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As práticas de acompanhamento das ações, reações e intenções dos “concorrentes” não são recentes na história da humanidade e das organizações, especialmente quando objetivos ou interesses comuns são colocados em disputas acirradas, sejam nos “campos de batalha” militares, sociais, políticos, econômicos, tecnológicos ou de negócios. Sob esta perspectiva, a obtenção de informações valiosas e rápidas sobre os “adversários” e sua incorporação eficaz no processo decisório podem ser determinantes para a sobrevivência e o desenvolvimento daqueles mais bem preparados para enfrentar as incertezas decorrentes do grande número de variáveis que normalmente fazem parte do ambiente em que as respectivas decisões são to- madas.

Uma prática, atividade ou processo que tem despertado o interesse de muitos pesqui- sadores e gestores contemporâneos é o da IC, especialmente daqueles interessados no estudo e compreensão de fenômenos como rivalidade competitiva, estratégia de unidades de negócios, vantagem competitiva e desempenho superior (PORTER, 1980; KAHANER, 1996; TYSON, 1998; WEST, 2001; BERGERON e HILLER, 2002; MILLER, 2002; BERNHARDT, 2003; MURPHY, 2005; LIEBOWITZ, 2006; FLEISHER e BENSOUSSAN, 2007). Na literatura da

IC, autores como Prescott (1999) e Miller (2002) têm relacionado sua origem histórica a três contextos específicos: militar, governamental e de negócios.

A origem militar da IC tem sido creditada aos ensinamentos extraídos dos ensaios teó- ricos escritos pelo filósofo chinês Sun Tzu, por volta do ano 500 A.C., compilados na obra literária intitulada “A Arte da Guerra”. Um trecho que tem chamado a atenção dos pesquisa- dores, especialmente aqueles pertencentes às disciplinas da estratégia competitiva e da gestão da informação e do conhecimento, destaca que “se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...”.

A partir de uma leitura mais atenta do respectivo trecho, observa-se, mesmo que im- plicitamente, a importância da IC para o sucesso competitivo das organizações, especialmente quando se chama a atenção dos decisores estratégicos para a necessidade de se conhecer as condições internas (forças e fraquezas) e externas (ameaças e oportunidades) que possam in- fluenciar ou direcionar a escolha adequada das estratégias competitivas (processo estratégico) a serem operacionalizadas para a conquista de resultados positivos diferenciados (vantagem competitiva e desempenho superior).

Para autores como Porter (1980), Fuld (1995), Kahaner (1996), Bergeron e Hiller (2002) e Liebowitz (2006), a criação e a disseminação destes tipos de conhecimentos (produ- tos de inteligência) têm ficado a cargo dos profissionais alocados em unidades funcionais es- pecializadas na condução do processo de IC.

Quando se discute a origem governamental da IC, os períodos da Segunda Guerra Mundial e da Guerra Fria são os momentos marcantes da história dos países envolvidos dire- tamente, especialmente pelos elevados investimentos realizados por seus governos na estrutu- ração de grandes aparatos informacionais e tecnológicos, com a justificativa de atender às diretrizes determinadas por suas políticas de segurança nacional (PRESCOTT, 1999).

Particularmente no período da Guerra-Fria, agências de espionagem, como a CIA (Es- tados Unidos) e a KGB (União Soviética), foram amplamente utilizadas pelos governos dos respectivos países para monitorarem as ações e intenções dos demais países considerados “ad- versários”, especialmente as movimentações militares e as inovações tecnológicas realizadas por eles (corrida armamentista).

Como consequência da corrida tecnológica e armamentista, muitos profissionais foram treinados em atividades de inteligência militar e muitas tecnologias foram desenvolvidas para este fim. Com o término das guerras, os profissionais de inteligência se tornaram consultores de organizações privadas, especialmente nos Estados Unidos, o que criou as condições neces- sárias para a aplicação e o desenvolvimento da respectiva prática gerencial ou competitiva para o mundo dos negócios (PRESCOTT, 1999; MILLER, 2002).

A terceira origem da IC tem sido creditada pelos pesquisadores à publicação do livro de Michael Porter, em 1980, sobre “estratégia competitiva e análise da indústria e dos concor- rentes”, o qual foi o marco inicial para a sua expansão e consolidação no contexto dos negó- cios, além das revoluções ocorridas nas tecnologias da informação e da comunicação que pos- sibilitaram às organizações a obtenção e o gerenciamento de grandes volumes de dados e in- formações a custos cada vez menores. Essa revolução digital ficou conhecida na literatura como a “Era da Informação e do Conhecimento”.

A Figura 4 apresenta uma visão completa das respectivas origens da IC.

FIGURA 4 – As origens históricas da IC Fonte: Autor da pesquisa

Quando se analisa a evolução da IC nessas últimas décadas, Prescott (1999) defende que ela pode ser dividida em quatro estágios claramente delimitados.

Militar Governo

NEGÓCIOS

Publicação do livro de Michael Porter sobre estratégia competitiva e análise

da indústria e dos competidores

Políticas de Defesa Nacional (Segunda Guerra Mundial e Guerra Fria)

Ensinamentos do filósofo chinês Sun Tzu sobre a Arte da Guerra

Para o autor, o primeiro ocorreu no período entre as décadas de 1960 e 1970, em que os dados competitivos eram coletados de maneira praticamente informal e pouca atenção era dispensada pelos gestores da alta cúpula organizacional a suas atividades de inteligência. Nes- se período, os esforços de inteligência tinham uma orientação mais tática do que estratégica e pouca ou nenhuma análise era efetivamente realizada sobre os respectivos dados, além de uma limitada ligação com a tomada de decisão estratégica.

Entretanto, na década de 1980, especialmente a partir das contribuições de Michael Porter para o campo da estratégia competitiva, os esforços de IC passaram a ser mais estrutu- rados, com o surgimento de unidades formais especializadas na geração e disseminação dos produtos de inteligência, apesar de os decisores estratégicos ainda dispensarem pouca atenção para ela. Neste estágio de desenvolvimento, os respectivos esforços estavam localizados, principalmente, nos departamentos responsáveis pelas atividades de planejamento e marketing das respectivas organizações e habilidades analíticas começavam a ser determinantes para o desempenho adequado dos profissionais diretamente envolvidos na geração de seus produtos de inteligência.

O terceiro estágio, conforme apontado por Prescott (1999), compreende a década de 1990, em que o conceito de IC se consolidou nos ambientes acadêmico e organizacional e maior atenção começou a ser dispensada pelos tomadores de decisões estratégicas, em decor- rência da maior qualidade dos produtos de inteligência gerados e disseminados, uma vez que técnicas de análise qualitativa e quantitativa passaram a ser efetivamente utilizadas pelos pro- fissionais de inteligência. Dentre as principais técnicas citam-se: modelo das cinco forças de Porter, análise de cenários, jogos de guerra, análise SWOT, benchmarking, fatores críticos de sucesso, análise de patentes, engenharia reversa e a matriz BCG (STOLLENWERK, 2001; TARAPANOFF, 2001; WEST, 2001; MILLER, 2002; BERNHARDT, 2003).

Ainda segundo o autor, neste estágio de evolução os esforços de IC passaram a ser rea- lizados em unidades funcionais, com elevado grau de formalidade e forte ligação foi observa- da com o processo estratégico. Como consequência, temas como contra-inteligência, tecnolo- gias da informação, recursos estratégicos (inputs), demandas versus disponibilização de pro- dutos de inteligência (produtores versus usuários) e aplicação adequada da inteligência no contexto internacional começaram a chamar a atenção dos pesquisadores e demais interessa- dos no estudo dos esforços de inteligência competitiva em benefício das organizações instala- das em ambientes globalizados caracterizados por intensa e dinâmica competição.

No quarto estágio de evolução, chamado por Prescott (1999) de “futuro”, o autor clas- sifica a IC como uma capacidade estratégica para as organizações, e muitos cursos em escolas de negócios seriam estruturados ao redor do mundo, conforme profetizou o autor. Ainda se- gundo ele, a IC passaria a ser considerada como um input direto para o processo estratégico, uma vez que os decisores alocados na alta cúpula organizacional dariam maior atenção a ela, o que de fato tem ocorrido hoje em dia.

Prescott (1999) observa que processos paralelos passariam a ser gerenciados com mai- or eficiência e eficácia, infraestruturas de inteligência seriam desenvolvidas para as subsidiá- rias das organizações globais e as redes informacionais e sociais passariam a ser importantes fontes de aprendizagem para as atividades de IC. Tudo isso está em sintonia com os estudos conduzidos recentemente por autores como McGonagle e Vella (2002), Blenkhorn e Fleisher (2007) e Hall e Bensoussan (2007), dentre outros.