İşletmelerde değişik boyutlarda insan kaynakları sorunları görülmektedir. Bu sorunlar yoğunlaştıkça işletmede insan kaynakları fonksiyonu giderek önem kazanmaya
başlamaktadır. İnsan kaynakları işlevi kişilik kazanmaya başladıkça bu kez örgütsel yapı içerisinde insan kaynakları organları oluşmaya başlar. Böylece ortaya insan kaynakları işlevi, insan kaynakları organları, insan kaynakları süreci çıkar. İşletmelerin sürekli gelişen ve büyüyen bir ekonomik sosyal ünite olduğu anımsanırsa söz konusu faaliyetlerin her işletme için bugün olmasa bile yarın geçerli olacağı ortadadır.
İnsan kaynakları yönetiminin örgütlenmesi bir işletmeden diğerine farklılık gösterir. Her işletme kendi yapısına ve insan kaynakları fonksiyonunun taşıdığı öneme uygun nitelikte bir örgütlenmeye gitmektedir. Böyle bir çalışmaya girmeden önce insan kaynakları bölümünde yapılacak işlerin ve faaliyetlerin saptanması gerekir. Bu konuda her işletme için geçerli olan standart bir insan kaynakları bölümü modeli vermek olanaksızdır. Her işletme kendi gereksinimlerine ve faaliyetlerine uygun nitelikte bir örgütlenmeye gidecektir (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2001: 307).
İşletmelerdeki mevcut insan kaynakları yönetimi faaliyetlerini aşağıdaki başlıklar altında sayabiliriz (Özden, 2006):
1- İnsan kaynakları planlaması, 2 - Personel tedariki ve seçimi, 3- Performans başarı ve değerleme, 4- Ücret Yönetimi,
5- Eğitim Yönetimi, 6- Motivasyon Yönetimi,
7- Kariyer Planlama ve Geliştirme, 8- Özlük işleridir.
1.5.1. İnsan Kaynakları Planlaması
İnsan kaynakları yönetiminde başarının ilk ve önemli koşulu işletmenin her kesimi için gerekli ve yeterli işgören gereksinimini önceden bilinçli ve düzenli olarak saptamaktır. Bu yönde yapılan çalışmaların tümüne “insan kaynakları planlaması” denir (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2001: 309).
İnsan gücü, işgücü, personel planlaması olarak da adlandırılan bu işlevin temel amacı gelecekte gereksinim duyulacak personel sayısı ve niteliğini tahmin etmektir. Bu tahmin sonuçlarına göre yerine getirilmesi gereken faaliyetlerin eşgüdümlemesi için geliştirilen planlara insan kaynakları planlaması denilmektedir. Sağlıklı bir insan
kaynakları planının gerçekleştirilmesi için ayrıntılı iş tanımlarına sahip olunmalı ve bu tanımlara uygun kişilerin nitelikleri araştırılmalıdır (Aldemir vd., 2001: 10).
İnsan kaynakları yönetiminin ve bu görevi üstlenen bölüm yetkililerinin en önemli görevlerinden birisi işletmede çalışacak personelin nereden, ne zaman ve nasıl sağlanacağını önceden belirlemektir. Bu faaliyet işletmenin gelecekte nicelik ve nitelik yönünden işgören sıkıntısı çekmesini önleyecektir (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2001: 309).
İnsan kaynakları planlamasında; örgütün mevcut politikaları ile kişisel ve örgütsel geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin bilinmesi önemlidir. Yani, insan kaynakları uygulamalarında, uzun vadeli bakış açısına sahip olmak ve şirket ihtiyaçlarını dikkate almak gerekmektedir. İnsan kaynakları planlaması temelde örgütteki insan kaynakları arz ve talebini dengelemek amacıyla yapılır (Erdoğmuş, 2003: 106).
İnsan kaynakları planlaması, seçilen stratejilere uygun olarak ortaya çıkacak yeni işler veya mevcut işlerdeki değişiklikler ile bu işleri yapacak çalışanların değiştirilmesini veya onların bazı yeteneklerinin geliştirilerek yenilik ve değişime uyum sağlayabilmelerini gerekli kılmaktadır. Bu bağlamda yapılması gereken ilk şey mevcut işgücü envanterinin çıkarılmasıdır. Bu envanterde işletmede çalışanların performans değerlemeleri, kıdemleri, gelecekte kaç yıl daha görevlerinde çalışabilecekleri, işletmeye maliyetleri, yaptıkları işin önem derecesi vb. konular yer alır.
İşgücü envanterinden sonra işgücünün seçilen stratejiler açısından gelecekle ilgili planlaması yapılır. İşgücü talebinin planlamasında şu konular önem kazanmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004: 294);
- İşletmenin ürün, pazar ve süreçlerle ilgili olarak değişebilen gelecekteki talep ve kapasite durumu, işgücü miktarı ve özelliklerini etkileyecektir. Dolayısıyla gelecekle ilgili olarak mal ve hizmetlerin talep ve kapasite tahminleri yapılmalıdır.
- İşgücünde istifa, emeklilik veya işe son verme nedeni ile oluşabilecek gelecekteki işgücü açığının tahmini yapılmalıdır.
- Teknolojik değişimlere uygun işgücü özellik ve yetenekleri belirlenmelidir. - İşletmenin işgücü için gerekli mali yetenek analizinin yapılması gerekir. İşgücü planlamasında delfi tekniği, yönetici yargısı, zaman serileri yöntemi, trend analizleri ve rasyo analizleri gibi bilgisayarlı tahmin teknikleri kullanılmaktadır. Bunun yanında konuyla ilgili uzmanlardan da yardım alınmaktadır. İşgücü işletmede yapılan envanter sonucu belirlenen, işletme içindeki uygun elemanlar arasından temin edilebilir.
Bu mümkün olmadığı durumlarda işletme dışındaki işgücü pazarından, üniversiteden, rakip işletmelerden uygun eleman temini yoluna gidilir (Aküyüz, 2001:141).
1.5.2. Personel Tedariki ve Seçimi
İnsan kaynağı planlaması sonucunda ortaya çıkan personel açığını karşılamak üzere gerekli bilgi, yetenek, beceri ve motivasyona sahip adayları araştırma ve kuruluşa çekebilme faaliyetleridir. Planlama faaliyetleri örgütün ne nitelik ve sayıda personele ihtiyacı olduğunu ortaya koyar ama asıl sorun bu nitelik ve sayıda insanın nereden bulunacağıdır.
İnsan kaynağını bulma faaliyeti adayları aramakla başlar. İşgören arama ihtiyacı örgütün içinde bulunduğu koşullardan ve amaçlardan başlar. Bu amaçlar insan gücü planlarıyla ortaya konur ve ihtiyaç duyulan personel sayısı ve nitelikleri belirlenir. Niteliklere ilişkin bilgiler daha önce hazırlanmış olan iş analizleri, iş tanımları ve iş gerekleri formlarından elde edilir. İnsan kaynağını seçme ise örgüt içi kaynaklardan ve örgüt dışı kaynaklardan yapılabilir. İşgörenin örgüt içinden seçilmesi mevcut insan kaynağından yararlanmaktır. Ayrıca işletme çalışanlarına yükselme olanağı tanıdığı için çalışanlara motivasyon sağlayacaktır. Örgüt dışından seçilmesi halinde ise; örgüte yeni fikirlerin, yeni yöntemlerin, tekniklerin getirilmesinde faydalı olacaktır (Yüksel, 2000: 101).
Bir örgütün mevcut personelinin nitelikleri büyük ölçüde işe alım sistemine bağlıdır. Diğer bir deyişle, iyi bir işe alım sistemi kuran, başarılı bir şekilde uygulayarak personelini ihtiyaçlarına uygun olarak seçen firmalar stratejik olarak bir adım öne geçmektedir (Fındıkçı, 2000: 298).
Stratejik başarının elde edilebilmesi için, işletmeye uygun yeteneklere sahip insan
kaynağının, işletmelere doğru yöntemlerle alınmış, konumlandırılmış ve
görevlendirilmiş olması gerekir. Gerekli yeteneklere sahip işgücü, işletme içinden veya dışından temin edilebilir ve eğitim programları ile mevcut yetenekler geliştirilebilir (Ülgen ve Mirze, 2004: 295).
1.5.3. Performans Değerleme
Rekabet üstünlüğünün, her düzeydeki geliştirilmiş işgücünün bir eseri olarak kazanıldığı şüphesizdir. Bu üstünlük, değer zincirindeki varlık ve yeteneklerin
sayesinde kazanılmaktadır. Bu nedenle, işgücünün yeteneklerinin ölçülmesi ve rakiplere veya pazardaki işgücüne oranla yetenek ve becerilerinin değerlendirilmesi önemli bir konudur. Kişinin sahip olduğu yetenekler ölçülebilmektedir. Her ölçülebilen faktörde olduğu gibi, yetenekler de doğru yöntemler aracılığı ile geliştirilebilmektedir. Ancak, burada hangi stratejik yeteneklerin kazanılması gerektiği hususunun belirlenmesi gerekmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004: 295).
Performans değerleme, çalışanın tanımlanmış olan görevlerini belirli bir zaman dilimi içerisinde gerçekleştirme düzeyinin belirlenmesidir. Birey, böylece kendi çalışmalarının sonuçlarına, bir anlamda çıktılarına ilişkin bilgi sahibi olurken, örgüt ise, kişi ile yaptığı iş anlaşmasının koşullarının ne oranda gerçekleştiği, çalışanların ilgi ve yeteneklerinin işe ne düzeyde yansıdığı, iş başarısı gibi konularda yargıda bulunma olanağına kavuşur. Böylece kişinin terfi etmesi, ücretinin artırılması, eksiklikleri gibi hususlarda sağlıklı karar alınabilir (Fındıkçı, 2000: 298).
Performans değerlendirmesinde işgörenlerin ne tür yeteneklerinin
değerlendirileceği de bilinmektedir. Örneğin, işgörenin kişisel özellikler ve başarı durumunun ortaya çıkarılması amaçlandığı gibi işgörenin gelişme ve yükselme yeteneklerini saptamaya yönelik değerlemelerde yapılabilir. Böylece çalışanların fiziksel nitelik ve becerileri de bir ölçüde saptanabilmektedir (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2001: 320).
Performans değerlendirme sürecinde, bireylerin gösterdikleri performans sonuçlarının yanında, güçlü ve geliştirilmesi gereken yönleri ile daha iyi bir performans gösterilmesi için gerek duyulan eğitim ihtiyaçları gibi kariyer geliştirme uygulamalarına temel teşkil eden sonuçlar da elde edilir. Firmanın performans yönetiminde kullandığı en önemli araç performans değerleme sistemidir.
Performans değerlendirme sonuçlarının kullanılabileceği en önemli süreçlerden biri de kariyer geliştirme uygulamalarıdır. Organizasyon yaşamında kişilerin yükselmeleri, yükseldikleri işler için gerekli eğitimi almaları ve yatay yönde iş değişikliklerine tabi tutulmalarına ilişkin kararların alınmasında performans değerleme verileri, kariyer geliştirme sistemine ihtiyaç duyulan bilgileri sağlayacaktır (Uyargil, 1994: 7).
1.5.4. Ücret Yönetimi
Ücret, en genel anlamıyla çalışanların işlerinde sarf ettikleri emeğin ( bedeni veya zihni ) karşılığı olarak, onlara ödenen bedeldir. Ücretin ekonomik ve sosyal yaşamdaki etkisi çok yönlüdür. İnsan kaynakları yönetimi, şirketteki ücret programının oluşturulması, geliştirilmesi ve uygulanması için çalışmalar yapmakta ve bu çalışmalar esnasında diğer insan kaynakları bölümleri ve yöneticiler ile bilgi alışverişinde bulunmaktadırlar. Hazırlanan ücret programının her aşamasında, çalışanların ihtiyaçları ve verimliliklerinin göz önünde tutulması zorunludur (Türkel, 1998: 59).
Çalışanlara hangi periyotlarla, hangi ölçüte göre ve hangi miktarlarda ücret ödeneceği ücret yönetiminin konusunu oluşturur. Ücret yönetiminin, iş analizlerinden elde edilen verilerle yapılan iş değerlemesi sonuçlarına dayanması literatürde kabul gören bir yöntemdir. Buna göre her pozisyonda yapılan işe (iş tanımı) ve o işin yapılması için gerekli niteliklere (iş nitelikleri) göre o pozisyonun ücreti belirlenmektedir (Özden, 2006).
1.5.5. Eğitim Yönetimi
İşletmeler, yalnız ilerlemek ve gelişmek için değil; hayatta kalabilmek, faaliyetlerini sürdürebilmek için de dinamizmlerini korumak zorundadırlar. Herhangi bir nedenle bu dinamizm zayıflayıp kaybolacak olursa işletme zor durumlara düşebilecektir. O halde işletmelerin oluşturduğu personel kadroları endüstrideki gelişmelere ve teknolojideki değişimlere ayak uyduracak düzeyde yetiştirilmeli; düzenli ve devamlı şekilde uygulanacak eğitim programları ile edinecekleri bilgileri koruyabilmelidirler (Yalçın, 2002: 82).
Stratejik karar ve uygulamalar, analitik düşünebilen, analitik analizler yapabilen ve bunun yanında yaratıcı ve farklı kafa yapısına sahip yöneticiler ve çalışanlar sayesinde sonuç verebilmekte ve işletmeye rekabet üstünlüğü kazandırmaktadır. Bu nedenle işletmelerde stratejik karar ve uygulamalar yapacak yöneticilerin ve çalışanların yetiştirilmesi ve geliştirilmesi önemli bir konudur.
Yetiştirme, genel olarak, belirli bir işin yapılabilmesi için sahip olunması gerekli olan bilgi, beceri, yetenek ve davranışların kişilere kazandırılması sürecidir. Geliştirme ise, daha geniş bir anlam taşımaktadır. Konusunda yetişmiş, teknik beceri sahibi kişilerin yaptıkları işleri değiştirerek kurumlarında ve toplumda daha fazla verimli
olmayı sağlayabilecek birer değişim elemanı olarak eğitilmesi geliştirmenin amacıdır. Bu bağlamda, yetiştirme “işin doğru olarak yapılması”, geliştirme ise “doğru işlerin yapılması” olarak tanımlanabilir.
Rekabet üstünlüğü sağlayabilecek yaratıcı ve farklılık gösteren görüş ve yetenekler, iş dışında, planlı ve programlı olarak yapılan seminerler, sertifika programları, kısa ve uzun süreli kurslar gibi geliştirme programları ile çalışanlara kazandırılabilmektedir. Bu programlarda örnek olay analizleri, yönetim oyunları, rol oynama, davranış modellemesi gibi yöntemlerden yararlanılmaktadır. İşletme içi iş başında eğitim yöntemleri arasında ise, iş rotasyonu, üst yöneticinin danışmanlığı ve yol göstericiliği ( mentoring) gibi yönetici geliştirme yöntemleri yer almaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004: 295).
1.5.6. Motivasyon Yönetimi
En genel anlamıyla motivasyon, bir veya birden çok insanı, belirli bir amaca doğru, devamlı bir şekilde harekete geçirmek için gösterilen çabaların toplamıdır. Yöneticilerin, dolayısıyla da şirketin başarısı, çalışanların şirket amaçları doğrultusunda çaba göstermelerine; bilgi, yetenek ve güçlerini bu doğrultuda kullanmalarına bağlıdır. Başka bir ifade ile, motivasyon ve performans çok yakından ilişkilidir. Motive olmayan çalışanların yüksek performans göstermeleri beklenemez.
Çalışanların nasıl motive edileceği konusunda yapılan bir araştırmada; insanların çeşitli ihtiyaçları olduğunu (barınma, sağlık, güvenlik vb.) ancak bu ihtiyaçlar karşılandığı takdirde motivasyon unsuru olmaktan çıktığı saptanmıştır. Diğer bir sonuç ise, dış etkilere dayalı motivasyon geçicidir. Örneğin; parasal ödüllerin her seferinde artırılarak verilmesi gerekmektedir. Kalıcı motivasyon ise, insanın içinden kaynaklanmaktadır. Bunu sağlayabilmenin yolu ise kariyer geliştirmeden geçmektedir. İnsan kaynaklarını motive etmek isteyen bir yönetimin öncelikle geliştirmeyi hedefleyen ve çalışanlarının kariyer gelişimini azaltan ve engelleyen unsurları ortadan kaldırması gerekmektedir (Türkel, 1998: 56).
İşgörenler, yaptıkları iş veya iş ortamlarından memnun oldukları ölçüde verimli çalışırlar. Bu nedenle, yöneticiler işgörenlerin salt ekonomik ve sosyal gereksinimlerini değil, aynı zamanda psikolojik gereksinimlerini de karşılamaya çalışmalıdırlar. Bu noktada, yöneticiler motivasyon sürecinden rasyonel biçimde yararlanarak işletmelerini
yönetirler. Motivasyonda, çalışanların ödüllendirilmesinin ve cezalandırılmasının büyük önemi vardır. Ödüllendirme, çalışanları her zaman olumlu yönde etkileyen ve örgüte rekabet avantajı kazandırmada en etkili olan motivasyon yollarından biridir. Ama cezalandırma işgörenleri her zaman olumlu yönde etkilemeyebilir. Etkili bir yönetici, cezalandırma konusunda kapsamlı düşünmeli ve uygulanacak cezanın işgörenin motivasyonunu ve dolayısıyla verimliliğini azaltmamasına dikkat etmelidir. Çoğu durumda ödüllendirme sistemi stratejik insan kaynakları yönetimi için en etkili motivasyon araçlarındandır (Öğüt vd., 2004: 286).
1.5.7. Kariyer Planlama ve Geliştirme
Kariyer planlaması, işletmede çeşitli pozisyonlarda çalışan kişilerin belirlenen hedefler doğrultusunda gelişim sağlamasına yönelik bilinçli bir plan yapılmasıdır. Burada önemli olan kişinin gelecekte varmak istediği mesleki performansla, örgütün kişiden beklentilerinin örtüşmesidir. O nedenle kariyer planlaması, çalışanlarla, yöneticilerin birlikte almaları gereken karar olmalıdır (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2001: 323).
Genel anlamda kariyer geliştirme ise, çalışanların kariyerlerini yönetmelerine yardımcı olmak amacıyla düzenlenen bir süreç olarak tanımlanabilir. Bireyin kariyeri boyunca kariyer amaçlarına ulaşabilmesi için uygulanan programlar, eylemler ve faaliyetlere kariyer geliştirme denir. Kariyer geliştirme, kariyer seçimine sağlıklı uyum ve bu yolla işgörenin yeterlilik ve kendine saygı ihtiyaçlarının tatminine katkı sağlayan bilinçli faaliyetlerdir (Şimşek, 2001: 349).
Kariyer planlama ve geliştirmede güdülen amaçları şöyle özetleyebiliriz (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2001: 323):
- İnsan kaynaklarının etkin kullanımı,
- Kişilere yükselme hedefleri konularak motivasyon sağlanması, - İş performansının yükseltilmesi,
- Kişilerin işe ve işletmeye bağlanması.
Kariyer hedeflerinin net olarak ortaya konması için kişinin kendisinde var olan potansiyel nitelikleri tanıması gerekir. Belirlenen hedef doğrultusunda kişi bulunduğu pozisyonda kendini geliştirme ve yükselme olanakları arar. Ancak bu noktada gelişim sağlayabileceği gibi bir platoda yatay ilerleyebilir ya da başarısız olarak inişe geçebilir.
Kişi ilgi duyduğu alanda bilgi, beceri ve deneyimini artırmak için yazılı olarak bir gelişme planı hazırlamalıdır.
Kariyer planlama ve geliştirmede örgüte düşen rol, bireyin işine uygun bir şekilde ilerlemesini sağlayacak kariyer yollarını belirlemektir. Örgüte düşen sorumluluklar ise şunlardır (Argon ve Eren, 2004: 252):
- İleriye dönük olarak gereksinim duyulan insan kaynakları planlaması, - Çalışanların kariyer yollarının tasarımı yapılması,
- Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi, - Kariyer danışmanlarının görevlendirilmesi,
- Çalışanların kariyer amaçlarına ulaşmada yetersiz kaldığı noktalarda eğitim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesidir.
Kariyer planlama ve geliştirme faaliyeti ile örgüt, yöneticilik potansiyeli olan çalışanların belirlenmesini sağlar, yüksek pozisyonlara örgüt içinden eleman seçer, çalışanlarla kurumun ihtiyacını denkleştirir, kurumun imajını oluşturur, olumsuz iş davranışı ve alışkanlıklarda azalma sağlanır (http://www.kisiselbasari.com.tr.).
1.5.8. Özlük İşleri
Tarihi gelişim süreci içerisinde insan kaynakları yönetiminden önceki personel uygulamaları, personel yönetiminin konusunu oluşturuyordu. Aslında günümüzdeki bazı insan kaynakları süreci personel yönetiminin de içinde vardı. Ancak ülkemiz uygulamasında personel yönetimi denildiğinde, sadece iş ve sosyal güvenlik mevzuatı uygulamaları anlaşılıyordu. İnsan kaynakları yönetiminde de iş ve sosyal güvenlik yasası gereğince yapılması zorunlu bulunan uygulamaları özlük işleri olarak adlandırıyoruz. Bunlar; sosyal yardım ve hizmetler ve personelin sağlık ve güvenliğinin korunmasıdır.
Sosyal yardım ve hizmetler; sosyal yardımlara, işgörenlere yapılan daha fazla elle tutulur mali katkılar olarak bakılabilir. Örneğin; hasta olanlara özel ödemeler (iş göremezlik ödeneği), işçi tasarruflarına özel katkı ödemeleri, hisse dağıtımı, özel emeklilik planları gibi. Bu ayırıma göre hizmetler, hukuki yardım, personel danışmanlığı veya tatil tavsiyesi ve kolaylığı gibi parasal olmayan yardımları içermektedir. İşçi sağlığı ve güvenliğini, tüm çalışanların bedensel, ruhsal ve toplumsal sağlık ve refahlarının en üst düzeye yükseltilmesi, çalışanların bedensel ve ruhsal
özelliklerine uygun işlere yerleştirilmesi ve uygun iş ortamının yaratılması olarak açıklayabiliriz (Bingöl, 1998: 410).
Özlük işleri, yasal çerçeve içerisinde çalışanlarının işten çıkarılma, emeklilik, terfi gibi işlemlerini yapmaktadır. Bu yasal şartlarda çalışan personel kendini güvende hissederek, işletme için daha fazlasını yapmaya çalışacaktır (Erdoğmuş, 2003: 133).