Ferrell, Fraedrich e Ferrell (2001) apresentam um modelo estrutural para compreender as tomadas de decisões éticas nas empresas. Os principais elementos desse modelo estão representados na Figura 3.
Fig. 3: Modelo estrutural para tomadas de decisões éticas. Fonte: FERRELL; FRAEDRICH; FERRELL, 2001, p.93.
A gravidade da questão ética, segundo Ferrell, Fraedrich e Ferrell (2001), é caracterizada pela relevância dada a um determinado assunto pelas pessoas, grupos de trabalho ou pela empresa. A gravidade da questão da ética tem caráter temporal. Reflete a sensibilidade ética dos envolvidos e inicia o processo de tomada de decisão: quanto maior o reconhecimento da importância dessas questões, menor a probabilidade de ocorrência de um comportamento duvidoso ou antiético.
Gravidade da questão ética Fatores individuais Desenvolvimento cognitivo Cultura Organizacional Outros elementos significativos Oportunidade Avaliações e
Os fatores individuais da Figura 3 foram desenvolvidos a partir de uma adaptação do modelo de desenvolvimento cognitivo do psicólogo Lawrence Kohlberg15. Ferrell, Fraedrich e Ferrell (2001, p. 97) reduziram os seis estágios originais de Kohlberg para três níveis de preocupação ética:
- preocupação com interesses imediatos, recompensas e castigos externos; - definição do que é o certo como conformação às expectativas de bom
comportamento de parte da sociedade mais ampla, ou de algum grupo importante de referência;
- ampliação da percepção para além das normas, leis e autoridade de grupos ou pessoas.
Esses fatores ajudam a compreender por que os indivíduos podem mudar seus valores, comportamento e prioridades ao longo do tempo, além de explicar por que as pessoas tomam decisões diferentes, frente ao mesmo problema. Aplicando-se esses conceitos ao ambiente organizacional, pode-se esperar que o desenvolvimento moral dos indivíduos seja influenciado pela cultura da empresa, expressa, por exemplo, pelos programas de ética corporativa (ADAMS et al. 2001; BRENNER, 1992).
Um outro modelo, que se propõe a explicar as fontes de influência e a pressão sobre o comportamento gerencial, foi desenvolvido por Smith e Quelch (1993), para profissionais da área comercial e de marketing (Figura 4). Pela sua abrangência e amplitude, pode-se generalizar esse modelo para toda a organização.
15
KOHLBERG, Lawrence. Stage and sequence: the cognitive development approach to socialization. In: GOSLIN, D.A (ed), Handbook of socialization theory and research. Chicago: Rand McNally, 1969, p. 347-480.
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Fig. 4: Comportamento Ético – composição de forças. Fonte: SMITH, QUELCH, 1993, p.43, tradução nossa.
A parte externa da figura refere-se aos fatores externos que podem influenciar o comportamento pessoal do profissional. Esses fatores são:
- As normas e padrões de comportamento existentes naquela específica função, indústria ou país.
- As pressão para o cumprimento das metas e do desenho do sistema de remuneração.
- A forma como a organização está estruturada e as formas de controle e recompensa; normalmente uma empresa com forte foco na hierarquia tende a controlar mais o quanto do que o como.
- Os sinais da alta administração, principalmente pelo exemplo e pela consistência nas práticas administrativas do dia-a-dia, tais como promoção e reconhecimento.
A parte interna da Figura 4 representa os fatores intrínsecos a cada indivíduo, os quais podem nortear o seu processo decisório, como:
- Valores e crenças pessoais aprendidos na infância e desenvolvidos ao longo da vida.
- Objetivos pessoais e auto-avaliação sobre questões como sucesso, poder, carreira, status, entre outros.
- Experiências passadas, que cada indivíduo pode relacionar e delas extrair lições para ajudá-lo na decisão do atual dilema.
- Noção do seu papel e da sua responsabilidade na organização.
A composição dos diversos fatores apresentados nesses modelos (FERRELL; FRAEDRICH; FERRELL, 2001; SMITH; QUELCH; 1993) cria constante tensão na organização. O desafio das empresas comprometidas com a implantação de padrões éticos é criar um ambiente organizacional em que essas tensões sejam tratadas como oportunidades positivas de inovação e busca de soluções para o crescimento da empresa, sem ultrapassar os limites éticos que podem afetar um ou mais stakeholders.
Os modelos acima, de Smith e Quelch (1993) e Ferrell, Fraedrich e Ferrell (2001), reconhecem que a cultura e o clima organizacional dela resultante estão relacionados com as diversas dimensões do processo de tomada de decisão -- o desenvolvimento cognitivo moral dos indivíduos, a influência de terceiros (pares, chefes, subordinados) -- e com variáveis situacionais ou relacionadas com o contexto imediato do trabalho (remuneração, punições, premiação). Assim, um dos maiores desafios dos modelos inovadores de gestão de pessoas é propiciar condições e recursos para que se desenvolva uma cultura organizacional voltada para a prática de princípios éticos.
Para caminhar em direção a esse cenário, Fisher (2002) apresenta algumas questões relacionadas com o ambiente de trabalho que demandam solução. Uma delas diz respeito à motivação para o trabalho: as pessoas desejam obter satisfação dos fatores intrínsecos associados à sua atividade, como realização, reconhecimento e mobilização de seus talentos. Outras questões dizem respeito ao ambiente social predominante no contexto organizacional. Transparência, respeito,
ambiente de trabalho saudável e seguro estão entre os requisitos mínimos que a autora sugere para compor uma cultura organizacional voltada para padrões éticos. O tema ética empresarial tem despertado muito interesse e preocupação, tanto junto aos executivos, quanto junto aos acadêmicos. Entre as muitas perguntas que permeiam esse novo campo, questões como a formação de cultura e de um ambiente organizacional alinhado e coerente com os princípios éticos merecem especial destaque. A seguir serão tratados conceitos sobre cultura e clima organizacional.