cos da companhia.

O Código de Ética da Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC, 2010) apresenta as seguintes normas de conduta para seus associados e demais profissionais da área de IC:

a) Exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade.

b) Preservar sua dignidade, prerrogativas e independência funcional.

c) Esforçar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito à profis- são.

d) Cumprir as leis aplicáveis, tanto no país quanto no exterior.

e) Manter sigilo sobre o que souber, em função de sua atividade profissional. f) Evitar envolver-se em conflitos de interesse no cumprimento de seus deveres. g) Assegurar as condições mínimas para o desempenho ético-profissional.

h) Emitir opinião, dar parecer e sugerir medidas somente depois de estar seguro das informações produzidas e da confiabilidade dos dados.

Nesta pesquisa, parte-se da premissa de que a condução eficiente do processo de IC

demanda uma equipe de profissionais da inteligência com habilidades, competências, capa- cidades e conhecimentos diferenciados (expertise) que lhes permitam transformar os recursos informacionais disponíveis sobre os concorrentes e demais eventos de interesse dos ambien- tes interno e de negócios (fatores sociais, demográficos, políticos, econômicos, tecnológicos e ecológicos) nos produtos de inteligência acionáveis demandados pelos tomadores de decisões estratégicas. Em outras palavras, a expertise da equipe de inteligência exerce papel funda-

mental no nível de eficiência do processo de IC conduzido por uma organização.