Ordu Teşkilatı

O segmento de defensivos agrícolas no Brasil é tido como um dos mais competitivos do setor dos agronegócios. Essa competitividade advém da constante necessidade de inovações oriundas, também, do periódico surgimento de novas moléstias e pragas que interferem no sistema produtivo. Segundo a Associação Nacional de Defesa Vegetal (Andef), este é um mercado que fatura em torno de 13 bilhões de reais ao ano, sendo altamente representativo para a balança comercial do agribusiness e posicionando o país como o maior consumidor do mundo desse tipo de produto, à frente dos Estados Unidos.

O crescimento e a atratividade desse mercado promoveram várias mudanças no cenário competitivo ao longo dos últimos quinze anos. Ao final da década de 1990, houve um forte movimento de fusões e aquisições na indústria de defensivos. Essas fusões originaram grandes conglomerados de empresas, principalmente posicionadas no mercado de altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e foram motivadas especialmente pela necessidade de integração de tecnologias e know-how, além de eficiência em custos.

Segundo o jornal Financial Times, o mercado de químicos agrícolas para a indústria de P&D ocupa a segunda posição em investimentos de P&D, entre todos os setores que envolvem inovação. Estima-se, segundo a Andef, que, de cada 1.400 moléculas testadas, apenas uma chegue ao mercado com potencial mercadológico e, ainda assim, são necessários de dez a doze anos de desenvolvimento do produto, ao custo médio de 250 milhões de dólares.

Assim, as indústrias que lideravam o setor de síntese de novos produtos investiram fortemente em ganhos de escala, inovação e aumento do portfólio de produtos por meio das fusões, originando as atuais empresas que disputam a liderança do mercado de inovação: a Syngenta (fusão das empresas ISK, Merck, Maag, Stauffer, Sandoz, Ciba Geigy, Zeneca/ICI e Novartis), líder de mercado; a Bayer Cropscience (fusão das empresas Bayer, Aventis, Union Carbide, Schering, Hoechst, RhonePoulen), segunda colocada e BASF (que adquiriu as empresas Celamerck, Shell, Cyanamid).

Essas três empresas, além de Dow, Monsanto e Du Pont, formam, atualmente, as seis maiores empresas do setor de agroquímicos no Brasil em resultados financeiros e se posicionam no

mercado com a terminologia conhecida como “Especialidades”, ou seja, empresas que têm como foco o investimento em inovação para o mercado.

Devido ao tempo necessário para o desenvolvimento de novos produtos e aos altos custos envolvidos, as indústrias que formam o segmento de especialidades recorrem a proteções legais de mercado para seus novos lançamentos. Para isso, buscam a proteção de patentes sobre as novas fórmulas que as protejam da concorrência por um tempo determinado (em geral, as patentes sobre defensivos têm durabilidade de dez anos, com possibilidade de extensão).

Com o passar dos anos e as renovações demandadas pelo mercado, alguns produtos tradicionalmente utilizados foram perdendo suas patentes de proteção. Essa queda de patentes abriu um mercado bastante interessante para empresas focadas em produzir com custos mais agressivos que as de P&D (já que não detêm as caras estruturas de desenvolvimento) e, ao final da década de 1990 e início da década de 2000, o mercado agrícola passou a verificar a entrada no país da chamada “indústria de genéricos”, caracterizada por analisar potencialidades de mercado de produtos de alta demanda, produzi-los com eficiência e entregá-los aos usuários por meio dos mesmos distribuidores, historicamente parceiros da indústria de especialidades. Assim, os genéricos passaram a ocupar um espaço representativo no mercado, devido aos preços agressivos e à agilidade com que conseguiam disponibilizar os produtos.

Com isso, em meados da década de 2000, o mercado passou a ser atendido por dois grupos de empresas, a indústria de especialidades, formada pelas empresas anteriormente apresentadas e as indústrias de genéricos, formada por Makhteshin/ Milênia, FMC, Agripec, Ihara, Nortox, Cheminova e Arysta, dentre outras de menor envergadura, algumas delas presentes no Brasil há mais de 30 anos. Sendo assim, seis empresas lideravam e disputavam o mercado de inovações e entre 10 a 12 empresas disputavam entre si o mercado de genéricos, além de competir com as próprias empresas de inovação que mantinham seus produtos mais antigos (e sem patente) no mercado.

O desenvolvimento do segmento de genéricos não apenas no Brasil como no mundo alavancou o crescimento dessas empresas e proporcionou algumas modificações também por meio de aquisições e fusões. As mais representativas para o mercado brasileiro foram a fusão

da Makhteshim Agan, proprietária da Milênia (tradicional empresas de defensivos genéricos), com a gigante do setor Chemchina, formando a maior empresa do mundo do segmento; a aquisição da Agripec pela Nufarm, empresa australiana e segunda colocada em volume de produção de genéricos no mundo, além das aquisições de registros de produtos no mercado brasileiro, como foi a estratégia da Cheminova.

Esses movimentos de consolidação transformaram a competitividade também no segmento de genéricos, formando em torno de dez empresas com maior envergadura que lideram o segmento e uma franja competitiva de pequenas e médias empresas, que entraram recentemente no mercado, atraídas pelo crescente potencial de faturamento. Contudo, para se entender essa forte entrada de novos competidores, é necessário o entendimento do contexto entre anos 2008 a 2010.

Naquele momento, o mercado competitivo era ainda pouco pulverizado, com dezoito empresas (entre especialidades e genéricas) que detinham a quase totalidade do market share. Porém, os anos se passaram, os investimentos na produção agrícola cresceram, um número ainda maior de produtos protegidos perdeu suas patentes e o conhecimento sobre a produção de princípios ativos tradicionais de mercado e ainda com grande demanda já estava disseminado entre as empresas do mercado. Era o cenário perfeito para o surgimento de novos entrantes.

Assistiu-se, então, à entrada de empresas de pequeno e médio porte oferecendo os produtos mais comuns do portfólio das empresas genéricas tradicionalmente estabelecidas no Brasil. Motivadas pelas baixas barreiras à importação do mercado brasileiro e por uma tendência cada vez maior de os produtores agrícolas demandarem preços cada vez mais baixos para produtos muito commoditizados. Essas empresas passaram a participar do mercado individualmente, com baixo poder mercadológico individualizado, contudo, com representatividade quando se analisa a participação geral de entrantes.

Essas transformações originaram a distribuição de competitividade entre as empresas atualmente, sendo que, nos últimos anos, verifica-se um crescimento bastante representativo da participação dos genéricos no market share total. Atualmente, o mercado de defensivos agrícolas mostra uma participação das indústrias de defensivos de especialidade de 22%, em termos de volume comercializado. Contudo, este volume representa a liderança do mercado

em retornos financeiros, já que resultam em 58% da renda do setor. As indústrias de genéricos, tanto as tradicionais quanto as entrantes, participam do mercado com 78% do volume, porém, representando apenas 42% da receita.

A baixa rentabilidade do segmento de genéricos e, consequentemente, os retornos que ela ocasiona frente aos investimentos para disponibilizar grandes volumes ao mercado está entre as pautas de discussão das empresas tradicionais do segmento, quando se discute competitividade. Essa preocupação é motivada pelas baixas barreiras à entrada de novos concorrentes, que prevalecem no cenário atual. Sendo assim, as empresas com histórico mais longo e consistente no mercado brasileiro buscam se posicionar no âmbito dessa competitividade entendida, inicialmente, apenas em dois segmentos como um terceiro segmento, o segmento de Pós-Patente.

Esse posicionamento de mercado é motivado pela percepção dessas empresas de que tanto os produtos que elas oferecem quanto a forma como investem no mercado em termos de distribuição, serviços, misturas de produtos, portfólio e relacionamento com os clientes possuem diferenciações em relação às puramente genéricas (novos entrantes) que têm como diretriz única o menor preço de ponta para seus produtos.

Sob essa ótica, a competitividade do mercado deveria ser entendida em três grupos de empresas que concorrem tanto dentro dos seus blocos específicos quanto entre blocos. Esses blocos seriam então definidos como:

I) Indústria de especialidades: empresas com foco em investimentos em P&D e, consequentemente, inovações de produtos, mas que mantêm em suas linhas produtos sem patentes, com a intenção de adquirir vendas por meio da força ou diferenciação de suas marcas;

II) Indústria pós-patente: empresas anteriormente únicas, formadoras do segmento de genéricos e com presença tradicional no mercado de defensivos agrícolas nacional, mas que não centralizam seu foco exclusivamente na eficiência operacional para gerar o menor custo e, consequentemente, o menor preço. Praticam desenvolvimento de produtos e fazem investimentos em serviços e relacionamento, buscando percepções de diferenciação, apesar de seus produtos serem de patente aberta;

III) Indústria de genéricos: empresas entrantes do mercado, em sua maioria, com baixo investimento em produto ou em estratégias de distribuição e relacionamento com o mercado. Foco altamente concentrado no menor preço final. Na grande maioria são importadoras de produtos acabados ou de princípios ativos de preço baixo para serem misturados no Brasil.

Tabela 6 - Diferentes Posicionamentos Estratégicos da Indústria de Defensivos Agrícolas no Brasil

A implementação desta nova proposta de posicionamento de mercado sugerida pelas indústrias de genéricos tradicionais se mostra ainda bastante complexa, já que tanto o mercado consumidor quanto o mercado de distribuição não entendem a competitividade do mercado dessa forma. Contudo, o investimento das empresas nesse sentido é crescente.

A Cheminova Brasil, nesse contexto, busca, em sua estratégia de posicionamento competitivo, não apenas se diferenciar das empresas tipicamente genéricas, mas, sim, causar percepção de diferenciação no mercado perante as empresas de seu próprio grupo de pós- patente. Para isso, a empresa trabalha fortemente os atributos de posicionamento focado em seu portfólio, a fim de gerar na mente do usuário final de seus produtos uma percepção clara sobre quais são seus diferenciais.