Tarih Yazıcılığı

As estratégias de distribuição são fundamentais para as indústrias de defensivos agrícolas de todos os segmentos no Brasil. Devidos às grandes extensões que o setor agrícola alcançou ao

longo de seu desenvolvimento, a complexidade para as empresas fornecedoras em fixar suas marcas e, consequentemente, seus produtos na mente dos consumidores finais foi aumentando consideravelmente. Assim, se tornou prática comum o incentivo ao desenvolvimento de canais de distribuição terceirizados que fizessem o papel de atendimento mais próximo ao cliente. Essa opção era mais interessante, em termos de custos gerais, mesmo que a coordenação desses parceiros fosse um desafio.

A coordenação e a manutenção de parcerias com canais de distribuição terceirizados se tornaram ainda mais relevantes e representativas ao final da década de 1990, quando os níveis de competitividade entre as indústrias de defensivos agrícolas aumentaram, incentivados pela crescente evolução da profissionalização do campo, que originou volumes de demanda até então nunca vistos pelo mercado.

A competitividade da indústria pressionou o mercado a se estruturar em forma de redes de parceria. Ou seja, diferentemente de outros países também com grande expressividade da agricultura na economia, os canais de distribuição de insumos agrícolas no Brasil se coordenaram via contratos de parceria (formais ou informais) com as indústrias que os fornecem. Nesse modelo, a competitividade existente entre as marcas das indústrias passou a ser verificada também no mercado de distribuição, onde vários canais de distribuição, representando individualmente as bandeiras (marcas) de seus fornecedores parceiros, disputam a preferência dos produtores agrícolas locais.

Com o passar dos anos, as parcerias entre indústrias e canais de distribuição se fortaleceram e, a partir do início da década de 2000, o mercado de agroquímicos passou a verificar movimentações da indústria produtora, no sentido de fundamentar as parcerias existentes e proporcionar aos canais melhores estruturas de profissionalização nas áreas administrativas e comerciais. Esta profissionalização tinha como foco melhorar as condições desses canais em suas estratégias de vendas e proximidade com os clientes, incrementando a de geração de demanda.

Assim, diferentes indústrias do setor passaram a apresentar ao mercado suas estratégias de distribuição e “fidelização” de canais de distribuição parceiros (estratégias go to market). Por meio de documentos intitulados “políticas de distribuição”, estruturaram planos de incentivos e controles da rede de parceiros como modo de formalizar as parcerias e gerar diretrizes para

o futuro. Como em outras ações estratégicas, as estratégias go to market foram inicialmente desenvolvidas pelas líderes do setor, as indústrias de defensivos de “especialidade”.

Na grande maioria dos casos, essas estratégias de distribuição se mostraram um sucesso. As indústrias puderam, por meio dessas estratégias, melhorar seus ferramentais de controles sobre canais de distribuição que não eram de sua propriedade, ao mesmo tempo em que a rede de canais parceiros viu nas políticas de distribuição uma “formalização” das ações de parceria até então geridas de maneira informal. Além disso, os planos de incentivos às vendas, dotados de políticas de retornos financeiros vinculados a cumprimentos de metas, foram muito bem aceitos e causaram um bom impacto no mercado.

O sucesso adquirido pelas indústrias de especialidades com suas estratégias de distribuição fez com que as empresas do segmento de genéricos passassem a implementar suas próprias estratégias e políticas de distribuição. Na maioria dos casos, essa decisão foi motivada pela necessidade de essas empresas também participarem da estruturação profissional que o mercado estava vivendo, seguindo as estratégias das empresas lideres. Contudo, em alguns casos, existiu também pressão da própria rede de distribuidores no sentido de aumentar a formalização das relações.

Nesse contexto, a Cheminova Brasil iniciou sua estruturação de estratégia go to market no início do ano de 2007. Denominada “Programa Qualinova”, a estratégia foi formulada pela diretoria da empresa, liderada pelo então diretor de marketing Urias Costa (que posteriormente viria a assumir a diretoria regional sul), que havia chegado recentemente, com o objetivo de tornar a rede de canais Cheminova mais atuantes e os níveis de parcerias em distribuição mais sólidos.

Nesse intuito, o Qualinova foi criado como um ferramental estratégico de gestão de canais em âmbito nacional. Sendo assim, apesar da estratégia de segmentação em regionais proposta pela diretoria da empresa, a estratégia go to market Qualinova teria caráter corporativo e suas diretrizes deveriam ser seguidas e respeitadas em todas as áreas de atuação da empresa, mesmo gerenciando-se cada regional com certa autonomia.

O Programa Qualinova foi estruturado e lançado em forma de uma política de distribuição que esclarecia o regramento de parceria com a Cheminova Brasil. Esse regramento estabelecia

as condições comerciais para toda a rede, regras de relacionamento, programas de incentivos aos canais que cumprissem metas e gerenciamento da participação Cheminova nas compras de cada canal parceiro (share of wallet).

Fazendo parte estrutural do programa de distribuição da empresa, foram criados dois subprojetos focados no relacionamento com canais de distribuição que diferenciavam as estratégias de gestão de canais em duas formas de distribuidores distintos, as cooperativas e as revendas.

Esse tipo de divisão para as duas formas de distribuidores vinham do aprendizado dos diretores da empresa sobre as políticas de distribuição já implementadas no mercado por outras empresas. Ele se dá pela especificidade de cana canal de distribuição em relação ao comportamento de compra. Em geral, o relacionamento de vendas com uma cooperativa é bastante diferente de um processo de vendas para uma revenda parceira. Os níveis de parceria, representação de marca de fornecedores e alinhamento de estratégia na relação com uma cooperativa agrícola, é menor em relação a uma revenda.

Essa diferença se dá pela própria essência cooperativista, que foca na geração de valor para o cooperado, em detrimento das parcerias de fornecimento pré-estabelecidas. Ou seja, em tese, caso a negociação como uma empresa fornecedora que não é a habitual da cooperativa seja mais vantajosa para os cooperados, essa empresa levará à opção de compra em detrimento da que investiu em tempo e relacionamento. Essa especificidade torna as cooperativas parceiras distribuidoras que devem possuir gerenciamento e programas exclusivos, mesmo que em paralelo a outros tipos de distribuição.

Nesse sentido, foram desenvolvidos dois subprogramas de incentivo específicos às cooperativas e aos canais de distribuição pertencentes ao Programa Qualinova: o Renova, programa de incentivos focado em revendas terceirizadas, dotado de incentivos financeiros associados ao cumprimento de metas de vendas e regras de manutenção de parceria e o Inova, com regras semelhantes destinadas às cooperativas parceiras.

Por meio do Renova, a Cheminova oferecia um pacote de valor aos seus parceiros, formado por um conjunto de serviços e produtos oferecidos por meio dos RTVs, focado em geração de

demanda; atendimento ao cliente final para auxiliar as vendas das revendas e um programa de incentivos financeiros associados ao cumprimento de metas (Rebate).

O Inova, programa de incentivos focado na manutenção do relacionamento e das transações com cooperativas, oferecia às cooperativas parceiras um pacote de incentivos formado basicamente pela geração de valor ao cooperado, auxiliando as áreas comerciais na análise de necessidades dos cooperados e no atendimento a tais demandas.

O diferencial dessa estruturação go to market para a Cheminova Brasil era o pioneirismo. Como exposto, essa era uma estratégia já consolidada naquele momento, porém, conheciam- se estratégias go to market desenvolvidas unicamente pelo segmento de defensivos de “especialidade”. O mercado de genéricos não empregava estratégias de distribuição consolidadas, principalmente devido aos custos dessa implementação. Assim, a Cheminova poderia gerar a percepção de inovação no mercado, implementando a primeira estratégia de distribuição com regras claras e política de incentivos do segmento de genéricos.

Contudo, a implementação do Qualinova teve complicações não esperadas pela empresa. O primeiro grande percalço que causaria, posteriormente, o insucesso do Programa foi o próprio momento de lançamento da estratégia. Lançado no ano de 2007, o programa enfrentou, logo em seu lançamento, uma grave crise do setor, crise esta que afetou fortemente os principais mercados (culturas) do agronegócio brasileiro. Em situações como esta, o mercado tende a focar em produtos com posicionamentos agressivos de preço, em detrimento de pacotes de geração de valor (relacionamento) associados aos produtos, o que foi um impedimento à implantação do Programa.

O segundo entrave foi interno. Por se tratar de uma proposta inovadora no segmento de defensivos genéricos e que representava uma forte quebra de paradigmas na empresa, o Programa Qualinova não teve aceitação plena pela equipe interna da Cheminova Brasil. Essa pouca aceitação foi principalmente motivada pela baixa confiança que algumas áreas tinham em relação aos retornos reais que um programa como este traria para a empresa frente aos investimentos realizados.

O terceiro entrave se referia a própria essência do programa. Apesar de ser inovador para o segmento de genéricos, o Qualinova não se diferenciava em suas regras e principalmente em

seus benefícios aos programas mantidos pelas indústrias de defensivos de especialidades. Esse fato era bastante relevante, já que grande parte das revendas terceirizadas que trabalhavam a marca da Cheminova no Brasil tinha a empresa como segunda marca, tendo como marca principal uma indústria de especialidades. Sendo assim, em meio a um contexto de crise e baixa diferenciação da estratégia proposta pela Cheminova Brasil, o Qualinova não obteve o sucesso almejado, tendo sido descontinuado dois anos após seu lançamento.

Apesar do aparente insucesso, partes do Programa Qualinova se mostraram interessantes na percepção dos distribuidores. Esse interesse recaía sobre os subprogramas de incentivos Inova e Renova. Como os condicionantes dos subprogramas que levavam aos incentivos eram altamente atrelados ao posicionamento de produtos da Cheminova, ou seja, a rentabilidade da venda, estes projetos foram bem aceitos pelos distribuidores pelo potencial de retornos em lucro que poderiam gerar aos canais.

Assim, com o passar dos anos e a descontinuidade do programa de distribuição central, os subprogramas de incentivos ganharam o status de programas estratégicos que deveriam ser oferecidos em todas as áreas de atuação. Nesse sentido, ocorreu uma mudança representativa na estratégia de distribuição nacional da empresa. Seriam mantidos os programas de incentivos como forma de manutenção e fortalecimento, porém, estes programas se alinhariam à estratégia de segmentação. Por esta nova forma de ação, a atual estratégia de distribuição da Cheminova Brasil foca no gerenciamento de canais e no oferecimento dos planos de incentivos, contudo, condicionados às gestões específicas de cada regional. Sendo assim, cada diretoria detém a responsabilidade de oferecimento e gerenciamento das relações com suas redes de canais, assim como o gerenciamento de metas de vendas, gestão da rentabilidade e gestão de incentivos, controlando os resultados e a eficiência dos programas dentro de suas regionais específicas.