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As práticas da IC ganharam destaque no mundo dos negócios e chamaram a atenção dos pesquisadores do campo da estratégia e demais áreas do conhecimento (por exemplo, Ci- ência da Informação), a partir da publicação do livro de Michael Porter no início da década de 1980 sobre estratégia competitiva e técnicas para a análise das indústrias e da competição (PRESCOTT, 1999; MILLER, 2002; BERNHARDT, 2003).

Em seus estudos, Porter (1980) desenvolveu um modelo para proporcionar aos gesto- res estratégicos uma adequada análise e compreensão da estrutura da indústria na qual as suas organizações estavam inseridas. O principal resultado deste modelo seria a escolha de um posicionamento estratégico que fosse vantajoso para as respectivas organizações, com a pos- terior conquista de retornos financeiros acima da média. Este modelo ficou conhecido na lite- ratura como “Five Forces Model” (modelo das cinco forças).

Com base nesse modelo, o autor chama a atenção para o poder de negociação dos compradores e fornecedores, para as ameaças de produtos substitutos e de novos entrantes no setor e para a intensidade da rivalidade existente entre os concorrentes atuais, como as forças determinantes da lucratividade organizacional, que precisavam ser, sistematica e continua- mente, monitoradas pelos gestores responsáveis pelas decisões estratégicas de suas respecti- vas organizações, por meio de um sistema de inteligência do concorrente.

As ideias de Porter (1980) estão fortemente apoiadas nos postulados econômicos da organização industrial. De acordo com elas, a identificação de setores lucrativos e a manuten- ção de posições vantajosas neles, estas obtidas por meio da construção de barreiras a entrada de novos concorrentes no setor, tornam-se as condições essenciais para que as organizações conquistem desempenhos superiores ou acima da média (Escola do posicionamento). Nesta perspectiva, a estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio, de modo a

maximizar o valor das características que o distinguem de seus concorrentes. Em consequên- cia, um aspecto central da formulação da estratégia é a análise detalhada da concorrência (PORTER, 1980).

Para que essa análise aconteça de maneira adequada, Porter (1980) sugere a estrutura- ção de sistemas de inteligência sobre os concorrentes capazes de fornecer os dados e as in- formações necessárias para a construção de respostas rápidas e adequadas a questões relacio- nadas às implicações decorrentes das interações existentes entre os movimentos dos prováveis concorrentes, com a possibilidade de convergência entre as estratégias utilizadas por eles em determinada indústria, além dos movimentos estratégicos que poderiam alterar a estrutura do setor ou do mercado no futuro.

Como observado pelo autor, a resposta adequada e rápida a estas questões cria uma enorme necessidade de dados e informações relevantes sobre os concorrentes, e a compilação deles para uma adequada análise da competição “exige mais do que apenas um trabalho duro. Para ser efetiva, existe a necessidade de um mecanismo organizado – algum tipo de sistema de inteligência sobre o concorrente – para assegurar a eficiência do processo” (PORTER, 1980, p. 72).

As argumentações de Porter (1980) sobre o sistema de inteligência dos concorrentes estão alicerçadas em um conjunto de funções específicas, que começam com a coleta de dados (de campo e publicados), passando pela compilação, catalogação, análise, condensação e co- municação deles, na forma de análises da competição, até chegar aos produtos de inteligência que deverão ser utilizados no desenvolvimento adequado das estratégias competitivas pelos decisores estratégicos.

O Quadro 6 ilustra as funções do sistema de inteligência do concorrente proposto pelo respectivo autor.

QUADRO 6

Funções de um sistema de inteligência sobre o concorrente

Funções Características/ Opções

Coleta de dados de campo e publicados

Dados de campo: força de vendas, pessoal de engenharia, canais de distribuição,

fornecedores, agências de publicidade, pessoal contratado dos concorrentes, reu- niões profissionais, associações comerciais, firmas de pesquisa de mercado, enge- nharia de mudança, análise de mercado, etc.

Dados publicados: artigos, jornal nas localidades dos concorrentes, anúncios clas-

sificados, documentos do governo, declarações da diretoria, relatórios dos analis- tas, respostas às agências governamentais e regulatórias, registros de patentes, acordos judiciais, etc.

Compilação de dados Contratar serviços de informação sobre os concorrentes, entrevistar pessoas que têm contato com os concorrentes, formulários para relatar acontecimentos básicos dos concorrentes a uma central de informações, relatórios regulares sobre a atua- ção dos concorrentes exigidos por gerência selecionada.

Catalogação dos dados Arquivos sobre concorrentes, biblioteca do concorrente e designação de uma bi-

bliotecária ou de um coordenador para análise da concorrência, sumarização das fontes, catalogação por computador de fontes e sumários.

Análise e condensação Classificação dos dados pela confiabilidade da fonte, sumários dos dados, resumo dos relatórios anuais dos concorrentes, análises financeiras comparativas trimes- trais dos concorrentes mais importantes, análise relativa da linha de produtos, estimativas das curvas de custos e dos custos relativos dos concorrentes, demons- trativos financeiros “pro forma” dos concorrentes sob diferentes cenários da eco- nomia, preços, e condições competitivas.

Comunicação ao

estrategista Compilação regular para os principais gerentes. Informativo regular dos concor-rentes ou relatórios da situação. Relatórios constantemente atualizados sobre os concorrentes. Resumo sobre os concorrentes no processo de planejamento. Fonte: Adaptado de PORTER (1980, p. 73)

Especificamente em relação à estrutura de um sistema de inteligência dos concorren- tes, Porter (1980) ainda sugere a necessidade de uma estrutura formal, com pelo menos uma pessoa responsável (gerente), para garantir a eficiência com que os dados coletados sobre os concorrentes sejam transformados, de maneira organizada e rápida, nos produtos de inteligên- cia demandados pelos decisores estratégicos.

Para o autor, os sistemas podem variar de acordo com as necessidades particulares de cada organização, com especial destaque para os elementos que determinam a estrutura da sua indústria, para a capacidade técnica e cognitiva de seus profissionais de inteligência e para os interesses e qualificações da alta administração e demais usuários dos produtos gerados pelo sistema de inteligência, o que motivou o desenvolvimento da técnica conhecida como Key

Topics Intelligence – KITs por Herring (2002) para a identificação adequada e eficaz das ne-

cessidades de inteligência dos tomadores de decisões estratégicas e monitoramento dos fatores que são críticos para o sucesso das organizações nos mercados em que atuam.

O autor ainda destaca a importância do envolvimento da alta administração para o funcionamento adequado dos esforços de inteligência, uma vez que ela “pode fazer muito para estimular o esforço, exigindo perfis sofisticados dos concorrentes como parte do proces- so de planejamento” (PORTER, 1980, p. 72). Nesse sentido, a identificação adequada e rápida das necessidades de inteligência dos tomadores de decisões estratégicas pode ser de funda- mental importância para que o sistema de inteligência cumpra seu papel estratégico de manter seus usuários, contínua e instantaneamente, bem informados sobre tudo de relevante que este- ja acontecendo em seus ambientes internos e de negócios ou competitivos.