İşletmede Üretilen Kumaşların Kompozisyon Özellikler

Autores como Fuld (1995), Kahaner (1996), Tarapanoff (2001), Miller (2002) e Pres- cott (2002) têm demonstrado a importância e a necessidade de as organizações desenvolverem processos sistemáticos de coleta, análise e disseminação de inteligência para os estrategistas, na tentativa de potencializar a criação de conhecimentos relevantes e, consequentemente, au- mentar a qualidade, rapidez e a eficácia das decisões estratégicas tomadas. O uso da inteligên- cia nos negócios deve propiciar as condições necessárias para que as organizações consigam antecipar o futuro e a movimentação de seus concorrentes (PORTER, 1980; FULD, 1988), além de favorecer o processo de criação de vantagens competitivas sustentáveis.

Os estudos e as práticas da IC vêm se consolidando no mundo dos negócios nas últi- mas décadas. Segundo Miller (2002), o ciclo de inteligência pode ser dividido em quatro eta- pas principais: a) levantamento das necessidades dos responsáveis pelas decisões organiza- cionais; b) coleta de dados e/ou informações; c) análise das informações e geração de inteli- gência e d) disseminação da inteligência gerada aos responsáveis pelas decisões estratégicas. McGonagle (2007) ainda propõe o feedback obtido dos tomadores de decisões estratégicas como a última etapa do processo de IC.

Na primeira etapa, a principal atividade volta-se para dois aspectos importantes: iden- tificar quem precisa da inteligência (responsáveis pelas decisões); e identificar as suas neces- sidades. Esta etapa é muito importante para o planejamento inicial do processo de IC. É muito comum a utilização da ferramenta 5W1H (o quê, quem, quando, por quê, onde e como) nesta fase inicial do processo de IC, por fornecer as perguntas básicas que orientarão todo o proces- so de coleta e análise dos dados e informações. Nesta etapa, algumas perguntas podem ser feitas aos tomadores de decisões, por exemplo: Quais decisões precisam ser tomadas? O que os decisores já sabem ou precisam saber? Por que e quando os decisores precisam saber dessa informação analisada? O que os decisores farão com a inteligência gerada pelos especialistas em inteligência, uma vez obtida? Qual é o custo de obter a inteligência solicitada? E de não obtê-la?

Na etapa de coleta de dados, os responsáveis devem buscar informações relevantes pa- ra a organização a partir de um roteiro previamente definido. Podem-se utilizar dois tipos de fontes principais: a) fontes primárias – experts como analistas, consultores, colunistas, con- sumidores, fornecedores e pessoal interno qualificado para ceder essas informações; e/ou

b) fontes secundárias – impressas e eletrônicas, como banco de dados comerciais e publica- ções periódicas, – como relatórios de analistas, publicações governamentais, relatórios setori- ais, discursos de executivos, relatórios técnicos e relatórios sobre patentes.

Segundo Miller (2002, p. 37), normalmente os “gerentes dão alto valor às fontes pri- márias devido à sua exclusividade e à provável vantagem competitiva que essa informação poderá proporcionar” e que “as fontes secundárias proporcionam informações de bastidores capazes de sustentar as sugestões obtidas a partir das fontes primárias”. Seja qual fonte utili- zada, é importante escolher o processo de coleta mais adequado e os modelos analíticos para garantir a eficácia desta fase.

O processo de geração de inteligência parte da transformação de dados em informa- ções relevantes e significativas para os tomadores de decisão (análise). Nesta etapa, os profis- sionais de IC identificam padrões e tendências significativas. Para a sua consecução adequa- da, podem ser utilizadas pesquisas científicas que garantam maior confiabilidade ao processo,

softwares e modelos estatísticos que demonstrem as relações entre os padrões e tendências

levantados. Esse processo exige objetividade, persistência e criatividade dos profissionais de IC, além da capacidade de saber quando encerrar a análise (MILLER, 2002).

Após o processo de transformação de dados em informações, e destas em inteligência, o próximo passo consiste na distribuição da inteligência aos centros de decisão. Nesta etapa, os profissionais de IC devem estar atentos às necessidades dos tomadores de decisão e ao mo- do como eles desejam que as inteligências processadas lhes sejam apresentadas. É muito co- mum a inteligência ser apresentada em reuniões de equipe, via relatórios formais ou redes internas, como as intranets. Entender como os responsáveis pelas decisões preferem que as inteligências lhes sejam apresentadas aumenta a integridade e a futura utilização do que é re- latado (MILLER, 2002). Em síntese, o que importa é que a inteligência gerada seja repassada de maneira oportuna e eficaz àqueles que precisam dela.

Miller (2002) ainda discute a importância das habilidades de outros profissionais para a expansão da função de inteligência. Ele aponta cinco tipos de profissionais. O primeiro tipo reúne os “construtores de dados”. São os responsáveis pelos processos de coleta, organização e disponibilização de imensos conjuntos de informações textuais ou gráficas de fontes inter- nas e externas. O segundo é denominado pelo autor de “construtores de sistema”, compreende os profissionais responsáveis pelo fornecimento de tecnologias e serviços necessários para acessar e distribuir produtos e serviços de inteligência em toda a organização. O terceiro tipo refere-se ao “pessoal da segurança”, cuja a função é proteger as estruturas e sistemas de dados

contra acesso e utilização inadequados por pessoas não autorizadas, dentro e fora da organiza- ção. O quarto tipo considera aqueles profissionais que ajuda a desenvolver e a expandir os processos de IC e são aqueles ligados à área jurídica da organização, os quais asseguram a utilização dos métodos adequados para o exercício da inteligência. O quinto tipo, que o autor chama de “construtores do conhecimento”, tanto da academia quanto da comunidade organi- zacional, agrupa os profissionais que pesquisam novos limites e modelos para a gestão cada vez mais eficaz da função de inteligência (MILLER, 2002).

Percebe-se que o ciclo da inteligência competitiva tem se revelado como uma ativida- de muito importante para os que precisam dela. Trabalhar com inteligência requer uma estru- tura adequada de processos e de profissionais que sejam capazes de fornecer os insights ne- cessários para que a organização mantenha um crescimento sustentável ao longo do tempo. Não é preciso criar estruturas fantásticas para se iniciar um processo de IC, mas é de suma importância ter profissionais qualificados envolvidos nessas quatro fases até aqui apresenta- das.

Como se analisou até agora, a literatura define o processo de inteligência competitiva de diversas maneiras, mas em todas elas percebe-se a presença de quatro atividades funda- mentais: a) planejamento – levantamento das necessidades de informações e os respectivos usuários estratégicos; b) coleta de dados de fontes primárias e/ou secundárias; c) análise dos dados, transformando-os em informações e, posteriormente, em inteligência; e d) dissemina- ção da inteligência gerada aos responsáveis pelo processo de tomada de decisão estratégica.

A Figura 5 ilustra a estrutura de IC com os seus processos fundamentais discutidos até o presente momento.

FIGURA 5 – Estrutura e visão sistêmica do processo de IC Fonte: Elaborado pelo autor

O processo de IC, conforme demonstrado pela Figura 5, inicia-se com a identificação das necessidades de inteligência dos tomadores de decisões estratégicas, em seguida, os pro- fissionais da IC selecionam as fontes de informações necessárias para a coleta dos recursos informacionais necessários que serão transformados, por meio da utilização das ferramentas analíticas adequadas, nos produtos de inteligência necessários para uma tomada de decisão estratégica mais eficaz que permita às organizações neutralizarem as ameaças externas e a exploração de oportunidades de negócios mais lucrativas. Para tanto, torna-se necessário a disponibilidade de um conjunto de recursos e capacidades diferenciados.

Quadro 8 resume algumas das mais importantes considerações sobre o processo em questão. Dinâmica Competitiva A m b ie n te C o m p et it iv o D A m b ie n te In te rn o Ciclo de IC Formulação e Implementação de Estratégias Competitivas ESTRATEGISTAS Formulação e Implementação de Estratégias Competitivas ESTRATEGISTAS Recursos e Capacidades Diferenciadas

Monitoramento ações, reações e intenções dos concorrentes (DADOS e INFORMAÇÕES) P A C Necessidades de IC Produtos de IC A m ea ça s e O p o rt u n id ad es F o rç as e F ra q u ez as

QUADRO 8

Algumas considerações sobre o processo de IC

Autores Considerações

Tarapanoff (2001)

• Conjunto de ferramentas.

• Metodologia para monitoramento informacional contínuo do ambiente (processo

sistemático).

• Processo que transforma dados em conhecimento estratégico.

• Processa diversos tipos de informação (tecnológica, ambiental, sobre usuário,

concorrentes, mercado e produto).

• Envolve habilidade de desenvolver o entendimento das estratégias e da forma de

agir dos concorrentes.

Fuld (1995)

• Ferramenta que alerta antecipadamente os gerentes sobre ameaças e oportunida-

des.

• Oferece as melhores visões sobre o mercado e os concorrentes.

• Deve fornecer informações para todas as pessoas que precisem dela, não apenas

para o pessoal de planejamento estratégico ou do marketing.

• As pessoas devem estar habilitadas para usar corretamente os produtos da IC. Kahaner (1996) • Processo de coleta sistemática e ética de informações sobre as atividades dos concorrentes e sobre as tendências gerais dos ambientes de negócios, com o obje-

tivo de aperfeiçoamento da posição competitiva da organização.

Miller (2002)

• Método sólido e formal de coleta de informação e criação de inteligência. • Gerentes precisam estar sempre bem informados sobre questões fundamentais de

negócios de maneira formal e sistemática.

• A inteligência é a informação filtrada, depurada e trata-se de desenvolver análises

e perspectivas exclusivas relacionadas com o setor em que a organização atua.

• Orienta-se para decisões futuras que dão margem a vantagens sobre os concor-

rentes.

SCIP (2010) • Processo de coleta, análise e disseminação ética de inteligência acurada, relevan-_{te, específica, atualizada, visionária e viável com relação às implicações do am-}

biente dos negócios, dos concorrentes e da organização em si.

ABRAIC (2010) • Conhecido como Ciclo de Inteligência (processo de produção de inteligência). • Fases: planejamento, coleta, análise e disseminação.

Fonte: Elaborado pelo autor

A análise até aqui desenvolvida permite inferir as seguintes conclusões sobre a prática de IC: a) trata-se de um processo formal e sistematizado; b) atua como um processo de moni- toração contínuo do ambiente de negócios; c) apresenta um ciclo de atividades que vai desde o planejamento até o processo de disseminação de inteligência aos responsáveis pela tomada

de decisão; d) orienta-se para o futuro, buscando antever as mudanças do mercado e dos con- correntes; e) precisa de uma adequada infraestrutura de TI e de profissionais de inteligência com habilidades e competências especiais; e f) envolve um processo que se fundamenta nos valores éticos e legais, não se confundindo com espionagem.