Takım Temelli Performans Değerlendirme Uygulamalarında Karşılaşılan

Considerando os principais aspectos relacionados a um processo de capacitação qualquer (genérico) apresentados no Capítulo 2 (vide Quadro 2.17), analisou-se o processo de capacitação desenvolvido na empresa pesquisada. Assim, inicialmente foram discutidas as atividades que a empresa realiza em cada etapa do processo de capacitação vistas na Seção 2.5. Em seguida foram analisadas as práticas de capacitação utilizadas em relação às recomendações e tendências abordadas na Seção 2.1 e, por fim, foram feitas algumas considerações superficiais a respeito da promoção da aprendizagem individual e organizacional dentro do contexto do processo de capacitação (Seção 2.7).

Foi visto que, no nível operacional da empresa estudada, a área de Treinamento Técnico é a atual responsável pelo levantamento das necessidades de treinamento, etapa inicial do processo de capacitação. Na verdade, essa área, além de ter definidas as necessidades básicas de treinamento considerando a tarefa e a função a ser executada pelo indivíduo, está constantemente recebendo demandas das diversas áreas da empresa e de outras fontes de informação (pesquisa de satisfação, benchmarking, entre outras). A partir das informações levantadas, a área levanta as competências demandadas (e, portanto, a serem desenvolvidas), planeja as atividades de capacitação a serem realizadas (preparando materiais, estabelecendo cronogramas) e, por fim, as executa.

Já nos níveis não operacionais, as necessidades de capacitação são comunicadas de maneira menos formal para a alta gerência, que busca disponibilizar os recursos necessários para a realização dessas atividades. Membros da média e alta gerência das diversas áreas da empresa buscam também identificar as necessidades de capacitação no nível mais organizacional, principalmente no que se refere às atividades demandadas pela estratégia da empresa, como, por exemplo, pelo Sistema Industrial da Volvo, que pode ser considerado uma iniciativa de nível organizacional.

Com as necessidades levantadas, são planejadas e programadas as atividades de capacitação a serem realizadas. Cada sub-grupo (ferramentas), por exemplo, define o que será feito para reciclar e aprofundar os conhecimentos na mesma. As atividades consideradas necessárias para as pessoas do chão de fábrica, muitas vezes são transmitidas para a área de Treinamento Técnico que passa a ser responsável por elas (como é feito com o Treinamento na Mentalidade Enxuta, por exemplo) ou então se tornam responsabilidade da própria liderança da área (como ocorre no caso dos kaizens rápidos ou I9).

A avaliação dos resultados do treinamento, tanto no nível operacional quanto no nível não operacional, acontece geralmente apenas no primeiro nível apresentado por Kikpatrick (vide Quadro 2.11 na Seção 2.5), avaliando somente as reações imediatas do treinando, especialmente em termos de satisfação com o curso. Em alguns casos, como nos chamados Treinamentos Auto-instrucionais (TAI), também é realizada a avaliação da aprendizagem (nível 2), que avalia se o treinando absorveu o conteúdo do treinamento, por meio da aplicação de testes. No entanto, em nenhuma atividade de capacitação são avaliados a mudança de comportamento no trabalho (nível 3) ou o impacto do treinamento no desempenho organizacional (nível 4).

Vale destacar que todos os treinamentos recebidos são devidamente registrados no sistema da área, para que eles tenham informações a respeito de cada pessoa dentro da fábrica. Além disso, são utilizadas planilhas para visualizar melhor informações tais como as atividades de capacitação em que cada pessoa participou e os postos de trabalho que teve contato, a fim de tomar decisões relativas a rodízios, promoções e redefinição de funções.

Como ferramentas de apoio ao trabalho (job support), percebeu-se que a empresa utiliza somente algumas bases de dados simples, sendo carente, inclusive, de bancos de dados com os projetos kaizen e DMAIC, ou mesmo de registros de experiência, que auxiliem o trabalhador em sua busca por informações necessárias para o desempenho eficaz de sua função.

De modo geral, foi observado na empresa que há a participação das áreas que receberão as atividades de capacitação na determinação do conteúdo adequado à realidade da empresa, na definição da duração do horário dos eventos e na escolha do método didático a ser adotado. A área de Treinamento Técnico, por exemplo, recebe demandas de atividades de capacitação das diversas áreas da empresa (bem como de outras fontes) e busca programar a realização das mesmas junto com as EAG’s. Além disso, como foi visto, a liderança de cada área tem autonomia para definir como seus membros serão capacitados durante a execução de projetos de melhoria contínua.

Vale esclarecer que a pesquisadora fez, na seção anterior, uma crítica a respeito da sistematização do processo de melhoria contínua, em relação à falta de estabelecimento e estruturação de uma programação, de freqüências, prazos e também da definição de objetivos e não em relação à autonomia que as lideranças de cada área têm de definir as atividades de capacitação necessárias.

Além disso, como já foi visto na Seção 4.3, a empresa realiza muitas práticas de controle dividido e de auto-controle, se distanciando de atividades que colocam o formador

ou instrutor como detentor e o trabalhador como um mero receptor de todo o conhecimento. Assim, ela segue a tendência de realizar mais treinamentos com maior participação do treinando.

Vale destacar também que, inicialmente, a empresa adotou uma estrutura de implementação e um programa de capacitação pré-definidos, isto é, como um pacote de soluções.

Inicialmente, foi realizado um planejamento mais desestruturado, sendo que os gerentes que escolheram as pessoas que ficariam responsáveis por cada ferramenta. Cada grupo começou, então, a pensar e planejar o que deveria ser feito para desenvolver melhor aquela ferramenta na organização. Atualmente, eles procuram planejar mais as ações a serem tomadas, pensando primeiro no que a Volvo quer ou necessita e depois definindo a forma como vão se organizar e estruturar para isso (Analista de qualidade e Black Belt em Casa Limpa).

No entanto, atualmente, reforçando o que a Black Belt em Casa Limpa afirmou, a empresa já está customizando mais sua estrutura e seu programa de capacitação, de forma à adequá-los a suas características, objetivos e necessidades. A própria idéia de desenvolver um sistema industrial próprio, que resultou no SIV, pode ser considerada uma iniciativa nesse sentido.

Embora fuja um pouco do escopo do presente trabalho, pode-se tecer algumas considerações em relação à aprendizagem individual e organizacional.

No nível de média e alta gerência, pode-se notar várias iniciativas no sentido de questionar o porquê (know-why) das coisas serem feitas de determinada maneira, envolvendo um questionamento da natureza dos procedimentos, condições e concepções, levando a novas estruturas nos modelos mentais dos indivíduos. No entanto, no nível mais operacional, a maioria das atividades de capacitação realizadas ainda está mais voltada para a chamada aprendizagem operacional (know-how).

A empresa não possui mecanismos visíveis e formais estabelecidos que favoreçam a promoção da aprendizagem organizacional, com exceção do Lean Assessment, conforme discutido anteriormente. Porém existem iniciativas, como eventos e reuniões (reunião diária das EAG’s, por exemplo), que promovem diálogos compartilhados e auxiliam no desenvolvimento de mapas cognitivos, criando um ambiente favorável à aprendizagem grupal.

Por fim, considerando as práticas da empresa observadas e os comentários de alguns entrevistados, é razoável afirmar que foram observadas evidências de que a empresa apresenta uma cultura que favorece o aprendizado.