İşletmede Üretilen Kumaşların Motif Özellikler

Autores como Porter (1980), Fuld (1995), Kahaner (1996), Miller (2002), Prescott (2002), Herring (2002), Bergeron e Miller (2002), Bernhardt (2003) e Liebowitz (2006) têm sistematicamente chamado a atenção para a importância de as organizações desenvolverem processos sistemáticos e contínuos de coleta, análise e disseminação de informações sobre os concorrentes que tenham alto valor agregado (inteligência) para os estrategistas organizacio- nais, especialmente nesses tempos de acirrada competição.

A disponibilização de produtos de inteligência acionáveis para os estrategistas aloca- dos na alta cúpula organizacional tem como meta principal potencializar os processos de for- mulação e implementação de estratégias competitivas, por meio da identificação e antecipa- ção de ameaças e oportunidades ambientais, como também, da identificação e análise dos recursos e capacidades internas (forças e fraquezas) que possam impactar o desempenho or- ganizacional, especialmente no longo prazo (HERRING, 1999; TYSON, 1998; GILAD, 2004; LIEBOWITZ, 2006), o que está em sintonia com o modelo de análise ambiental conhecido na academia por SWOT (Strengths, Weakenesses, Opportunities, Threats).

O Quadro 7 exemplifica algumas questões estratégicas que preocupam os estrategistas na atualidade, como também os principais tópicos de alerta antecipado ou sinais enviados pelo ambiente competitivo que precisam ser monitorados de maneira proativa.

QUADRO 7

Exemplos de decisões estratégicas e de alertas antecipados

Decisões e Questões Estratégicas Alertas Antecipados

• Providenciar insumos de inteligência para os pla- nos estratégicos da empresa a fim de criar o ambi- ente competitivo futuro.

• Formular a estratégia competitiva global: avaliar o papel da concorrência na obtenção dos objetivos organizacionais.

• Desenvolvimento de novos mercados.

• Globalização no ramo de atividades: como e com quem a empresa deve avançar? O que estão fazen- do os concorrentes?

• Decisões de investimentos estratégicos: identificar e avaliar mudanças no ambiente competitivo (in- vestimentos fundamentais/críticos em outras orga- nizações; necessidades de dinheiro de outras orga- nizações do setor; envolvimento/papel da comuni- dade de investidores; fontes alternativas possíveis de investimentos futuros, incluindo alianças, aqui- sições, etc.

• Decisões sobre a expansão da capacidade produti- va ou de lançamento de novos produtos e monito- rar as prováveis reações dos concorrentes.

• Planos e ações que devem ser implementados para manter a competitividade tecnológica em relação aos principais concorrentes.

• Verificar como as estratégias de distribuição, mar- keting e vendas serão vistas pelos atores do setor, pelos concorrentes e pelos distribuidores.

• Proteção da informação e da tecnologia exclusiva da empresa: que esforços farão os concorrentes pa- ra adquiri-las?

• Recursos humanos: contratar e reter funcionários essenciais.

• Áreas de possíveis descobertas tecnológicas que podem afetar de forma impactante a competiti- vidade atual e futura da empresa.

• Desenvolvimentos tecnológicos que afetem a capacidade de produção ou de desenvolvimento de novos produtos e o uso dos mesmos pelos concorrentes ou por outros interessados. • Situação e desempenho dos fornecedores rele-

vantes: saúde financeira, problemas de custo e qualidade; possíveis aquisições e alianças. • Possíveis perturbações no fornecimento de

insumos essenciais para a empresa.

• Mudanças nas políticas e nos processos de compra de materiais no setor industrial da em- presa.

• Mudança na forma de como a empresa é vista pelos clientes e concorrentes.

• Empresa ou grupo de organizações que estão pensando entrar no mercado.

• Mudanças no ambiente internacional, político, social, econômico ou regulatório que possam afetar a competitividade da empresa.

• Inteligência relativa a alianças, aquisições, e alienações em participações societárias entre os concorrentes, clientes e fornecedores da empre- sa: motivos e forças que as provocam; objetivos e propósitos dos negócios realizados.

• Iniciativas financeiras dos principais concorren- tes: mudanças na estratégia financeira atual e a- lianças, aquisições e alienações em participa- ções societárias.

• Interesse e esforço de terceiros para adquirir a empresa.

Fonte: Resumido de HERRING (2002, p. 281-283)

Conforme destaca o Quadro 7, existe um número variado de questões estratégicas (ou decisões) e de alertas antecipados que precisam ser observados e monitorados efetivamente pelos profissionais de inteligência, como também pelos estrategistas organizacionais. Para a

maioria dos autores interessados no estudo da IC, o uso da inteligência nos negócios deve propiciar as condições necessárias para que os estrategistas consigam antecipar o futuro e a movimentação ou intenção de seus principais concorrentes.

Mais especificamente, o uso da inteligência na tomada de decisão estratégica pode fa- vorecer a formulação e a implementação de estratégias competitivas mais eficazes, por meio da redução dos riscos de falhas envolvidos neste importante processo organizacional (FULD, 1995; KAHANER, 1996; HERRING, 1999, 2002; BERNHARDT, 2003).

Para Miller (2002, p. 15), no mercado globalizado dos dias de hoje, em que dados se movimentam pelo mundo em nanossegundos, “a necessidade de transformar informações re- lativas aos concorrentes em inteligência prática nunca foi maior”. Para este autor, os profis- sionais responsáveis pelas atividades de IC são fundamentais para que suas organizações se- jam cada vez mais rápidas, orientadas para os seus objetivos estratégicos e flexíveis na con- quista e manutenção de vantagens competitivas.

Quando se analisa a importância da IC para os estrategistas contemporâneos, os auto- res interessados no assunto apontam as seguintes contribuições ou objetivos deste processo estratégico: acompanhar as intenções dos concorrentes; antecipar as ocorrências imprevistas do mercado (ameaças e oportunidades); criar perfis psicológicos dos tomadores de decisões estratégicas das organizações concorrentes; e incorporar esses conhecimentos ao processo de formulação de estratégias competitivas (FULD, 1995; KAHANER, 1996; HERRING, 1999).

Para Gordon (2002), a IC permite aos decisores estratégicos:

Identificar pontos fortes e fracos de concorrentes específicos; identificar ameaças e oportunidades de colaboração; prever o que os concorrentes farão a seguir; aperfei- çoar e diferenciar estratégias, posicionamento, operações e desempenho financeiro; competir por insumos em escassez – pessoas, tempo, dinheiro e conhecimento; ven- cer em termos dos pré-requisitos de sucesso, como relações, acesso e influência so- bre os clientes e suporte dos canais de distribuição; evitar os erros que os concorren- tes cometem ou possam cometer; e manter ou aumentar frações de clientes e/ou conquistar clientes dos concorrentes (GORDON, 2002, p. 222).

A institucionalização das práticas de IC é considerada por Miller (2002, p. 17) como “o resultado da confluência de várias forças, incluindo a demonstração de seu valor para os altos executivos, a evolução de um conjunto crescente de quadros de referência e de ferramen- tas cada vez mais sofisticadas e uma rede bem conectada de profissionais de IC”.