Bu aşamada Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin boyutları olarak dört önemli özellik üzerinde durulacaktır.
1.7.1. Değişim Mühendisliği (Reengineering) ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Değişim mühendisliği, herhangi bir organizasyonda yapı, sistem, süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir. Bir başka ifadeyle, değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş yeni yönetim tekniğidir.
Değişim mühendisliği, yönetim bilimi alanında oldukça yeni bir kavramdır. 1990’lı yılların başında ortaya çıkan bu kavram yönetim dünyasında çok büyük bir ilgi görmüş ve günümüze değin bu alanda çok önemli ilerlemeler kaydedilmiştir. Değişim mühendisliği kavramını ilk kullanan kişi Michael Hammer adındaki bir Amerikalı yönetim uzmanıdır. 1993 yılında Michael Hammer ve James Champy ‘nin birlikte yayınladığı “Şirketlerde Değişim Mühendisliği” adlı kitapta değişim mühendisliği şu şekilde tanımlamıştır (Aktan, 1999:29). Değişim mühendisliği, “Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır” (Hammer ve Stanton, 1995: 3).
Hammer ve Champy, değişim sürecini yeni baştan icat etmemişlerdir, sadece buna bir isim vererek "değişim mühendisliği" ni gündeme taşımışlardır. Değişim
mühendisliği, örgütlerin başarısında çarpıcı gelişmeler yapmak amacı ile, iş süreçlerinin temelden düşünülmesi ve radikal bir biçimde yeniden tasarlanması süreci olarak tanımlanabilir (Aktan, 2004: 13).
Bu yaklaşımda süreç yenilemenin dört temel özelliği bulunmaktadır; süreç yenileme (Aktan, 2004: 48):
* Temelden değişiklik demektir, * Radikal bir değişiklik demektir, * Çarpıcı değişiklikler demektir, * İş süreçlerinde değişiklikler demektir.
Değişim mühendisliği anlayışı, stratejik insan kaynakları yönetiminin örgüt stratejisi ile insan kaynakları stratejilerini uyumlaştırma noktasındaki yaklaşımına uygun düşmektedir. Hammer ile Champy, örgütsel dizayndaki bu yeni yaklaşımın hedefinin iş süreçleri ile yönetim olduğunu ifade etmektedirler. Böylece bu yeni yaklaşım ile yönetim pozisyonlarına bilgi teknolojilerini kullanma imkanı tanınmakta ve kendi kendini yöneten iş takımları oluşturulabilmektedir. İş takımlarının kurulması ile yönetimsel sorumluluk, takım üyeleri arasında paylaşılabilecektir. Bilgi teknolojilerinin kullanılması ile örgütler işlerini çok daha farklı ve etkin bir şekilde yapabilme imkanına sahip olacaklardır (Aktan, 2004: 48).
1.7.2. Liderlik ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Liderlik, örgüt içerisindeki bazı bireylerin diğer bireyler üzerinde uyguladığı etki süreci olarak tanımlanmaktadır. İçinde bulunduğumuz çağda liderin rolünün değiştiği ifade edilmektedir. Bu role göre liderin temel görevinin öğrenen örgütler inşa etmek olduğu kabul edilmektedir. Başka bir deyişle, liderin temel görevi geleceği şekillendirecek stratejiler geliştirmektir. Günümüzde hız kazanması nedeni ile artık örgütü yönetmek yetmemekte, bu hıza ayak uyduracak enerjideki örgütleri tasarlamak da gerekmektedir. Liderin bu yeni görevine "stratejik mimar" adı verilmektedir. Lider aynı zamanda öğretmen olmalıdır, yani çalışanlarının potansiyellerini açığa çıkaran, bu süreçte onlara rehberlik eden ve öğrenimi kolaylaştıran kişilikte olmalıdır (http://www.humanresourcesfocus.com.tr.).
Liderlik, belirli bir durumda amacın başarılması doğrultusunda bireysel veya grup faaliyetlerinin düzenlenmesi sürecidir (Koçel, 2001: 466). Kısaca lider tüm dikkatini iki
nokta üzerinde toplamak durumundadır; örgütün dışı ve örgütün içi. Dış çevrede neler olup bittiğini incelerken aynı zamanda örgütsel bünyede hangi meselelere dönük müdahalelerin yapılması gerektiğine karar verebilmek stratejik liderliğin en önemli boyutunu oluşturacaktır. Ayrıca tek başına bir bireyin örgütsel amaçları, yapıyı, kültürü ve örgütsel planları değiştirmede yetersiz kalacağı, bu tür değişikliklerin tüm örgüt üyelerinin çabalarını gerekli kılacağı, bunun da yine stratejik liderliğin bir başka boyutu olduğunu ifade etmek gerekir.
Henry Mintzberg, genel manada üç farklı stratejik modelden ve bunlara bağlı olarak liderlik tarzlarından bahsetmektedir. Bunlar (Şimşek ve Öge, 2004: 49):
Girişimci lider, örgütü kuran veya atalarından devralan liderdir. Cesurdur, örgütü
kurmak ve devam ettirmek konusunda oldukça ısrarlıdır. Strateji oluşturması yeni fırsatları araştırması sonucunda olur. Bu nedenle problemleri arka planda bırakır ve fırsatlar üzerine yoğunlaşır. Yapacağı faaliyetlerin planlarını kendisi hazırlar, kişisel etkisi veya karizması ile kurallar koyar ve emirler verir. Büyüme bu tür liderin hem en önemli amacı ve hem de en önemli motivasyon aracıdır.
Tepkici lider, çevreyi kontrol edilmesi gereken bir güç olarak karşısına alır, belirli
bir problem karşısında çevresi ile müzakere ederek tepki gösterir. Sürekli olarak savunmada kalır, değişikliklere uyum göstererek ürkek adımlar atar ve rakiplerinin faaliyetlerine karşılık tedbirler geliştirir. Strateji oluşturmada yeni fırsatlar değil, var olan mevcut problemlere tepki niteliğinde çözümler geliştirmek önemlidir. Tepkici ve bir birleri ile bütünleşmemiş adımlar ile stratejiler oluşturulduğundan esneklik sağlamak kolay olacaktır.
Planlayan lider, yönetim biliminin profesyonel uygulayıcısıdır. Planlama
sistematik analizler yapmak üzerine kurulmuştur. Rekabet ortamında fayda-maliyet analizleri yapılarak kararlar alınır. Bu modelde analist strateji oluşturmada önemli roller oynar. Yönetim bilim ile teknikleri strateji oluşturmada kullanılır. Kararlar strateji ile uyum arz eder.
Bu liderlik biçimlerinden hangisinin daha etkili olduğuna dair net bir ifade kullanmak hatalı bir davranış olacaktır. Durgun veya dinamik bir çevre, rekabet, liderin tabiatı, örgütün büyüklüğü gibi pek çok durumsal özellik liderlik modelini etkileyecektir. Literatürde strateji geliştirme ile liderliğin birleştirilmesi gereğini savunanlar, rekabetçi stratejiyi formüle etme ve stratejiyi uygulamada lideri "anahtar"
olarak tasvir etmişlerdir. Bu düşüncenin bir gereği olarak açık ve paylaşımcı olan liderlerin ılımlı bir stratejik insan kaynakları yönetimi modelini benimseme ihtimallerinin yüksek olacağı kabul edilebilir.
1.7.3. İşyerinde Öğrenme ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Son zamanlarda literatürde sık olarak karşılaştığımız öğrenen örgütler, yönetimsel öğrenme, işyerlerinde öğrenme gibi ifadelerle, yönetimsel bilgi ve teorilerin işyerlerinde uygulanması kastedilmektedir. İşyerlerinde öğrenme stratejik insan kaynakları yönetiminin esnek tarafını meydana getirmektedir. İşyerlerinde öğrenme; bireysel öğrenme, takım ve örgütsel öğrenme gibi faaliyetler örgütün temel yeteneklerini güçlendirmekte ve örgütün rekabet avantajı sağlamasında önemli bir itici güç oluşturmaktadır. Örgütlerin işyerinde öğrenmeye yatırım yapması, bir nevi insana yatırım yapmasıdır (Şenkal, 2004).
1.7.4. Sendikalar ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Sendikalar, işgücü maliyetinin şekillenmesinde, çalışma hayatının niteliğinin artmasında ve çalışma barışının sağlanmasında önemli bir yere sahiptir. İşgücü ücretlerinin düşük veya yüksek olması, işgücünün motivasyonu verimliliği, sendikal ilişkilerdeki anlaşma ve çatışma ortamları vb. konuların stratejik yönetim tarafından dikkate alınması doğru bir yaklaşım olacaktır. Örgüt ile sendikalar arasında karşılıklı uyum, saygı ve anlaşma varsa örgütsel amaçlar çok daha etkin bir biçimde gerçekleşeceğinden, örgüt için büyüme ve gelişme fırsatları doğacaktır. Stratejik insan kaynakları yönetimi tarzında, yönetim ile çalışanlar aynı amacı paylaşmaktadır, farklı durumlar söz konusu olduğunda ise rasyonel bir biçimde karar alarak buna uygun tutum ve davranışları sergilenmektedir. Böylece örgütün yönetim kademeleri için iyi olan bir durum çalışanlar için de iyi olarak sonuçlanacaktır (Bayraktar, 2003).
Stratejik insan kaynakları yönetimi boyutları, örgütlerin İKY anlayışlarının farklı bir bakış açısıyla, strateji vurgusu ile yeniden yapılandırılması yöntemlerini oluşturmaktadır. Sonuç olarak Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, örgütlerin uzun vadeli amaçlarına başarı ile ulaşmalarına imkan verecek önemli bir değişimi ifade etmektedir. Stratejik insan kaynakları yönetiminin en önemli özelliği; insan kaynakları strateji ve uygulaması ile örgütün genel stratejik amaçları arasında bağlantı kurmasıdır.
Bu anlayışın bir sonucu olarak uygulamada artık insan kaynakları departmanı ile yöneticilerinin daha az idari fakat daha fazla stratejik roller üstlenmeleri ve tüm örgütün insan kaynakları fonksiyonuna katkıda bulunacak bir vizyona sahip olmaları gerekecektir (Barutçugil, 2003: 266).
1.8. YENİ STRATEJİK BOYUTUYLA İNSAN KAYNAKLARI