Performans Yönetimi

Örgütsel açıdan performans kavramına ilişkin kavram kargaşası devam etmekle birlikte, öncü araştırmacılar (Nelly, 1996; Sinclair ve Zahiri, 1996) )performansın boyutlarını da içerecek şekilde net ve kapsamlı tanımlamalar yapmıştır. Bu çalışmalarda ortak bir tanım üzerinde fikir birliğine varılamadığı; ancak ortak anlayışı destekleyecek bazı anahtar kavramların var olduğu görülmektedir. Tanımlarda verimlilik ve etkililik kavramları performans ile aynı anlamda kullanılmasa da, bu kavramlara performans ile ilgili çalışmalarda sıklıkla rastlanılmaktadır. Etkililik genel olarak hedeflere ulaşma, verimlilik ise kaynakların kullanımı ile ilgili olmakla birlikte, bu iki kavram arasındaki ilişki tanımlanmamaktadır (Özutku, 2010:33-34).

1.2.! Performans Yönetimi

En genel tanımı ile performans yönetimi, işletmelerin bünyesindeki insan kaynağının performansının tanımlanması, ölçülmesi, sürdürülmesi ve geliştirilmesini kapsayan bir süreçtir. Armstrong’a (2009:1) göre kavram örgütteki bireylerin ve takımların performansını geliştirme yoluyla performası iyileştirmede kullanılmaktadır. Hartle (1995:12) ise kavramı ne elde edildiği ve ne şekilde elde edildiğine yönelik ortak bir anlayış oluşturma süreci ve işle ilgili başarıya ulaşma olasılığını artıran insanları yönetme yaklaşımı olarak tanımlamıştır. Çok-boyutlu bir süreç olarak ele alınabilecek bu kavram, aynı zamanda bir iletişim aracı olarak da değerlendirilmektedir. Buna göre performans yönetimi, işin başarılı bir şekilde gerçekleşme şeklini, istenen sonuçlara ulaşmak için gerekli süreçleri ve bu süreçte harcanan çabayı anlamak amacı ile yönetici ve çalışanın bir araya gelmesini ifade eder.

Kavram ilk kez 1950’li yıllarda Alfred Sloan tarafından kullanılmış ve Peter Drucker’ın (1954) “Yönetim Uygulamaları” kitabı ile yaygınlık kazanmıştır. Armstrong ve Baron (1998:7) performans yönetimini, çalışan bireylerin performansını iyileştirme ve takımın yeteneklerini ve bireysel katkıları geliştirme yolu ile işletmelerde sürekli başarı sağlayan stratejik ve entegre yaklaşım olarak tanımlamaktadır.

Performans yönetimi, çalışanların performansı ile işletme amaçlarının yöneticiler tarafından uyumlaştırıldığı süreç olarak adlandırılabilir. Başarılı bir performans yönetim sisteminde, çalışanlardan beklenen performans standartlarını ifade eden çıktılar açık bir biçimde tanımlanır ve bu beklentilerin gerçekleşip gerçekleşmediği uygun

17

değerlendirme yöntemleri ile tespit edilir. Bunu takip eden süreçte, beklentilerin karşılanmasına yardımcı olacak performansa ilişkin geribildirim çalışanlara sunulur. Performans yönetiminin temel amacı, çalışanların davranışlarında gerekli değişikliklerin yapılması yolu ile işletmeye olan katkılarını en üst düzeye çıkarmaktadır. Bu davranış değişiklikleri motivasyon kavramını da beraberinde getirmektedir. Bireylerin belli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmasına motivasyon denir. Motivasyon, görev veya eylemleri gerçekleştirmek için bireyin enerjisini tahsis etmesi anlamına gelir. Motivasyon birine verilen işin çaba düzeyi, çabanın görev ve eylemlere tahsis edilme şekli ve çaba paylaşımının zaman içinde kalıcılık kazanması ile ilgili bir kavramdır (DeNisi ve Pritchard, 2006; Koçel, 2003). Sürecin temelinde tatmin edilmemiş gereksinimler bulunmaktadır. Bu gereksinimlerin harekete geçirilmesi durumunda bireyler motive edilebilir.

Performans yönetim süreci, performansın ele alınış şekline göre çeşitli unsurlardan oluşur. Bunlar işletmedeki mevcut roller dahilinde belirli görevlerin tanımlanması; iş beklentilerinin, amaç ve hedeflerin düzenlenmesi, bu hedeflerin başarı düzeylerinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi; performans görüşme ve incelemelerinin düzenli olarak yürütülmesi; eğitim ve geliştirmeyi planlanması ve tanınma ve ödüllendirmenin teşvik edilmesi gibi unsurlardır.

Performans yönetiminin gelişim süreci Şekil 2’deki modelde yer almaktadır. Model, Hay Grup danışmanları tarafından geliştirilmiştir. Farklı çalışmalar için hareket noktası oluşturan model, özellikle İngiltere ve Avrupa’daki çok sayıda sektörel bağlamın birbiri ile ilişkili olduğunu tespit eden uygulayıcı-tabanlı bir çerçeve sunar (Houldsworth ve Burkinshaw, 2006:7-8).

Modelin dikey ekseni performans yönetimi süreçlerinin işletmeye etkisini ifade eder. Yatay eksen ise iki faktörü içermekedir: performans yönetiminin diğer unsurlar ile entegrasyon derecesi ve uygulama aşamasında gerekli olan yönetsel yetenekler. Modelde performans yönetimi uygulaması beş seviyede ele alınmıştır. En düşük seviye, yılda bir kez “form doldurma” şeklinde gerçekleşen, işletmeye etkisi çok az olan ve herhangi bir işletme süreci ile entegre edilemeyen performans yönetim sürecidir. Bir sonraki seviyede “devam eden sürece” yönelik bir gelişme görülmektedir. Bu, genellikle iş planı ile uyumlu hedeflerin oluşturulmasını gerektirir. Böylece bireylerin faaliyetleri

18

ve çabaları ile örgütün ihtiyaçları arasında bir bağ kurulmuş olur. Modelin 3. seviyesi işletmelerde performans yönetiminin daha çok temel yönetim süreci olarak görülmeye başlandığı noktayı göstermektedir. Bu seviyede temel yetenek veya davranışları güçlendirme ve geliştirme yolu ile işletme vizyonunu oluşturma yeteneği kazanılır. Bu seviyede sadece performansın amaçlar ve hedefler yoluyla “ne” olduğu değil, aynı zamanda davranışsal yetkinlikler ile performansın “nasıl” sürekli yaratılacağı ifade edilir. Bu çoğu kez performans yönetiminde yetkinliğe dayalı ve esnek gelişmeye yönelik yaklaşımlar ile ilişkilendirilir. 4. ve 5. seviyeler ise insan yönetimi döngüsünün diğer tüm yönler ile entegrasyonunun potansiyel faydalarını denemek ve olumlu bir sonuca ulaşmak için konumlandırılmıştır (Houldsworth ve Burkinshaw, 2006:8). Model performans yönetimi süreçlerinden yüksek düzeyde fayda elde edilmesini sağlarken, tüm işletmelerin mutlaka bu yolları izleyerek ilerlemelerini önermek doğru değildir.

Entegrasyon/ yönetsel yetenekler Yüksek Şekil 2: Performans Yönetimi Sürekliliği Modeli

Kaynak: Holuldsworth, L. ve Burkinshaw, S. (2008) Taking a Human Resource Management

Perspective., R. Thorpe ve J. Holloway (Ed.). Performance Management: Multidisciplinary Perspectives içinde. NY, Houndmills: Palgrave Macmillan, s. 69-89.

Dessler (2011:240) performans yönetiminin gelişim sürecini üç aşamalı olarak ele almıştır. Sürecin ilk aşamasını bilgi, beceri ve yetkinliklerin esas alındığı performans geliştirme ve kişisel gelişim planları oluşturmaktadır. Bu aşamada çalışanın performansının ölçülmesi amacı ile öncelikle gerekli ilgi alanları tanımlanır. İkinci aşama performans düzeyinin ölçüldüğü ve yeterli ya da yetersiz olduğuna karar verildiği aşamadır. Bu aşamada performans boyutlarını ölçmek için çeşitli ölçeklerden yararlanılır. Değerlendiricinin koçluk becerilerinin etkin olarak kullanıldığı sürecin son

Entegrasyon/ yönetsel yetenekler Yüksek

Yüksek Yılda bir kez Devam Yetkinlik Entegre Ana kültür gerçekleşmesi eden bir tabanlı durumu değişimi süreç 1 2 3 4 5 Örgüt üzerindeki etkisi Düşük

19

ve en kritik aşaması ise, geçmiş döneme ilişkin değerlendirme sonuçlarının çalışanın gelecekteki performansını geliştirmesini sağlayacak şekilde sunulmasını içermektedir. Performans yönetim sürecine ilişkin bir diğer model Armstrong’a (2000) aittir. Buna göre performans yönetimi işletmenin hedefleri; bilgi, beceri ve yetenek gereksinimleri; performans iyileştirme çalışmaları ve kişisel gelişim planları üzerinde fikir birliğine varılmasına dayanmaktadır. Bu hedefler; gereksinimler, iyileştirme çalışmaları ve daha gelişmiş planlara karşı performansa ilişkin sürekli gözden geçirmeleri içerir. Model, işletmelerin performans yönetim anlayışıyla uyumlu hedefler ile uygulama sonucu gerçekleşen sonuçların karşılaştırıldığı ve uzun vadeli planların devamlılık içinde ele alındığı bir yapı sunmaktadır. Performans yönetimi çalışmalarının da temelini oluşturan süreç Şekil 3’teki gibidir: (Armstrong, 2000:4).

Günümüzde yaygınlık kazanan ve kurumsal performans yönetimi ile ilgili yakından ilişkili bir kavram da stratejik performans yönetimidir. Stratejik performans yönetimi, işletmelerde kurumsal performansa ulaşmanın her çalışanın günlük rutin işi haline geldiği bir ortam yaratır. Bu yönetim anlayışı temelinde, işletmede rekabet avantajı sağlamak ve stratejik yön doğrultusunda ilerlemek için kabul görmüş sorumlulukların yerine getirildiği ortak bir anlayış gerektirir.

Yüksek performans

•! Motivasyon (Maddi ve manevi, övgü, ek bir sorumluluk)

Geliştirilmiş Performans

Gerçekleşen performans

Düşük performans !! Koçluk, danışmanlık

Başlangıç aşaması Uygulamanın devamı Yıl sonu

Performans üzerinde anlaşma Anlaşmaya varılan performansın Genel performans gözden izlenmesi ve gözden geçirilmesi geçirme süreci

Şekil 3: Performans Yönetimi Aşamaları

Kaynak: Armstrong, M. (2000). Performance Management, Key strategies and practical guidelines practice (2nd edition), London: Kogan Page, s. 4.

20

Stratejik performans yönetimi anlayışı örgütsel stratejiyi tanımlar, değerlendirir, uygular ve düzenli aralıklarla geliştirir. Bu anlayış, işletmelere stratejilerini formüle etmede yardımcı olan ve çalışanların stratejik bilinç ve anlayış kazanmalarını sağlayan metodları, çalışma alanlarını ve göstergeleri kapsar (Marr, 2006:3).

Stratejik performans yönetimi işletmenin her seviyesinde; stratejik nitelik taşıyan varsayımların test edilmesi, düşünmenin geliştirilmesi ve karar verme ve öğrenmeye olanak tanınması ile ilgilidir. Bu durum, çalışanların ilgili stratejiye ve stratejinin işleyişine ilgi duymasını sağlar ve böylece kurumsal strateji işletmedeki her bir çalışanın günlük işi halini alır. Paylaşılan ortak bir anlayışın varlığı ve işletmenin stratejik bağlamının açıklaması stratejik performans yönetiminin hareket noktasını oluşturur. Strateji kavramının ne anlama geldiğinin bilincinde olunmaması, stratejinin çalışanlar tarafından uygulanmasını ve test edilmesini zorlaştırmaktadır (Marr, 2006:3).

Şekil 4: Stratejik Performans Yönetimi Süreci

Kaynak: Hutchinson, S. (2013). Performance Management Theory and Practice. London: Chartered Institute of Personnel and Development, s. 29.

Stratejik yönetimin bir unsuru olan performans yönetimi, işletme hedeflerini, önceliklerini, bireysel ve takım katkılarını tutarlı ve entegre şekilde bir araya getiren

Vizyon

Misyon

Örgütsel strateji

İK ve Performans değerlendirme stratejileri ve hedefleri

Bölüm hedefleri ve bireysel hedefler

Performans yönetim politika ve uygulamaları

21

çeşitli İKY uygulamalarını birlikte ele alır. Bu anlayış, işletme amaçları ve bireysel amaçlar arasında bağlantı kuran ve çeşitli performans yönetimi uygulamaları ile desteklenen bir süreci ifade eder. Sistematik olarak kademeli bir süreci tasvir eden anlayış Şekil 4’te gösterilmektedir (Hutchinson, 2013:29).

Bir işletmenin İK ve performans yönetimine ilişkin stratejilerinin örgütsel strateji ile desteklenmesi gerekir. Örneğin kalite ile ilgili örgütsel strateji geliştiren bir işletmede İK stratejilerinin de yüksek becerilere sahip çalışanları işe alma ve yerleştirme, takım çalışması, eğitim ve geliştirme ve sürekli iyileştirme gibi uygulamalara odaklanması beklenmektedir. Stratejik yönetim anlayışını temel alarak İK ve performans değerlendirme strateji ve hedeflerini belirleyen işletmelerin başarısı, yatay ve dikey bütünleşmenin etkin olarak sağlanmasına bağlıdır. Bireysel ve takım katkılarının örgütsel hedefler ve öncelikler ile bütünleştiren ve çeşitli performans yönetimi uygulamalarını örgütsel stratejiyi destekleyecek şekilde tutarlı ve entegre bir şekilde bir araya getiren işletmelerde stratejik performans yönetimi de başarılı olacaktır.

Stratejik performans yönetimine yönelik çalışmaların zaman içinde literatüre yeni bir kavram kazandırdığı görülmektedir. “Bütünleşik Performans Yönetimi” olarak ifade edilen bu kavram, uzun dönemli büyüme ve rekabet avantajı sağlayacak kritik faaliyetlere odaklanmanın gerekliliğine vurgu yapmaktadır. Literatürde çeşitli araştırmacılar tarafından farklı şekillerde tanımlanan kavramın özünde; farklı örgütsel düzeylerdeki (bireysel, takım veya birim, kurumsal veya örgütsel) performans yönetimine ilişkin uygulama ve faaliyetlerin birbirleri ve örgütsel strateji ile uyumlu ve bağlantılı olarak ele alınmasının gerekliliği anlayışı yer almaktadır.

Performans yönetiminin asıl amacı bireylerin, takımların ve bir bütün olarak işletmenin performansını geliştirmektir. Stratejik açıdan performans yönetimi bu üç örgütsel seviyeye yönelik planlama ve yönetme faaliyetleri kapsamında bütüncül ve sürekli bir süreç dahilinde gerçekleşebilir. Ancak farklı seviyelere ilişkin performans değerlendirme faaliyetleri ortak amaçlara hizmet etmesine rağmen, belirli farklılıklar göstermektedir. Bu farklılıklaşmanın temel nedeni, performansın örgütsel seviyeler arasındaki bütünleşmesinin ve iletişiminin sınırlı olmasından kaynaklanmaktadır. Kurumsal, takım ve bireysel performans yönetimi arasında genellikle sınırlı bir etkileşim bulunmaktadır.

22

Performans değerlendirmeye bütünleşik yaklaşımda, işletmelerde uygulanan performans değerlendirme sistemlerinin anlaşılması ve kullanıma hazır duruma gelmesini sağlamak için hem literatürde hem de uygulamada performans yönetiminin her üç seviye ile bağlantılı olarak ele alınması gerekmektedir. Bu durum, farklı seviyelerdeki performans değerlendirme sistemlerinin kendi içinde farklılık gösterdiğinin ve bütünsel olarak ayrı değerlendirmeler yapılmasının mümkün olmayacağı anlamına gelir. İşletmelerin stratejik hedeflerinin başarım seviyesini açıklamanın bireysel performans değerlendirme ile mümkün olmadığı veya yetersiz kaldığı durumlarda kurumsal performans değerlendirme sistemleri devreye gitmektedir. Bununla birlikte, bireysel performans değerlendirmede takım ruhunun kaybolması ve kurumsal performansın arzu edilen seviyenin altına inmesi olası bir durumdur (Yılmazer, 2011:116). Bu nedenle, bir işletmede kurumsal, takım veya bireysel performansa yönelik uygulama ve faaliyetler birbirinden bağımsız olarak ele alınamaz.

Verwiere ve Van Den Berghe’ye (2004) göre yeni bir kavram olmayan bütünleşik performans yönetimi, literatürde yaygın bir şekilde kullanılmaktadır; ancak yönetimle ilgili pek çok kavramda olduğu gibi bu kavramın da neyi ifade ettiği konusunda bir karışıklık bulunmaktadır. Bütünleşik performans yönetimi, işletmenin sürdürülebilir başarı elde etmesini sağlar. Bütünleşik olma durumu stratejik açıdan uyum sağlama anlamına gelir. Bu durum, performans yönetimine ilişkin tüm süreç ve faaliyetlerin örgütün stratejisi ile bağlantılı olması durumunda mümkün olmaktadır. Strateji, her bir performans yönetim sistemi için merkezi bir eleman görevi görür. Birçok işletmede stratejinin formüle edilmesi ve uygulanması birbirinden ayrı faaliyetler olarak gerçekleşmektedir. Oysa ki, uzun dönemli stratejiler ve operasyonel performans arasında entegrasyonun sağlanması önemli bir durumdur. Bu nedenle, stratejinin operasyonel bir şekilde gerçekleşmesi gerekir. Araştırmacılar (2004) “Bütünleşik Performans Yönetimi Sisteminin Bileşenlerini” tanımlamış ve detaylı olarak incelemiştir. Model beş ana bileşen üzerine kurulmuştur. Bunlar; işletmenin yönü ve hedef belirleme süreçleri, operasyonel süreçler, destekleme süreçleri, değerlendirme ve kontrol süreçleri ve örgütsel davranıştan oluşmaktadır. Buna göre başarılı bir performans yönetiminin bütünleşik olması için modelin tüm bileşenlerinin dikkate alınması gerekmektedir.

23

Harbour’a (2009) göre örgütsel başarının başlangıç noktasını, sonrasında günlük faaliyetlere dönüşen ve iş çıktıları ile ilişkili olan gereksinimlerin gerçekleri ile sınırlandırılmış stratejik vizyonunun yaratıcılığı oluşturmaktadır. Bu faaliyetler ve çıktılar, önceden belirlenmiş olan ve takip edilen performans düzeyleri ile karşılaştırılır. Kritik öneme sahip örgütsel bileşenler arasında bağlantı kurulması ile “Bütünleşik Performans Yönetimi Sistemleri Modeli” oluşmaktadır. Verwiere ve Van Den Berghe’nin (2004) modelinden farklı olarak stratejik bakış açısı yerine performans yönetimi süreçleri ve uygulamalarına ağırlık veren modelde beş temel bileşen ve bunların birbirleri ile ilişki ele alınmaktadır. Bu bileşenler: stratejik plan, gereksinimler belgesi, faaliyet planı, performans planı ve performans karnesidir.