Performans Ölçme ve Değerlendirme

A Figura 4.3 ilustra o histórico do desenvolvimento e implementação do SIV na empresa. 1999 Lean summit 99 na fábrica da Mercedes 200 1 Estação piloto Caixa de bateria e painel 20 02 1ª mudanças no layout 200 3 Planejamento SIV 200 4 Desenvolvimento SIV Re-engenharia Melhoria contínua Lançamento do semi-pesado (VM) Implementação SIV 200 5

FIGURA 4.3 - Histórico do desenvolvimento e implementação do SIV FONTE: Volvo do Brasil (2006b).

No final de 1999, os principais gerentes de produção da Volvo foram ao Lean Summit, evento organizado pelo Lean Institute Brasil, que aconteceu na fábrica da Mercedes, uma das principais concorrentes da Volvo. Além de começarem a se familiarizar com Sistema de Produção Enxuta, os gerentes tiveram a oportunidade de visitar a fábrica da concorrente, onde puderam ver um grande projeto de melhoria baseado nos conceitos e práticas enxutos, que teve como principal resultado a transformação de uma linha ineficiente, que iria ser descontinuada, em uma linha produtiva e rentável. Eles começaram, então, a perceber a possibilidade de realizar trabalhos semelhantes na fábrica em Curitiba, ou seja, notaram que a Produção Enxuta poderia ajudar a Volvo a melhorar seus processos, tendo em vista diversos desperdícios que a empresa claramente apresentava.

Em meados de 2001, a empresa chamou o próprio Lean Institute Brasil para fazer um workshop sobre Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), em que participaram não somente membros da gerência, como também alguns engenheiros e técnicos. A partir do mapeamento feito neste workshop, a empresa pôde detectar duas estações gargalo (caixa de baterias e painel), onde foram desenvolvidos projetos-piloto usando alguns dos conceitos aprendidos. A partir da avaliação dos resultados desse projeto, que foram bastante animadores, segundo o atual Coordenador do Sistema Industrial da Volvo (SIV), a alta gerência percebeu que a Produção Enxuta realmente poderia dar certo na fábrica e, portanto, começaram a multiplicar esse treinamento (workshop) para algumas pessoas e áreas-chave da empresa.

Também em 2001, a empresa se deparou com o desafio de montar um novo produto (caminhão semi-pesado) na fábrica. Devido às restrições de investimento que inviabilizariam a construção de edifícios, a empresa decidiu repensar a sua forma de trabalhar e tentar se reestruturar de acordo com os princípios e práticas enxutas, visando aproveitar melhor o espaço existente e, portanto, reduzir ou eliminar a necessidade de investimento nesse tipo infra-estrutura. Assim, a partir desse ano, diversas modificações começaram a ser feitas, contando com o auxílio de uma consultoria principalmente no âmbito conceitual e teórico.

Além da área demandada, outros grandes problemas a serem solucionados eram o excessivo estoque dentro da fábrica e a falta de peças para a montagem, o que às vezes causava uma parada de linha. Essa situação (excesso de estoque – peças faltantes) era comum na fábrica, demonstrando claramente a baixa eficiência da empresa em gerir os recursos. Além disso, a flexibilidade do processo produtivo era muito baixa, o que, em conjunto com os outros fatores mencionados, acabava resultando em elevados custos de manufatura.

Tendo tudo isso em vista, os principais objetivos estabelecidos no diagnóstico inicial eram: liberar área para a nova linha de produto, reduzir os níveis de inventário, aumentar a produtividade, aumentar a estabilidade da cadeia de suprimentos, melhorar o fluxo de informação e aumentar a flexibilidade da linha de montagem. Para isso, foram feitas diversas melhorias, sendo que a maioria delas está relacionada à mudança do processo de abastecimento das linhas de montagem, que é detalhada no Apêndice D.

Terminado esse grande projeto, que quebrou muitos paradigmas na empresa, a gerência começou a se perguntar quais seriam os próximos passos para dar continuidade e sustentabilidade a todo esse processo de mudança e melhoria.

Em 2003, quando a gente realmente terminou isso, a gente ficou naquela ‘poxa, e daí?’; montamos a linha, fizemos uma série de modificações, mas ‘e daí?’, a gente não tinha nada estruturado, a gente foi fazendo tudo mais ou menos ‘na raça” (Coordenador do SIV).

Além disso, o Coordenador do SIV destaca que conforme a linha foi melhorando, foram aparecendo outros desperdícios e a alta gerência ficou com a sensação de que “faltava alguma coisa”. O gerente que se tornaria o primeiro Coordenador do SIV, já tendo lido alguns livros sobre o Sistema de Produção Enxuta, começou a idealizar a idéia de criar um sistema de gestão da produção próprio da Volvo. Convencidos de que isso traria muitos benefícios para a empresa, a alta gerência decidiu então desenvolver e implementar um sistema de gestão, que passou a ser chamado de SIV (Sistema Industrial da Volvo). A partir disso, foram realizadas visitas a outras empresas que já tinham adotado a Produção

Enxuta (benchmarking) como a Eaton, Bosch entre outras e decidiu-se por estruturar o processo de transformação da mesma forma que a primeira empresa.

Para desenvolver o SIV foi criado um comitê gerencial, formado basicamente pelos gerentes da Volvo, para sustentar e dar suporte a todo o processo de transformação; e um comitê operacional, criado em 2003, responsável diretamente pelo desenho desse sistema de gestão. Além disso, foram também formados alguns sub-grupos, constituídos por facilitadores ou multiplicadores (Black Belt e Green Belts), que deveriam dar suporte e incentivar a implementação das ferramentas e técnicas do sistema. Esse comitê, bem como a estrutura de suporte formada pelos Green e Black Belts, são ainda hoje gerenciados pelo Coordenador do SIV, membro dedicado ao sistema (Figura 4.4).

Compras BLACK-BELTS GREEN-BELTS Geral COMITÊ OPERACIONAL COMITÊ GERENCIAL COORDENADOR DO SIV Fluxo cont. Geren. visual Melh. Cont. (I9) Manutenção Qualidade Logística Motores Cabines Montagem TPM Nivel. Prod. Trab. padrão Kan ban Poka Yoke Kaizen MFV EAG 5S Áreas Ferramentas

FIGURA 4.4 - Estrutura formada para o desenvolvimento e implementação do SIV FONTE: Volvo do Brasil (2006b).

Na Figura 4.4, as células vermelhas representam os Black e Green Belts que foram designados para promover cada ferramenta pela empresa (áreas). Já as células em azul apontam algumas áreas em que não há facilitadores definidos. Por fim, as células em branco representam as ferramentas que ainda não haviam sido lançadas na ocasião da visita e, portanto, que não tinham um time definido.

Para comunicação e divulgação inicial do programa, foi realizada uma integração com o grupo em um hotel para que eles se conhecessem melhor e desenvolvessem o espírito do trabalho em equipe. A partir de então, começaram então a ser oferecidos alguns treinamentos, com o auxílio de uma consultoria (Quadro 4.6). Além disso, alguns esboços de Mapeamento do Fluxo de Valor começaram a ser feitos, a fim de encontrar oportunidades de melhoria.

Pessoas envolvidas Conteúdo Carga horária Questões

Gerentes Gerenciamento Enxuto 24h O que e por que

Produção Enxuta 40h

DMAIC 40h PDSA/PDCA 24h

Black e Green Belts

Ferramentas específicas Variável

Como (nível técnico)

Blue e White Collars Mentalidade enxuta 24h Como (nível operacional)

QUADRO 4.6 - Treinamentos oferecidos à equipe de implementação da Produção Enxuta

Como mostra o Quadro 4.6, a gerência da empresa recebeu um treinamento mais amplo, de forma a entender a razão de desenvolver e implementar um sistema de gestão da produção baseado na Produção Enxuta e, portanto, voltado mais para obter a conscientização e comprometimento iniciais necessários.

Já os Black e Green Belts receberam um treinamento básico a respeito da Produção Enxuta, bem como treinamentos voltados a métodos específicos de solução de problemas, como o PDSA36/PDCA37 e o DMAIC38. Este último ainda está sendo disseminado pela organização como o método para solução de problemas mais complexos e com maior impacto na organização. Além disso, cada sub-grupo recebeu alguns treinamentos iniciais na sua ferramenta específica, cuja carga horária variou de acordo com a necessidade percebida. Atualmente, esses treinamentos em ferramentas específicas já estão sendo estendidos para outras pessoas além dos Green e Black Belts, ou seja, para engenheiros e técnicos chave das áreas.

Vale destacar que os Black e Green Belts não foram definidos de acordo com a carga de treinamento recebida, mas sim por indicação da gerência, levando em consideração basicamente a estrutura que seria necessária, a experiência da pessoa e o balanceamento de tarefas entre os envolvidos.

36 _{PDSA é o acrônimo usado para o método planejar, fazer, estudar e agir (Plan, Do, Study, Act).} 37 _{PDCA é o acrônimo usado para o método planejar, fazer, checar e agir (Plan, Do, Check, Act).}

38 _{DMAIC é o acrônimo do método utilizado pela abordagem Seis Sigma que significa definir, medir, analisar,}

Além disso, é importante esclarecer que embora a empresa utilize os termos Green Belt e Black Belt, estes não estão relacionados com a abordagem Seis Sigma. De fato, o método DMAIC, preconizado por esta abordagem, vinha sendo difundido na empresa, mas a denominação utilizada serve apenas para distinguir quem são os facilitadores de cada ferramenta. Assim, os Black Belts são basicamente os representantes de cada sub-grupo, atuando como porta voz frente ao Coordenador Geral do comitê, sendo responsáveis por coordenar Green Belts existentes em cada área, que oferecem diretamente suporte e incentivo aos projetos de melhoria, auxiliando a gerência. A responsabilidade de realizar projetos não é dos Green e Black Belts, mas sim da própria gerência da área, que decide e aprova os projetos e, portanto, eles apenas devem facilitar a aplicação do método de desenvolvimento dos mesmos.

Esse grupo inicial e mais algumas pessoas que foram incorporadas no decorrer do processo de transformação, são hoje os instrutores do Treinamento da Mentalidade Enxuta do SIV, que é oferecido para todos os membros da organização e ministrado sempre por duas pessoas. Esse treinamento, o qual a pesquisadora teve a oportunidade de participar, é realizado durante três dias (24 horas), sendo que todo dia é apresentada uma teoria na parte da manhã, enquanto, na parte da tarde, é feita uma simulação da linha de montagem de caminhões para ilustrar como a teoria aprendida pode ser aplicada (Quadro 4.7). Vale ressaltar ainda que toda teoria é ensinada utilizando recursos como vídeos e jogos lúdicos, que envolvem mais a participação do treinando (receptor).

Primeiro dia Segundo dia Terceiro dia

Manhã - Histórico do SIV (vídeo)

- Histórico do Sistema de Produção

- Os sete desperdícios - MFV

- Takt time e tempo de ciclo - Modelos de melhoria (kaizen)

- Layout (tipos) - Padronização do trabalho - Balanceamento de operações - Poka-yoke - 5S (Casa Limpa) - Fluxo contínuo - Produção Puxada - Kanban - Nivelamento da Produção - Set-up - Abastecimento interno - Gestão visual

Tarde Simulação Simulação Simulação

QUADRO 4.7 - Programação do Treinamento da Mentalidade Enxuta

Realizado a partir de abril de 2005, o treinamento já tinha atingido cerca de 1100 funcionários até novembro de 2006 e a previsão era de que até o final do ano de 2006, todo o pessoal operacional já tivesse sido treinado. Além disso, vale ressaltar que depois de se atingir 100% de pessoas treinadas na Mentalidade Enxuta, o planejamento se voltará para definir novos treinamentos para reciclagem, com focos mais específicos. Por exemplo, em 2006 foi feito o primeiro piloto de treinamento do MFV, bem como de kanban e de trabalho

padrão. A idéia é criar esses treinamentos e utilizar os Green e Black Belts como “cobaias” para futuramente disseminá-los na fábrica inteira, dependendo das demandas de cada área.

Vale esclarecer que cada sub-grupo definiu e ainda define como eles vão se especializar na sua ferramenta específica. O grupo de 5S, por exemplo, procurou inicialmente o auxílio de um consultoria externa para realizar os treinamentos iniciais e só então definiram como seria feito o treinamento interno. O benchmarking também foi outra prática bastante utilizada pelos diversos grupos.

As diversas ferramentas do SIV foram lançadas gradualmente no decorrer do tempo, como mostra a Figura 4.5.

Disseminação da Produção Enxuta 2004 Fe rr am ent as / P ri n cí p ios 2006 2005 EAGs

EAGs(equipes auto(equipes auto--gerencigerenciááveis)veis)

5S Poka-yoke MFV Melhoria contínua Kanban Kaizen Lean Assessment Treinamentos iniciais (grupo do SIV) Novo conceito de

Novo conceito de EAGsEAGs Gestão visual

Nivelamento de Produção Trabalho padrão

TPM

FIGURA 4.5 - Lançamento das ferramentas específicas ao longo do tempo FONTE: Volvo do Brasil (2006b).

As primeiras ferramentas lançadas foram o 5S, poka-yoke, melhoria contínua, kanban, kaizen e MFV. A última ferramenta lançada foi o trabalho padrão, que será seguida pela gestão visual, TPM e nivelamento de produção. A cada lançamento de ferramentas, são realizados eventos, camisetas e outros materiais para sua promoção. O Lean Assessment, representado na Figura 4.5 por uma estrela é um instrumento de auto-avaliação que tem como objetivo analisar a maturidade do sistema de gestão da produção nas unidades da Volvo e direcionar as futuras ações de melhoria, como será visto adiante.

Vale esclarecer que os grupos de cada ferramenta se reúnem todo final de ano para discutir e planejar as ações que serão realizadas no ano seguinte, inclusive as práticas de capacitação necessárias para reciclar e atualizar os conhecimentos nas ferramentas

específicas. Basicamente, eles fazem isso na forma de um contrato e vão acompanhando e monitorando as ações ao longo do ano, por meio de reuniões que ocorrem periodicamente, de acordo com a freqüência definida por cada grupo.

A partir de 2005, o SIV começou a ser implementado de forma mais estruturada, uma vez que até então, o grupo formado se dedicou basicamente ao desenvolvimento do sistema e à sua capacitação. De fato, o Coordenador do SIV afirma que o ano de 2004 pode ser considerado a fase final do desenvolvimento do SIV como um todo, porque até então a Volvo estava usando algumas ferramentas da Produção Enxuta sem estruturação. Segundo o mesmo “a idéia foi fazer algumas modificações primeiro para depois estruturar o sistema”.

A comunicação do sistema foi feita por meio da intranet, de jornais internos e de um vídeo, elaborado pelos próprios Black Belts, que foi apresentado e entregue a todos os funcionários da empresa ainda no final do ano de 2004. Na intranet, há material a respeito do SIV, abrangendo definições de conceitos e ferramentas, indicação de leituras, acesso ao programa I9, entre outros. Há ainda na empresa um Centro de Documentação (CEDOC) com vários livros disponíveis sobre o Sistema de Produção Enxuta, cuja relação também se encontra na intranet do SIV.

O Coordenador ainda destaca que, após as mudanças de layout na fábrica, eles tiveram muitas visitas de pessoas das outras plantas da Volvo, pois se tornaram benchmarking para todo o grupo. No entanto, muitas pessoas continuavam se questionando se esse sistema seria aplicável para todas as unidades do da Volvo, uma vez que a fábrica no Brasil é menor que muitas outras fábricas do grupo. Com o intuito de provar que isso era possível e de disseminar alguns conceitos e práticas aplicados na fábrica de Curitiba, o atual Coordenador do SIV (até então Coordenador da área de Engenharia de Materiais) foi para a planta dos EUA no início de 2005 e começou a desenvolver um trabalho por lá. Em 2006, a fábrica dos EUA começou a realizar algumas modificações significativas, baseadas em alguns pilotos que foram feitos durante a passagem do Coordenador por lá, o que certamente contribuiu para a convicção de que o sistema poderia ser implementado nas diferentes plantas da Volvo.

Até junho de 2006, quando o atual Coordenador do SIV voltou dos EUA e assumiu sua posição, o SIV não tinha uma equipe dedicada (com exceção do coordenador), sendo que cada Green e Black Belt eram “voluntários”, dedicando parte do tempo para o SIV e outra parte para as atividades relacionadas à sua função. Com isso, durante cerca de um ano e meio, a Volvo teve suporte integral de um especialista, que atuava como um coach da

empresa. A partir de então, o Coordenador decidiu estabelecer uma equipe dedicada, a fim de alavancar o processo de transformação enxuta na empresa.

Embora a equipe dedicada ainda não tivesse sido completamente formada até o momento da visita da pesquisadora, alguns projetos mais específicos já vinham sendo desenvolvidos, acelerando um pouco o ritmo em que as mudanças vinham acontecendo. O Coordenador acredita que “muita coisa ainda está na teoria e agora que a gente está começando a por isso no chão de fábrica”.

Além da formação da equipe dedicada, o Coordenador deveria enfrentar um dos maiores desafios da Volvo do Brasil: globalizar o SIV, ou seja, transformar o Sistema Industrial da Volvo do Brasil (SIV) no Sistema Industrial da Volvo mundial. Para isso, o Coordenador visitou fábricas da própria Volvo e a planta da Nissan Diesel no Japão, para conhecer melhor como o sistema de gestão da produção dessa empresa funciona. No mês de novembro de 2006, uma semana antes da visita da pesquisadora, o Grupo Gerencial Global da Volvo aceitou a idéia de globalização do sistema, que na verdade será baseada no que foi desenvolvido (SIV) na unidade pesquisada e no sistema de gestão operacional da fábrica Union, na Suécia.

Assim, de certa forma esses dois sistemas serão fundidos e será formada uma equipe dedicada em cada fábrica para a implementação do Sistema Global. O próximo passo nesse processo será a formação de uma equipe global para dar suporte à implantação nas demais fábricas.

Atualmente, a Volvo conta com suporte externo (consultoria) mais voltado para a realização de treinamentos e para a execução de grandes projetos. O Coordenador do SIV afirmou que eles estão buscando absorver o conhecimento necessário e depender cada vez menos de consultores. A empresa parece de fato incentivar seus colaboradores a participar de treinamentos, workshop e de eventos como o Lean Summit para levarem a empresa novas idéias e experiências.

Por fim, vale ressaltar que a transformação enxuta não envolveu ainda outras áreas da empresa como o Desenvolvimento de Produtos ou mesmo outros elementos da cadeia de suprimentos da mesma. Em relação a este último aspecto, o Coordenador do SIV destaca que, apesar de algumas iniciativas, eles não foram para frente em relação à cadeia entendida, porém demonstra consciência de que a empresa precisa atuar mais neste sentido.

De fato, em alguns momentos, alguns fornecedores foram envolvidos para realizar trabalhos em cima de melhorias que poderiam afetar principalmente o recebimento da Volvo. Foram realizados alguns treinamentos junto a eles, especificamente voltados para o

mapeamento do fluxo de valor. Em particular, a Volvo ajudou alguns fornecedores a reorganizar o seu layout, o que, segundo o Coordenador de Inbound, impactou positivamente no desempenho de entrega dos fornecedores.

O coordenador atribui a limitação do trabalho com fornecedores à falta de recursos e estrutura tanto da Volvo como de seus fornecedores. Ele reconhece que há uma oportunidade interessante nesse sentido, mas reforça que os conceitos enxutos foram aplicados na programação de peças, o que afeta diretamente o fornecimento. Hoje eles trabalham com pedidos seqüenciados, utilizam o VMI (Vendor Managed Inventory) transferindo a responsabilidade de administrar o inventário para os próprios fornecedores e utilizam o kanban para alguns materiais específicos.

Ele também relembra que um dos parâmetros avaliados no Lean Assessment é a avaliação logística da cadeia de fornecedores e o recebimento e, portanto, a empresa tem estabelecidos critérios de desenvolvimento de fornecedores amarrados aos conceitos enxutos.

Os principais meios de comunicação formais da empresa com seus fornecedores são dois: o EDI (Electronic Data Interchange), principal ferramenta de comunicação (programação de peças, avisos de embarque etc.) e; o portal de fornecedores (Supply Portal) que reúne todas as informações de relacionamento entre a Volvo e seus fornecedores, inclusive contendo informações de desempenho de fornecedores, que são monitoradas e discutidas em reuniões de acompanhamento freqüentes.