T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI
STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE
BİLGİ TEKNOLOJİLERİNİN KULLANIMI: TEORİ VE
BİR UYGULAMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
DANIŞMAN
YRD. DOÇ. DR. H. SERDAR ÖGE
HAZIRLAYAN
HATİCE BAYINDIR
ÖNSÖZ
Bilgi toplumlarında stratejik kaynak olarak kabul edilen bilgi, bilgi teknolojilerinin sağladığı imkanlarla üretilmekte, sınıflandırılmakta, erişilebilir kılınmakta ve kurumsal sorunların çözümünde kullanılabilmektedir. Bilgi teknolojilerinde meydana gelen hızlı gelişmeler, insan kaynağının öneminin anlaşılmasını ve stratejik bir bakış açısıyla ele alınmasını sağlamıştır.
Bilgi teknolojileri insan kaynakları yönetimi, anlayış ve uygulamalarını derinden etkilemektedir. Günümüzde işletme iş süreç ve faaliyetlerinin tam zamanlı elektronik çözümlerle desteklendiği; etkileşimli, esnek ve bilgisayar ile bütünleştirilmiş yeni bir anlayış egemendir. Teknolojik gelişmeler doğrultusunda insan kaynakları yönetiminin de birtakım dönüşümler yaşaması kaçınılmazdır. Teknolojik düzeyin yükselmesi, insan kaynaklarının daha yüksek niteliklerle donanımlı olmasını gerektirmektedir. Bilgi teknolojilerinin geniş çaplı kullanımı, çalışanların tutum, davranış ve çalışma usullerinde değişiklik yapmalarını zorunlu kılmıştır. Kimi işlerin ortadan kalkması ya da yeniden tanımlanması ve bireyler arası ilişkilerin geliştirilmesine paralel olarak, çalışanların da değişen koşullara göre kendilerini uyarlamaları zorunluluğu ortaya çıkmıştır. İleri bilgi teknolojileri kullanıldıkça, iş süreçlerinin bütün aşamalarını gözetebilecek özerk ve nitelikli insan kaynaklarına gereksinim artmaktadır. Çalışmada, stratejik insan kaynakları yönetimi ve bilgi teknolojileri kavramları irdelenerek Kayseri ili imalat sanayinde faaliyet gösteren mobilya işletmeleri üzerinde yapılan durum tespiti ile bilgi teknolojilerinin insan kaynakları yönetiminde kullanılması, kullanım amaçları ve etkileri saptanmaya çalışılmıştır.
Bu çalışma süresince bana destek olan ve yardımlarını esirgemeyen Hocam Yrd. Doç. Dr. Serdar Öge’ye, manevi desteklerini ve moral güçlerini her zaman yanımda hissettiğim aileme, tüm çalışma arkadaşlarıma ve bugüne kadar emeği geçen tüm hocalarıma teşekkürü bir borç bilirim.
Hatice BAYINDIR
İÇİNDEKİLER Sayfa ÖNSÖZ...I İÇİNDEKİLER...II ŞEKİLLER LİSTESİ...VIII TABLOLAR LİSTESİ...IX GİRİŞ...1 BİRİNCİ BÖLÜM STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1.1. STRATEJİ KAVRAMI...6
1.2. STRATEJİK YÖNETİM KAVRAMI...7
1.3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN KAPSAMI...10
1.3.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı...10
1.3.2. İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramının Gelişimi...12
1.3.3. İnsan Kaynaklarında Yeni Yönelimleri Hazırlayan Gelişmeler...14
1.3.3.1. Değişim...14
1.3.3.2. Küreselleşme...15
1.3.3.3. Değişen Rekabet Anlayışı...16
1.3.4. Stratejik Yönetim Sürecinde İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevsel Rolü...16
1.4. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN KAPSAMI...18
1.4.1. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi...18
1.4.2. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı...20
1.5. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ...20
1.5.1. İnsan Kaynakları Planlaması...21
1.5.2. Personel Tedariki ve Seçimi...23
1.5.3. Performans Değerleme...23
1.5.4. Ücret Yönetimi...25
Sayfa
1.5.6. Motivasyon Yönetimi...26
1.5.7. Kariyer Planlama ve Geliştirme...27
1.5.8. Özlük İşleri...28
1.6. STARATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ MODELLERİ...29
1.6.1. Eşleme Modeli...30
1.6.2. Kaynağa Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi Modeli...30
1.7. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN BOYUTLARI...31
1.7.1. Değişim Mühendisliği (Reengineering) ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi...31
1.7.2. Liderlik ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi...32
1.7.3. İşyerinde Öğrenme ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi...34
1.7.4. Sendikalar ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi...34
1.8. YENİ STRATEJİK BOYUTUYLA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖRGÜTSEL İŞLEYİŞ SÜRECİNDEKİ DEĞİŞİME GETİRİLERİ...35
1.9. ÇALIŞANLARIN İŞLETMENİN STRATEJİK İHTİYAÇLARI İLE BAĞDAŞTIRILMASI...36
İKİNCİ BÖLÜM STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE BİLGİ TEKNOLOJİSİ 2.1. TEMEL KAVRAMLAR...38
2.1.1. Veri, Veri tabanı ve Veri Ambarı...38
2.1.2. Bilgi ve Bilişim Kavramları...39
2.1.3. Bilgi Yönetimi...41
2.1.4. Bilgi Teknolojisi Kavramı, Gelişimi ve Öğeleri...42
2.1.4.1. Bilgi Teknolojilerine Öncülük Eden Gelişmeler...42
2.1.4.2. Bilgi Teknolojilerinin Türleri...43
2.1.4.2.1. Bilgisayar...43
Sayfa
2.1.4.2.3. Bilgisayar Ağları...45
2.1.4.2.4. İnternet, İntranet ve Extranet Teknolojileri...46
2.1.4.2.5. Server (Sunumcu) Bilgisayarlar...48
2.1.4.2.6. Diğer Bilgi Teknolojisi Türleri...48
2.1.5. İletişim Teknolojisi...50
2.1.6. Bilişim Teknolojisi...51
2.2. BİLGİ SİSTEMİ KAVRAMI VE SINIFLANDIRILMASI...52
2.2.1. Ticari İşlem Sistemleri...55
2.2.2. Ofis Otomasyon Sistemleri...55
2.2.3. Yönetim Bilgi Sistemleri...56
2.2.3.1. Pazarlama Bilgi Sistemi...58
2.2.3.2. Üretim Bilgi Sistemi...59
2.2.3.3. İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri...60
2.2.3.4. Muhasebe-Finans Bilgi Sistemleri...61
2.2.4. Uzman Sistemler...62
2.2.5. Karar Destek Sistemleri...63
2.2.6. Veri İşleme Sistemleri...64
2.2.7. Üst Yönetim Bilgi Sistemi...65
2.3. BİLGİ TEKNOLOJİLERİNİN İŞLETMELER AÇISINDAN ÖNEMİ...65
2.4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BİLGİ SİSTEMLERİ ve TEKNOLOJİLERİ ...67
2.4.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Bilgi Sistemleri...67
2.4.1.1. İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Gereksinim Duyduğu Bilgi Türleri ve Özellikleri...69
2.4.1.2. İnsan Kaynakları Yönetimi Bilgi Sisteminin Amaçları...70
2.4.1.3. İnsan Kaynakları Yönetim Sisteminin Oluşturulmasının Aşamaları...71
2.4.1.4.İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin İnsan Kaynakları Fonksiyonlarında Kullanılması...72
Sayfa
2.4.1.4.2. İnsan Kaynağı Temini ve Seçimi...73
2.4.1.4.3. Ücret Yönetimi...74
2.4.1.4.4. İnsan Kaynaklarında Eğitim ve Geliştirme...75
2.4.1.4.5. Performans Değerleme...76
2.4.1.4.6. Endüstriyel İlişkiler...77
2.4.1.4.7. İnsan Kaynakları Sağlık ve Güvenliği...77
2.4.1.5. Elektronik İnsan Kaynakları Yönetimi...78
2.4.2. İnsan Kaynakları Yönetimi Bilgi Teknolojileri...80
2.4.2.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Bilgi Teknolojilerinin İşletmelerde Kullanım Amaçları...81
2.4.2.2. İnsan Kaynakları Bilgi Teknolojilerinin Uygulama Düzeyleri...83
2.4.2.2.1. Bilgi Yayınlamak...83
2.4.2.2.2. Veri Tabanı Oluşturmak...84
2.4.2.2.3. Basit İnsan Kaynakları İşlemleri...84
2.4.2.2.4. Karmaşık İnsan Kaynakları İşlemleri...85
2.4.2.2.5. İnsan Kaynakları Yönetimi İş Akışlarının Sanal Ortamda Düzenlenmesi...85
2.4.3. Bilgi Sistemleri ve Teknolojilerinin Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Önemi ve Etkileri...86
2.5. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE BİLGİ TEKNOLOJİSİ KULLANIMI...87
2.5.1. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde İntranet Kullanımı...88
2.5.1.1. İnsan Kaynakları Yönetimi İçin İntranet Oluşturma...89
2.5.1.2. İnsan Kaynakları Yönetimine İlişkin Olarak İntranette Yer Alan Bilgiler...91
2.5.1.3. İnsan Kaynakları Yönetiminde İntranet Uygulamasının Yararları ve Sakıncaları...93
2.5.2. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde İnternet Kullanımı...94
Sayfa
2.5.2.2. İnsan Kaynakları Yönetiminde İnternet’ten Yararlanılan Alanlar...96
2.5.2.2.1. Özgeçmiş Yönetim Sistemleri...96
2.5.2.2.2. İnternet Aracılığıyla İletişim ve Elektronik Posta...97
2.5.2.2.3. İnteraktif Aday Araştırma ve Bulma...98
2.5.2.2.4. İşgücü Pazarını Genişletme...98
2.5.2.3. İnsan Kaynağı Temini ve Seçimi Sürecinde İnternetin Kullanılması...99
2.5.2.4. İnternet Ortamında İnsan Kaynağı Temininde Kullanılan Başlıca Yöntemler...100
2.5.2.4.1. Kurumsal Web Siteleri...101
2.5.2.4.2. On-Line İnsan Kaynağı Temininde Aracılık Eden Şirketler.101 2.5.2.4.3. Diğer Uygulamalar...102
2.5.2.5. Web Ortamında Özgeçmişle İşe Başvurma...103
2.5.3. Performans Değerleme Uygulamalarında Bilgi Teknolojilerinin Kullanımı...104
2.5.4. İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim ve Bilgi Teknolojilerinin Kullanımı...106
2.5.4.1. Eğitim ve Öğrenme...106
2.5.4.2. Elektronik Öğrenme (E-Learning)...107
2.5.4.3. İnsan Kaynakları Eğitiminde Kullanılan Bilgi Teknolojileri...108
2.5.4.3.1. Multimedya Eğitim...108
2.5.4.3.2. Bilgisayar Temelli Eğitim...109
2.5.4.3.2.1. CD-ROM ve Lazer Disk Teknolojisi...109
2.5.4.3.2.2. İnteraktif Teknolojiler...109
2.5.4.3.2.3. İnternet veya Web Kaynaklı Eğitim...110
2.5.4.3.2.4. Sanal Gerçeklik...111
2.5.4.4. Elektronik Öğrenmede Eğitim Yöntemleri...111
2.5.4.4.1. Senkronize Eğitim...112
2.5.4.4.2. Asenkronize Eğitim...112
2.5.4.4.3. İmajinasyon (Imaging)...113
Sayfa
2.5.5. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Diğer Yazılım Kullanımları...114
2.5.5.1. İnsan Kaynakları Planlaması Uygulamaları...114
2.5.5.1.1. Kadrolama...115
2.5.5.1.2. Yedekleme Planları...115
2.5.5.1.3. Personel Devam Kontrol Sistemleri...115
2.5.5.1.4. Kariyer Yönetimi...116
2.5.5.2. Ücret-Maaş Yönetimi...116
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM KONU İLE İLGİLİ AMPİRİK BİR ÇALIŞMA 3.1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ...118
3.2. ARAŞTIRMANIN SINIRLILIKLARI...119
3.3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ...120
3.4. ARAŞTIRMANIN ANALİZİ VE BULGULARIN DEĞERLENDİRİLMESİ...122
3.4.1. Araştırmaya Katılan Yöneticiler Hakkında Genel Bilgiler...122
3.4.2.Araştırmaya Katılan İşletmeler Hakkında Genel Bilgiler...123
3.4.3. Araştırma Konusuyla İlgili Soruların Analizi...125
SONUÇ...161
KAYNAKÇA...169
ŞEKİLLER LİSTESİ
Sayfa
Şekil 1: Bilgi Sistemlerinin Yapısı………..…...53
Şekil 2: Ofis Otomasyon İşleri………...56
Şekil 3: Yönetim Bilgi Sistemi………...57
TABLOLAR LİSTESİ
Sayfa
Tablo 2.1: İnsan Kaynakları Yönetimi Bilgi Sistemi………...68
Tablo 2.2: Bazı İnsan Kaynakları Sitelerini Adresleri………...96
Tablo 3.1: Güvenilirlik Analizi………...121
Tablo 3.2: Ankete Cevap Verenlerin Çalıştıkları Departmanlar………...122
Tablo 3.3: Ankete Cevap Verenlerin Yaşları………...122
Tablo 3.4: Ankete Cevap Verenlerin Eğitim Durumları………...123
Tablo 3.5: Ankete Cevap Veren İşletmelerin Faaliyet Alanları………...…...123
Tablo 3.6: Ankete Cevap Veren işletmelerin Faaliyet Gösterdiği Sektörler……...124
Tablo 3.7: Ankete Cevap Veren İşletmelerin Kuruluş Yılları………...…...124
Tablo 3.8: Ankete Cevap Veren İşletmelerin Çalışan Sayısı………..…...124
Tablo 3.9: Ankete Cevap Veren İşletmelerde Personel/İnsan Kaynakları Departmanı Var mı?...125
Tablo 3.10: Ankete cevap Veren İşletmelerin İnsan Kaynakları Faaliyetlerini Gerçekleştiren Kişiler………...125
Tablo 3.11: Ankete Cevap Veren İşletmelerin İnsan Kaynakları Departmanlarındaki Çalışan Sayısı………...126
Tablo 3.12: Ankete Cevap Veren İşletmelerin İnsan Kaynakları Departmanları tarafından Gerçekleştirilen Faaliyetler………...126
Tablo 3.13: Ankete Cevap Veren İşletmelerin İnsan Kaynakları Departmanlarında Bilgi Teknolojisi Kullanılıyor mu?...127
Tablo 3.14: İnsan Kaynakları Departmanlarında Kullanılan Bilgi Teknolojileri…...128
Tablo 3.15: İnsan Kaynakları Departmanında Kullanılan Bilgi Teknolojilerinin Yatırım Kararının Verilmesi………...129
Tablo 3.16: Bilgi Teknolojilerinin İnsan Kaynakları Planlamasında Kullanılması ve Kullanılma Sıklığı………...129
Tablo 3.17: Bilgi Teknolojilerinin İnsan Kaynağı Temini ve Seçiminde Kullanılması ve Kullanılma Sıklığı………...130
Sayfa
Tablo 3.18: Bilgi Teknolojilerinin Performans Değerlendirmede Kullanılması Kullanılma
Sıklığı………...130
Tablo 3.19: Bilgi Teknolojilerinin İnsan Kaynakları Eğitiminde Kullanılması ve
Kullanılma Sıklığı………...131
Tablo 3.20: Bilgi Teknolojilerinin Ücretlendirmede Kullanılması ve Kullanılma
Sıklığı………...131
Tablo 3.21: Bilgi Teknolojilerinin Bordrolama ve Özlük İşlerinde Kullanılması ve
Kullanılma Sıklığı………...132
Tablo 3.22: Bilgi Teknolojilerinin Sağlık ve Güvenlik İşlemlerinde Kullanılması ve
Kullanılma Sıklığı………...132
Tablo 3.23: Bilgi Teknolojilerinin Motivasyon Yönetiminde Kullanılması ve Kullanılma
Sıklığı………...133
Tablo 3.24: Bilgi Teknolojilerinin Kariyer Planlama ve Geliştirmede Kullanılması ve
Kullanım Sıklığı………...133
Tablo 3.25: Ankete Cevap Veren İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimim Bilgi
Teknolojilerinin Oluşturulması………...134
Tablo 3.26: İnsan Kaynakları Yönetimi Bilgi Teknolojilerinin Kullanılma Amaçları...135 Tablo 3.27: Teknolojik Gelişmelerin Gelecekte İnsan Kaynakları Yönetimine
Etkileri………...137
Tablo 3.28: Ankete Cevap Veren İşletmelerin İntranet (Kurum İçi Ağ Teknolojisi)
Sisteminde Bulunan Uygulamalar………...138
Tablo 3.29: İnsan Kaynakları Yönetiminde İntranet Kullanımının Amaçları……...139 Tablo 3.30: Ankete Cevap Veren İşletmelerde İntranet’in Yöneticiler Grubunda
Kullanılması………...140
Tablo 3.31: Ankete Cevap Veren İşletmelerde İntranet’in Teknik/Profesyonel Uzman
İşgören Grubunda Kullanılması………...141
Tablo 3.32: Ankete Cevap Veren İşletmelerde İntranet’in Teknik/Profesyonel Uzman
İşgören Grubunda Kullanılması………...141
Sayfa
Tablo 3.33: Ankete Cevap Veren İşletmelerde İntranet’in İşçiler İşgören Grubunda
Kullanılması………...142
Tablo 3.34: İnsan Kaynağı Temin ve Seçim Sürecinde İnternet’in Kullanılması…...143 Tablo 3.35: İnsan Kaynakları Departmanlarında On-line İşe Alım ve Yerleştirmenin
Kullanıldığı İşgören Grupları………...143
Tablo 3.36: İnternet Ortamında İnsan Kaynağı Temini ve Seçimi Yönteminin Beraberinde
Kullanılan Diğer Yöntemler………...144
Tablo 3.37: Ankete Cevap Veren İşletmelerin İnsan Kaynakları Departmanlarının
İnternet’te Kurumsal Web Sitesi Var mı?...145
Tablo 3.38: İşletmelerin İnsan Kaynakları Web Sayfasında Yer Alan Bilgiler……...145 Tablo 3.39: İnsan Kaynağı Temininde Kullanılan Yöntemlerin Kullanılma Sıklığı...146 Tablo 3.40: İnsan Kaynakları Eğitiminde Bilgi Teknolojilerinin Yöneticiler Düzeyinde
Kullanılması………...148
Tablo 3.41: İnsan Kaynakları Eğitiminde Bilgi Teknolojilerinin Teknik/Profesyonel
Uzman İşgören Grubunda Kullanılması………...149
Tablo 3.42: İnsan Kaynakları Eğitiminde Bilgi Teknolojilerinin Büro Elemanı İşgören
Grubunda Kullanılması………...149
Tablo 3.43: İnsan Kaynakları Eğitiminde Bilgi Teknolojilerinin İşçiler İşgören Grubunda
Kullanılması………...150
Tablo 3.44: İnsan Kaynakları Eğitiminde Kullanılan Bilgi Teknolojilerinin Departmanlarda
Kullanılması………...151
Tablo 3.45: İnsan Kaynakları Eğitiminde Kullanılan Bilgi Teknolojileri İle Yapılan
Eğitimin Amaçları………...151
Tablo 3.46: İşletmelerin İnsan Kaynakları Eğitiminde Bilgisayar Destekli/e- Öğrenme
Eğitim Uygulama Amaçları………...152
Tablo 3.47: İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerlendirme Yapılması...153 Tablo 3.48: İşletmelerde Yöneticiler Düzeyinde Performans Değerlendirme Yöntemlerinin
Uygulanma Biçimleri………...153
Sayfa
Tablo 3.49: İşletmelerde Teknik/Profesyonel Uzman Düzeyinde Performans
Değerlendirme Yöntemlerinin Uygulanma Biçimleri………...154
Tablo 3.50: İşletmelerde Büro Elemanı Düzeyinde Performans Değerlendirme
Yöntemlerinin Uygulanma Biçimleri………...154
Tablo 3.51: İşletmelerde İşçiler Düzeyinde Performans Değerlendirme Yöntemlerinin
Uygulanma Biçimleri………...155
Tablo 3.52: Ankete Cevap Veren İşletmelerde Performans Değerlendirme Sonrasında
Geri-Bildirim………...155
Tablo 3.53: Bilgi Teknolojileri İle Performans Değerlendirmeyi Geleneksel Performans
Değerlendirmeye Tercih Eder misiniz? Neden?...156
Tablo 3.54: Ankete Cevap Veren İşletmelerde Kullanılan İnsan Kaynakları Yazılım
Programları………...157
Tablo 3.55: Ankete Cevap Veren İşletmelerde Kullanılan İnsan Kaynakları Yazılım
Programlarının Kullanım Amaçları………...158
GİRİŞ
Kesin olan tek şeyin belirsizlik olduğu bir ekonomide, rekabet üstünlüğünün tek güvenilir kaynağı bilgidir. Piyasalar değiştiğinde, teknolojiler çoğaldığında, rakipler fazlalaştığında ve ürünler neredeyse bir gecede eskidiğinde, başarılı olmayı beceren firmalar istikrarlı bir biçimde yeni bilgiyi yaratan, bu bilgiyi kuruluşun her yerine geniş ölçüde yayan ve yeni teknolojileri hızla kullanan işletmelerdir. Bu faaliyetler, tek işi sürekli yenilik yapmak olan ve bilgi yaratan işletmelerin niteliğini ortaya koymaktadır. Bilgiyi yaratmak, yaymak ve sürekli üretilebileceği bir ortam oluşturmak çağımız işletmeleri için bir stratejiden çok gerekliliktir.
1980'li yıllardan itibaren ortaya çıkan ve "yeni yönetim anlayışları" olarak dikkate alınan yaklaşımlar içerisinde, modern ötesi (post-modern) örgüt teorileri ile günümüz yönetim literatüründe yer almaya başlayan yeni ve çağdaş yaklaşımlar düşünülebilir. Bu yeni yönetim yaklaşımlarından bir tanesi de stratejik insan kaynakları yönetimi (SİKY) yaklaşımıdır. SİKY yaklaşımı, özellikle stratejik yönetim ile insan odaklı yönetim yaklaşımının etkisi ile ortaya çıkmıştır.
Yaşadığımız hızlı değişim sürecinden en çok etkilenen kavramların başında hiç şüphesiz insan kaynakları yönetimi gelmektedir. İnsan kaynakları yönetimi ve strateji kavramlarının birlikte ele alınmaya başlanmasıyla “stratejik insan kaynakları” kavramı ortaya çıkmıştır. Üretim ve dolayısıyla yönetim süreçlerinin yüksek teknolojiye dayanması; nitelikli işgücüne olan gereksinimi artırmış güçlü bir personel bileşimine sahip olmak üzere insan kaynakları yönetiminin örgüt üzerindeki işlevsel etkileri artmıştır. Günümüz koşullarında insan kaynakları etkinlikleri, işletmenin rekabet ortamında varlığını sürdürebilmesinde giderek önem kazanmaya başlamıştır.
Bilgi çağında yaşanan dönüşüm süreci, bilim-araştırma-teknoloji üretiminden, her düzeyindeki bilginin kullanımına kadar nitelikli insan kaynaklarını gerektirmektedir. 21. yüzyılda yönetimin gerçekleştirmesi gereken en önemli katkı, bilgi çalışanlarının verimliliğini artırmaktır. Bu bağlamda, bilgi çağı, “insan kaynakları yüzyılı” olarak değerlendirilmektedir.
Günümüz işletmelerinin stratejik güçlerinden biride sahip oldukları “insan kaynağı”dır. Bu tartışılmaz bir gerçektir. Hangi sektörde faaliyet gösterilirse gösterilsin farklılığı oluşturacak unsur, işletmenin insan kaynağı olmuştur. Bu farklılığı yöneten, yönlendiren, organizasyon hedeflerine uygun insan kaynakları politikalarının
saptanması için gerekli araştırmaları yapan, belirlenen politikalara uygun program ve çalışmaları düzenleyen ve insan kaynakları ile ilgili yenilikleri izleyen ve uygulayan işletmelerdeki insan kaynakları departmanlarıdır.
Teknolojik düzeyin yükselmesi, insan kaynaklarının daha yüksek niteliklerle donanımlı olmasını gerektirmektedir. Bilgi teknolojilerinin geniş çaplı kullanımı, çalışanların tutum, davranış ve çalışma usullerinde değişiklik yapmalarını zorunlu kılmıştır. Kimi işlerin ortadan kalkması ya da yeniden tanımlanması ve yeni bireyler arası ilişkilerin geliştirilmesine paralel olarak, çalışanların da değişen koşullara göre kendilerini uyarlamaları zorunluluğu ortaya çıkmıştır. İleri bilgi teknolojileri kullanıldıkça, iş süreçlerinin bütün aşamalarını gözetebilecek özerk ve nitelikli insan kaynaklarına gereksinim artmaktadır.
Günümüz insan kaynakları yöneticilerinin kendi uzmanlık alanlarındaki yeni gelişmeleri yakından izlemeleri gerekmektedir. Bilgisayar teknolojisi, yazılım olanakları, telekonferans ve insan kaynakları bilgi sistemleri artık emek-yoğun ve zaman alıcı işlerde personelin yerine geçmektedir. Bu durum da, insan kaynakları yöneticilerinin en son teknolojiden yararlanabilme konusunda gerekli niteliğe sahip olmalarını zorunlu hale getirmektedir.
Bilgi ve iletişim çağında organizasyonların global dünyada rekabet savaşı verebilecek ölçüde yeniden yapılanmasının yanında, insana dair konularda “ana sorumlu” seçilen insan kaynakları fonksiyonunun rolü de oldukça kritiktir. Günümüzde teknolojinin hayata girmesi, küreselleşme ve müşteri bilincinin artması gibi dış baskılar; maliyet, çalışanların talebi ve şirket içi hızlı iletişim gibi iç baskılar nedeni ile insan kaynakları yöneticileri, etkinliklerini artırmakta ve yönetim anlayışlarını değiştirmektedirler.
Teknolojik gelişmelerin kullanılması ile birlikte işletmelerde şeffaflık tercih edilmeye başlanmıştır. Böyle bir ortamda insan kaynakları profesyonelleri teknoloji ile sadece gelişen olayları aktarmakla kalmamakta; bireylerin ihtiyaçlarına cevap verecek bilgilerin belirlenmesi ve paylaşılmasında daha etkin rol oynayacak çözümler de üretmeye çalışmaktadır.
İnsan kaynakları yönetiminde başlayan teknolojik değişim, verilerin, bilgilerin derlenmesine ve yönetilmesine katkıda bulunan bilgi sistemlerinin ve bu sistemlere araç olan bilgi teknolojilerinin kullanımını gündeme getirmiştir. İnsan kaynakları alanında
kullanılan teknoloji, önceleri sadece bordro hesaplamalarına yönelikken şimdi insan kaynakları bilgi sistemlerinde, çalışanlara ait her türlü bilginin saklanması mümkün olabilmektedir. Bu bilgilere örnek olarak, kimlik bilgileri, eğitim durumu, katıldığı eğitimler, eğitim başarı notları, bugüne kadar şirket içerisinde üstlendiği görevler ve ücreti, performans değerlendirme notu vb. bilgiler sayılabilir. İnsan kaynakları bilgi sistemlerine ulaşım sadece insan kaynakları çalışanları ile de sınırlanmamaktadır. Çalışanlar sistemde kayıtlı özlük bilgilerine ulaşarak izinlerini, ücretlerini kontrol
edebilmekte, yanlış kayıtları düzeltebilmekte; yöneticiler çalışanlarıyla
gerçekleştirdikleri performans değerlendirme görüşmelerinin sonuçlarını ilgili ekranlara kullanıcı adları ve şifrelerini kullanarak tanımlayabilmektedirler.
İnsan kaynakları uygulamalarının elektronik ortama geçirilmesi için üst yönetimin desteğinin alınması ve özellikle insan kaynakları ve bilgi teknolojileri bölümlerinin işbirliği içerisinde çalışması gerekiyor. İnsan kaynakları bölümünün, tüm şirkete hizmet verdiğinin dikkate alınması bu nedenle de tüm bölümlerin ihtiyaçlarına ve sorularına cevap verebilecek araçlar ve sistemler tasarlanmasına dikkat edilmesi gerekmektedir.
Teknoloji, insan kaynakları profesyonellerine rutin işlerin ve dokümantasyonun azaltılması ve insan kaynağını yönetirken birden fazla kaynaktan veri toplama ve bu bilgileri doğru şekilde değerlendirme olanağı sağlamaktadır. Birçok şirket insan kaynakları uygulamalarının elektronik ortama taşınması için adım atmaktadır. Elektronik insan kaynakları uygulamalarının yarattığı ve yaratacağı değer, belki de tüm iş süreçlerinin elektronikleşmesinden sonra anlaşılacaktır. Ancak asıl odak “insan” olduğu sürece kullanılan insan kaynakları teknolojilerinin çalışan psikolojisine olan etkisinin doğru tanımlanması ve bu doğrultuda hareket edilmesi önem kazanmaktadır.
İşletmelerde önce üretim süreçlerinin otomasyonlaşması ile başlayan, daha sonraları sırasıyla yönetim bilgi sistemleri ve işletme bilgi sistemleri şeklinde yer bulan gelişmeler, şüphesiz insan kaynakları departmanını ve iş yapma biçimlerinide etkilemiştir. Bunun sonucunda, insan kaynakları yönetimi bilgi sistemleri de, işletme bilgi sistemleri yapısı içerisinde çalışanlarla ve işle ilgili bilgilerin düzenli bir biçimde toplanması, saklanması ve analiz edilerek çeşitli raporların elde edilmesi amacıyla oluşturulmuştur. Aynı zamanda, insan kaynakları faaliyetlerinde yoğun olarak bilgisayarlardan yararlanılması ve uygun yazılım ve donanım birimleri ile insan kaynakları yönetiminin etkin kullanımının amaçlanması, işletme üst düzey yöneticileri
ile insan kaynakları yöneticileri ve uzmanlarını teknolojik yöntemlerden yararlanmalarını zorunlu hale getirmiştir.
Bu aşamada, dünyada kullanımı hızla yayılan internet ve on-line iletişim araçları işletmelerin çeşitli fonksiyonlarında kullanılmaya başlanmıştır. Bu teknolojilerin insan kaynakları yönetiminde emeklilik planları, yedekleme planları, aday araştırma ve bulma, performans değerlendirme ve eğitim gibi konularda uygulamalarıda artmıştır. İnsan kaynakları yönetimi bilgi teknolojileri olarak da tanımlanan, şimdiki ve gelecekteki teknolojilerin insan kaynakları departmanının gelişimi için kullanılması birçok insan kaynakları faaliyetini otomasyonlaştırmış, bürokrasiyi azaltmış ve departmanın çok daha esnek olmasına destek olmuştur. Bunun sonucunda insan kaynakları departmanı, on-line iş başvurularını kabul edebilme, işletme dışındaki fırsatlar konusunda daha fazla bilgi edinebilme, kişilerarası iletişime ve bilgi paylaşımını artırma imkanına kavuşmuştur.
İnsan kaynakları yönetiminin stratejik bir nitelik kazanmasıyla, işletme içi ve dışı bilgi gereksinimi artmış ve bu işlevin yerine getirilmesi sürecinde, çağdaş ve teknik yöntemlerden yararlanılmasını zorunlu hale getirmiştir. Bu fikirden yola çıkarak gerçekleştirilen bu çalışmada amaç, bilgi teknolojilerinin stratejik insan kaynakları yönetiminde kullanılması ve kullanım amaçlarını tespit etmektir.
Bu çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde stratejik insan kaynakları yönetiminin kapsamı, işlevleri, modelleri, boyutları ile ilgili teorik bilgilere yer verilmiştir. İkinci bölümde bilgi teknolojileri ile ilgili temel kavramlar, bilgi teknolojisi ve bilgi sistemlerine ait tanımlar, bilgi sistemlerinin sınıflandırılması ve insan kaynakları yönetimi bilgi sistemleri konuları ayrıntılı olarak incelenmiştir. İkinci bölümün son kısmında ise, insan kaynakları yönetimi bilgi teknolojilerindeki uygulamalar, bu uygulamaların hangi insan kaynakları faaliyet alanlarında kullanıldığı ile ilgili teorik bilgiler yer almaktadır. İnsan kaynakları yönetiminde intranet. internet, internette insan kaynağı temini ve seçimi, bilgisayar ortamında performans değerlendirme, bilgi teknolojileri ile gerçekleştirilen çalışan eğitimi ve diğer yazılım uygulamalarına ait tanımlar, oluşturulma aşamaları, yararları ve sakıncaları her uygulama alanına ait başlık altında tek tek incelenmiştir.
Üçüncü bölüm araştırma bölümüdür. Teorik bilgileri takiben konu ile ilgili ampirik bir çalışma yapılmıştır. Bu bölümde araştırmanın amacı, önemi, sınırlılıkları,
yöntemi ve veri toplama aracı hakkında bilgi verilmiş olup, daha sonra araştırmanın analizi ve değerlendirilmesi yapılmıştır. Bu aşamaların sonucunda bu tez çalışması, insan kaynakları yönetimi departmanlarında bilgi teknolojilerinin kullanılıp kullanılmadığını veya hangi konularda yoğunlukla kullanıldığını göstermesi açısından katkıda bulunacaktır.
BİRİNCİ BÖLÜM
STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1.1. STRATEJİ KAVRAMI
Strateji kelimesinin Türkçe karşılığı olmamakla beraber dilimize Fransızca’dan geçmiştir. Bu kelimenin hem eski Yunanca da hem de Latince'de karşılıkları mevcuttur. Kelime anlamı itibariyle, “sevketme, yöneltme, gönderme, götürme ve gütme” demektir. Kelimenin eski Yunan generali olan Strategos'un adına ithafen savaşta hedefe varmak için atılan adımlar olarak tanımlandığı sanılmaktadır. Bazı kaynaklarda ise, stratejinin Latince yol, çizgi veya nehir yatağı anlamındaki “stratum” dan geldiği belirtilmektedir (Dinçer, 2003: 6).
Strateji kavramı işletme ve diğer bilim dallarının literatürlerine askeri literatürden girmiştir. Askeri açıdan strateji, bir savaşta orduların girişecekleri harekat ve faaliyetlerin tasarlanması ve yönetilmesi sanatı olarak tanımlanır. Askeri stratejide amaç; mevcut kaynakları en etkili ve ekonomik biçimde kullanarak (en az kayıp, gider ve zararla) zafere ulaşmaktır (Ülgen ve Mirze, 2004: 33). Burada planlama, yönetme ve sonuç almanın stratejinin temelini oluşturduğu gözlenmektedir. Savaşta sonuç alma var olma ve yok olma ile eş anlamlıdır. Stratejik kazanç çok önemli olduğu gibi stratejik kayıpta tam bir felaket olabilir (www.eylem.com.tr., 2005).
Genel anlamda strateji, bir kurumun (veya devletin) güttüğü siyasete uygun olarak seçtiği hedeflere ulaşmak üzere aldığı her alandaki tedbirler ve her türlü aracın kullanılması olarak ifade edilmektedir (Meydan Laurausso, 1981: 566).
Strateji, 1970'li yıllardan itibaren sosyal bilimlerde kullanılmaya başlanmıştır. Kavram, işletme ve yönetim alanına 20. yüzyılın ikinci yarısında girmeye başlamıştır. Strateji, burada da yine aynı mantıkla, işletmenin çevresi ile olan ilişkilerini düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla örgütün kaynaklarını harekete geçiren bir anlama sahiptir. Stratejinin, işletme ile onun çevresi arasındaki ilişkileri düzenlediği konusunda görüş birliği bulunmaktadır. Rekabete dayanan ekonomik bir ortamda strateji, her şeyden önce, yeniliği, ilerlemeyi ve işletmenin devamlı olarak çevreyle intibakını veya çevre ile karşılıklı uyum içinde olmasını sağlayan değişiklikleri kontrol altına alan yönetsel bir araçtır (Eren, 1997: 6).
Strateji, örgütün ürün veya hizmet piyasalarında rekabetçi üstünlük elde etmesini amaçlayan piyasa eğilimli bir kavramdır (Yüksel, 2000: 8). Strateji, işletme ile çevresi arasındaki ilişkileri analiz ederek işletmenin istikametinin ve amaçlarının belirlenmesi, bunları gerçekleştirecek faaliyetlerin tespiti ve örgütün yeniden düzenlenerek gerekli kaynakların tahsis edilmesidir (Dinçer, 2003: 7).
Belirli bir stratejisi olmayan organizasyonlar rotası olmayan gemiye benzer; rüzgar ne yönden eserse, o yöne hareket ederler. Elde ettikleri iş sonuçları, tesadüf eseri çıkmaktadır. Dolayısı ile başarı ve başarısızlığın bilincinde olunamamaktadır. Stratejilerin istenen hedeflere, başarılı sonuçlara ulaşabilmesi için, etkin olmaları gerekmektedir. Etkin stratejiler, açık olmalı, kesin ifadeler içermeli, inisiyatife sahip olmalı, esnek olmalı, her koşulda ihtiyaçlara en iyi şekilde cevap vermelidir. Strateji bir işletmenin belli başlı politika ve amaçlarının bir bütünüdür (Tilles, 1967: 112).
Stratejinin şu ana kadar yapılan tanımlarından da anlaşılacağı gibi strateji amaçlara ulaşabilmek için alınan tedbirleri ve düzenlemeleri kapsamaktadır. Tüm örgütlerin varlığını sürdürmek ve etkinliğini artırmak için izleyeceği yol olarak da değerlendirilebilir. İlk olarak askeri alanda “savaş kazanmak için uygulanacak taktikler ve planlar” anlamında kullanılan strateji, günümüzde örgütlenen rekabet ortamında üstünlük elde edebilmek için izledikleri yol olarak da değerlendirilebilir (Güçlü, 2003: 68).
1.2. STRATEJİK YÖNETİM KAVRAMI
Stratejik yönetim kavramı, işletme ve yönetim alanında 20. Yüzyılın ikinci yarısında kullanılmaya başlamıştır. O dönemlerde anlam olarak konu üzerinde henüz bir fikir birliğine varılmamış olsa da, strateji, işletmenin çevresi ile arasındaki ilişkileri düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla kaynaklarını harekete geçiren bir anlam taşımaktadır (Güçlü, 2003: 70).
Strateji, bir anlamda, işletme tarafından seçilen yönü göstermektedir. Çizilen stratejiye göre, işletmenin gelecekte hangi yönde gideceği açıklık kazanacak ve işletme bir rotaya yönelecektir. Stratejinin bir diğer amacı da işletmedeki fonksiyonel bölümleri işletmenin temel amacına yöneltmektir. İşletmede her bölümün farklı amacı bulunmaktadır. Stratejik yönetim, bütün bu değişik amaçlarla çalışan bölümlerin
koordinasyonunu, uyumunu ve bütün bunların işletmenin en genel amaçlarına yöneltilmesini sağlayacaktır (Hatipoğlu, 1986: 43-44).
Stratejik yönetim, örgüt stratejilerinin planlanması için gerekli araştırma, inceleme, değerlendirme ve seçim çabalarının gerçekleştirilmesi, bu stratejilerin uygulanabilmesi için örgüt içi her türlü tedbirin alınması, yürürlüğe konulması ve amaçlara uygunluğunun kontrol edilmesi faaliyetlerini kapsayan işletmenin üst düzey yöneticilerini ilgilendiren süreçler toplamıdır (Eke, 1989: 16).
Stratejik yönetim bir kurumun üst tabaka yöneticilerinin üstlendiği, karşılıklı etkileşim içerisindeki üç farklı noktanın sürekli olarak ayarlanmasıdır. Bunlar üst yönetimin değerleri, çevre ve elde bulunan kaynaklardır. Stratejik Yönetim; çevresel fırsatların değerlendirilip yakından izlenmesi ve bir organizasyonun kuvvetli ve zayıf yönlerinden doğan tehditlerin incelenmesi gerektiğini vurgular. Çevredeki herhangi bir değişiklik ile iç ve dış kaynaklar çok yakından takip edilmeli ki değişen koşullara uygun hedef ve stratejiler geliştirilebilsin (Bayraktar, 2003: 10).
Sosyal, teknolojik ve çevre değişimleri, işletmelerin uluslararası kimlik kazanmaları, tabii kaynakların hızla azalması ve pahalılaşması, işletmelerin çevresini her zamankinden daha karmaşık yapacaktır. Bu karmaşık ve değişken çevrede işletmeler gelecekleriyle ilgili kararları nasıl alacaklardır? Kullanılacak işlemler dizisinin adı Stratejik Yönetimdir. Özet olarak stratejik yönetim, işletmenin gelecek istikametiyle ilgili kararlar vermekle ve bu kararların uygulanmasıyla ilgilenir (www.halilposaci.com.tr, 2005).
Stratejik yönetim, işletmenin dış çevresiyle olan ilişkilerinin düzenlenmesi ve örgütsel yönün belirlenmesiyle buraya ulaşmak için yapılacak işlerin planlanması, örgütlenmesi, koordinasyonu ve kontrol edilmesi süreci olarak tanımlanabilir (Dinçer, 2003: 35).
Stratejik yönetim, işletmeyi bir bütün halinde çevresi ile mümkün olduğunca yakın uyum halinde muhafaza etmek amacında olan sürekli ve düzenli işlemlerdir. İşletmenin çevresi ile arasında ki uyumu sağlayacak stratejileri formüle etmek ve uygulamak üzere kullandığı kararlar ve hareketler dizisidir.
İşverenlerin, denetmenlerin ve orta kademe yöneticilerinin stratejik yönetimle iç içe olmaları gereklidir. Strateji organizasyonun değerini arttırıp, organizasyona yön verirken işte çalışanlarla daha yakından ilişki kurulmasını sağlar. Böylece çalışanların iş
performansları artar, promosyon için uygun zamanlar anlaşılır ve organizasyon daha etkin bir hale getirilmiş olur (Wright vd., 1998: 6).
Stratejik yönetim, organizasyonun üyelerinin mevcut durumu analiz ederek stratejiler geliştirmelerini, bu stratejileri uygulamaya koymalarını ve gereken durumlarda bu stratejileri yenilemelerini, değerlendirmelerini ve değiştirmelerini ifade eden bir basamaklar dizisi olarak ifade edilebilir (Coulter, 2001: 6)
Kısaca stratejik yönetim; uzun dönemde örgütün yaşamını sürdürmesi ve rekabet üstünlüğü sağlamasını amaçlayan bir yönetim eylemidir (Ülgen ve Mirze 2004: 34).
Yapılan çeşitli tanımların ortak yönleri bir araya getirildiğinde stratejik yönetimin, tepe yöneticilerinin özel bir uğraş alanı olduğunu, iç ve dış çevre analizinin yapıldığını ve bu değerlendirmelere göre örgütsel yönün uzun vadeli bir bakış açısıyla belirlendiğini, belirlenen amaçlara ulaşmak için yapılması gereken işlerle, kullanılması gereken yöntemlerin formüle edildiğini, stratejiler denilen bu proje, tutum ve davranışların uygulanmasının ve ne ölçüde gerçekleştirildiğinin ölçüldüğü bir yönetim faaliyeti olduğu anlaşılmaktadır. Stratejik yönetim, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki temel sorulara vereceği yanıtlarla ilgilidir (www.gencbilim.com.tr., 2005):
1.Strateji nedir?
2.Strateji niçin oluşturulmalıdır? 3.Strateji ne zaman oluşturulacaktır?
4.Strateji oluşturularak nereye ulaşılması hedeflenmektedir? 5.Strateji nasıl oluşturulacaktır?
6.Stratejiler kimler tarafından oluşturulacaktır?
Stratejik yönetim üst kademenin ilgilendiği özel bir yönetim tarzıdır. Stratejik yönetim, örgütün dış çevresiyle ilgili teşhis ve çözümlemeleri kapsar ve örgütün gelecekte nerede olacağıyla ilgili soruları yanıtlar (Devlet Planlama Teşkilatı, 2003: 7).
Stratejik yönetimin amacı; geçmişteki başarıları tekrar etmek değil, beklenilmeyen durumların üstesinden gelmek ve çevre problemlerini halletmektir. Stratejik yönetim, rekabet ortamında işletmeyi yenik düşürmemek için bir takım analitik kavramlar, felsefe ve yaklaşımlar, örgütlenme modeli ve araçlar, yeni düşünce ve teknikler geliştirme süreci olarak da görülebilir (Dinçer, 2003: 36).
1.3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN KAPSAMI
İnsan Kaynakları Yönetimi kavramı, son yıllarda, çalışma hayatında geniş yankı uyandıran bir yönetim yaklaşımı olmuştur. Tarihsel perspektifine bakıldığında, Bilimsel Yönetim yaklaşımı ile başlayan yönetim felsefesi, günümüzde İnsan Kaynakları Yönetimi aşamasına ulaşmıştır. Modern bir yönetim anlayışını ifade etmekte olan İnsan Kaynakları Yönetimi; işletmelerde çalışan bireylerin ihtiyaçları, eğitim ve geliştirilmeleri gibi konulara odaklanmış olup insan odaklı bir anlayışı benimsemektedir (Keser, 2003).
1.3.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı
İnsan Kaynakları kavramı, ilk olarak 1817 yılında kendisi ünlü bir ekonomist olan Springer tarafından kullanıldığı ifade edilmektedir. Ancak İnsan Kaynakları Yönetiminin doğuşu ve bir içerik olarak bütünlüğe kavuşması Taylor ve Fayol tarafından yönetim alanında ortaya atılan fikirlerle birlikte gerçekleştiği kabul edilmektedir. Bununla birlikte bu kavramın gelişimi ülkeler itibarıyla da farklılıklar göstermektedir. Bazı bilim adamları “ Personel Yönetimi ” kavramı ile “İnsan Kaynakları Yönetimi” kavramını eş anlamlı olarak değerlendirirken diğer bazı bilim adamları, esas itibarıyla bu kavramlar arasında çok büyük anlam farkının olmadığını sadece örgütte yerine getirilen fonksiyonlar bakımından bazı farklılıkların bulunduğunu öne sürmektedirler (Torrington ve Hall, 1998: 8).
İnsan Kaynakları Yönetimi, İngilizce “Human Resource Management”, Fransızca “Gestion des Ressources Humanies” karşılığı olarak kullanılan bir kavramdır. Ayrıca İnsan Gücü Yönetimi, Personel Yönetimi kavramları ile de eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. İnsan kaynakları kavramı, genel olarak bir örgütte çalışanların tümünü simgelemektedir. Bu kavramın insan gücü, işgören, işgücü, insan kaynağı gibi farklı anlamlarda kullanıldığını da görmekteyiz. İnsan kaynakları yada personel, daha çok büroda çalışan kişileri simgelemektedir. Fakat bizim personel veya insan kaynağı yaklaşımımız tüm çalışanları içeren geniş anlamını kapsamaktadır.
Herhangi bir örgütte insan kaynakları denildiğinde; - Yöneticiler (üst, orta , alt basamak yöneticileri), - Yönetilenler ( işçiler , memurlar , vb.),
- Yardımcı işgücü ( İşletmenin amaçlarının yerine getirilmesine dolaylı katkı veren insan kaynakları)
- Teknik işgücü ( doktor, mühendis ,vb.), - Danışmanlar anlaşılabilir.
Bu beşli insan kaynağı ayrımı, değişik kriterler dikkate alınarak artırılıp azaltılabilir (Aldemir vd., 2001: 20).
1980'lerden sonra artan uluslararası rekabet ve teknolojik alanda meydana gelen gelişmeler, işletmeler açısından değişimin gerekliliğini oldukça hissettirmektedir. Dünya çapında bir çok işletme geleneksel yönetim anlayışından vazgeçmekte ve yeni çalışma ilişkileri stratejilerine uygun politikalar benimsemektedir. Şirketler, organizasyonlar ve stratejik planlamadan gelen uygulamalar, yapıya, kültüre, dışa açık yöntemlere uyan yenilikçi, uygun insan kaynakları politikalarını almaya gayret ederken, iyi eğitimli, etkin organize olmuş işgücüne ihtiyaçları vardır. Çünkü sonuçta işletmelerin başarısını sahip oldukları işgücü potansiyeli belirleyecektir. Eğer bu değişimi benimsemezlerse birçok işletme için vizyonun, planlamanın ya da stratejinin hiçbir anlamı olmayacaktır. Çünkü ulusal piyasalardan uluslararası piyasalara geçiş ve bu piyasalarda rekabet edebilme güçleri olmayacaktır (Şenkal, 2004).
Toplumlardaki sosyal, kültürel, yasal, siyasal değişiklikler insan unsurunun çalışma yaşamını dolayısıyla, işlerine karşı tutum ve değer yargılarını da etkilemiştir. Çalışanların eğitim düzeyi de geliştikçe, beklentiler artmıştır. Artık günümüzde işgücünün iş tatmini konusunda belirli görüş ve beklentileri olduğunu hesap edememenin pek doğru olmadığı bir gerçektir. Bu nedenlerle personel yönetiminin birincil fonksiyonları olan işe alma, eğitim/geliştirme, değerlendirme ve ödüllendirme gibi faaliyetlerin yeni anlayış ve yaklaşımlarla ele alması gereği doğmuştur. Bunun sonucunda geliştirilen yeni yöntem, teknik ve programları da içerecek yeni bir kavram olarak insan kaynakları yönetiminin söz konusu ihtiyacı, gayet iyi bir biçimde, gerekli anlam, gelişme ve konunun genişleyen sınırlarını da kapsayarak giderdiğini görmekteyiz (Gökdeniz, 2001: 6).
İnsan kaynakları Yönetimi, yeni gelişen ve geçiş süreci yaşayan bir kavram olduğundan genel kabul gören bir tanımının yapılmasının kolay olmadığı; özellikle geçiş süreci yaşayan bilim dallarında ortak bir terminolojinin bulunmayışının, bunu daha da zorlaştırdığı kabul edilmektedir. Bunun sonucu olarak İnsan kaynakları
yönetiminin farklı tanımlarının yapıldığı görülmektedir. Bu tanımlardan bazıları şu şekilde sıralamak mümkündür:
İnsan kaynağının yönetimi yaklaşımı, personel yönetimine çağdaş bir bakış açısıdır. İnsan kaynağının yönetimi anlayışı “insan” öğesini örgütün merkezinde gören, onu ön plana çıkaran bir yaklaşımdır. İnsan kaynağının yönetimi, personel yönetiminin insan kaynağı boyutunda algılanmasıdır (Canman, 1995: 55).
İnsan kaynakları, örgütün en değerli varlığı olan, bireysel ve toplu olarak örgütün belirlediği hedeflere ulaşmasına katkıda bulunan çalışanların, verimli şekilde kullanılmasını, ihtiyaçlarının karşılanmasını ve mesleki bakımdan gelişimlerini sağlayan yönetimdir (Argon ve Eren, 2004: 14).
İnsan kaynakları yönetimi, bir organizasyonda amaçlara ulaşmak için doğru insan kaynağını bulmak, kullanmak ve geliştirmek şeklinde tanımlanabilir (Akyüz, 2001: 121).
İnsan kaynakları yönetimi, örgütün anahtar kaynağı olan insanın tedarik edilmesi, geliştirilmesi, güdülenmesi ve onların bağlılıklarının kazanılmasına yönelik stratejik bir yaklaşımdır (Bingöl, 1998: 3).
İnsan kaynakları yönetimi, örgütün amaçlarına ulaşılmasını sağlayacak biçimde, insan unsurundan etkili ve verimli olarak yararlanılmasına ilişkin kuram, ilke, sistem ve faaliyetler bütünüdür (Acar, 1999:1).
Bu tanımların sayısını artırmak mümkündür. Ancak , dikkat edilecek olursa bütün tanımların ortak özelliği, İnsan Kaynakları Yönetiminin bir yönetim felsefesi olduğu, gelişen, değişen ve çevresel unsurları da dikkate alarak, bir örgüt kültürü oluşturma ve bu çerçeve içerisinde , örgütteki insan kaynaklarına sorumluluklar yükleyerek, insana odaklanmış, dinamik ve esnek bir hizmet anlayışını tüm örgüte yaygınlaştırma amacı vurgulanmak istenmektedir. Bu tanımların başka bir özelliği de, yönetim anlayışındaki gelişmeleri yansıtan bir nitelik taşıdıkları şeklinde, belirtilebilir (Aykaç, 1999: 27).
1.3.2. İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramının Gelişimi
İnsan kaynakları kavramının gelişimi 1860’lı yıllarda başlamıştır. Sanayileşmenin etkisi ile tarım toplumundan sanayi toplumuna geçişler, insan değişkenine yaklaşımın değişiminde önemli bir rol oynamıştır. Uzun bir süreç olarak ele alındığında sanayi devriminin işletmelerde ve işletmelerin yönetim sorunları üzerinde önemli
değişikliklere yol açtığı söylenebilir. Fabrikaların ortaya çıkması ile üretici ve tüketicinin karşılaşma imkanı azalmış; işçiler arasında usta-kalfa ve çırak ilişkisi ortadan kalkmış; işçi artık dar bir çevrenin üyesi değil geniş bir grubun uzmanlaşmış üyesi durumuna gelmiş, kendi başına buyruk olmaktan çıkmıştır. Bununla birlikte yöneticide, küçük bir grup yerine uzmanlık alanlarıyla birbirini bütünleyen büyük grupları ortak amaçlar doğrultusunda yönetmek durumuyla karşı karşıya kalmıştır (Mucuk, 2001: 14).
Birinci Dünya Savaşından önce örgütler insan kaynakları etkinliklerine pek önem vermemekteydiler. Savaş sonrası yaşanan işgücü kıtlığı ve Bilimsel Yönetimin gelişmesinin etkisiyle insan kaynaklarına önem verilmeye başlanmıştır (Bingöl, 1998: 38). İkinci Dünya Savaşından sonra ise birkaç işletme endüstriyel psikolojiyi araştırmaya başlamış ve uygulamıştır.1960 ve 1970 sonrası çıkarılan yasalar personel bölümünün önemini artırmıştır, personel yöneticisinin rolü değişikliğe uğramıştır. Çalışan personel ile yöneticiler arasında işbirliği artmaya başlamıştır. 1980 sonrasında ise artık personel yönetimi kavramı yerini insan kaynakları kavramına bırakmıştır. Personel yönetiminin kalıplaşmış yapısı terk edilmiş, tamamen bilgiye dayanan insan kaynakları kavramı getirilmiştir (Wayne, 1989: 38).
1980’li yıllar ise insan kaynakları yönetimi açısından tam anlamıyla bir patlamayı ya da dönüm noktasını temsil etmektedir. 1980’lerden sonra yaşanan hızlı değişim sürecinde başarılı olabilmek için insana gösterilen yoğun ilgi, onu herhangi bir üretim faktörü olmaktan çıkarmış ve üretimin bir değeri haline getirmiştir (Bayraktaroğlu, 2003: 4).
Günümüzde çalışanların ihtiyaçlarının karşılanması ile örgütün amaçlarına ulaşması arasındaki bağlantı, çok büyük bir ilgi odağı haline gelmiştir. Personel veriminin yükselmesinin önemi kabul edilmeye başlandığı için, gelişmeye açık örgütler, özellikle 1980 ve1990’lı yıllarda insan kaynakları bölümüne ihtiyaç duymuş ve kurulmalarını sağlamıştır. İnsan kaynakları evriminin ve gelişiminin safhalarını kısaca şu şekilde sıralayabiliriz (Wayne, 1989: 38):
1. Endüstri devrimi ile birleşen ve işçi uzmanlaşmasını da yükselten hızlı teknolojik gelişme,
2. Hem sendikalar hem de işçiler için belirlenen sınırlar ile serbest toplu sözleşmenin ortaya çıkması,
3. Bilimsel Yönetim Akımı, 4. Erken endüstriyel psikoloji,
5. Sivil servis komisyonu kurulması ile birlikte kamu personel hareketinin büyümesi,
6. Personel uzmanlarının ve uzman gruplarının personel bölümünde bir araya gelmesi,
7. İnsan İlişkileri Yaklaşımı, 8. Davranış Bilimleri,
9. 1960 ve 1970 yıllarında mahkeme kararları ve sosyal kanunların çıkmasıdır. 1980 yılından sonra ise bilim adamları insan kaynakları yönetimi terimine “strateji” ön ekini eklemiş ve “stratejik entegrasyon” insan kaynakları yönetimi literatüründe göze çarpmaya başlamıştır. Stratejik İKY işletmelerin uzun dönemdeki hedeflerine ulaşmakta kullanabilecekleri çok önemli bir dönüşümü ifade etmektedir (Bayraktaroğlu, 2003: 5).
1.3.3. İnsan Kaynaklarında Yeni Yönelimleri Hazırlayan Gelişmeler
Yirminci yüz yılın son çeyreğinde işletmeleri, dolayısıyla insan kaynakları yönetimini, etkisi altına alan bir birlerini tetikleyen altı gücün etkisi ile işletmeler ve insan kaynakları yöneticileri yeni arayışlar ve köklü değişimler içine girmişlerdir. Bu güçler: değişim, küreselleşme, değişen rekabet anlayışı, bilgi teknolojileri ve iş dünyasına etkileridir (Koçel, 2001: 35).
1.3.3.1. Değişim
1980'lerden sonra artan uluslararası rekabet ve teknolojik alanda meydana gelen gelişmeler, işletmeler açısından değişimin gerekliliğini oldukça hissettirmiştir. Dünya çapında bir çok işletme geleneksel yönetim anlayışından vazgeçmiş ve yeni çalışma ilişkileri stratejilerine uygun politikalar benimsemişlerdir (Şenkal, 2004). İnsan, üretim sürecinin bir parçası olmaktan çıkmış, üretim ve hizmet sürecini belirleyen, yönlendiren ve koordine eden bir güç olarak ayrı bir önem kazanmaya başlamıştır. Bunun sonucu olarak da iş ortamında insanın rolü değişmiş, beklentileri artmış ve çeşitlenmiştir (Bilgin vd., 2004: 6). Sonuçta işletmelerin başarısını sahip oldukları işgücü potansiyeli belirleyecektir. Eğer bu değişimi benimsemezlerse birçok işletme için vizyonun,
planlamanın ya da stratejinin hiçbir anlamı olmayacaktır. Çünkü ulusal piyasalardan uluslararası piyasalara geçiş ve bu piyasalarda rekabet edebilme güçleri olmayacaktır (Eke, 1989: 5).
Organizasyonları Değişime Zorlayan Faktörler (Eroğlu, 2005): * Küreselleşme ve rekabet,
* Bilgi, telekomünikasyon, üretim ve malzeme teknolojilerinde yaşanan hızlı gelişmeler,
* Yeni oluşan pazarlar dolayısıyla pazar kapma yarışı, * Müşterilerin bilinçlenmesi ve beklentilerin değişmesi
* Çalışanların yönetime katılma ve daha demokratik yönetilme istekleri * Piyasa ekonomisine giren ülkelerdeki pazar potansiyelleri,
* Uluslararası ve bölgesel entegrasyonlar, * Değişen demografik yapı,
Yukarıda yer alan gelişmeler, organizasyonlarda ve insan kaynakları yönetiminde değişimi bir zorunluluk olarak ortaya çıkarmıştır.
1.3.3.2. Küreselleşme
Küreselleşme, 21. yüzyılın başında köklü değişiklikleri ifade eden, hayatın her alanında değişimi gündeme getirdiğine inanılan bir kavramdır. Son yıllarda gündemimize giren küreselleşme kavramının yeni olmadığı, 1680 yılında kullanıldığı ve piyasalardaki küresel eğilimin o yıllarda tespit edildiği bir gerçektir (Yorgun, 2006).
Küreselleşmeyi “ülkeler arasındaki ekonomik, politik, sosyal ilişkilerin yaygınlaşması ve gelişmesi, ideolojik ayrımlara dayalı kutuplaşmaların çözülmesi farklı toplumsal kültürlerin, inanç ve beklentilerin daha iyi tanınması olarak tanımlayabiliriz. bir anlamda maddi ve manevi değerlerin ve bu değerler çerçevesinde oluşmuş birikimlerin ulusal sınırları aşarak dünya çapında yayılmasıdır”, diyebiliriz (Akahmet vd., 2005).
Çokuluslu şirketlerde “farklılıkların yönetimi” konusu gündeme gelmektedir. Bunun anlamı ise şudur; Çokuluslu şirketlerin sahip olduğu firma kültürüne, faaliyet gösterilen diğer ülkelerdeki çalışanların uyum sağlamasına yönelik çalışmaların yapılması gereklidir. Bu durum insan kaynakları yönetimini daha önemli kılmaktadır. Aynı şekilde küreselleşme süreci ile yaygınlaşan şirket birleşmelerinde farklı iki şirket
kültürünün uyumlaştırılmasında ve yeni bir örgüt yapısı geliştirilmesinde insan kaynakları yönetimi önem kazanmıştır (http://:www.humanresourcesfocus.com.tr).
1.3.3.3. Değişen Rekabet Anlayışı
Dünyada yaşanan hızlı değişim ve küreselleşme nedeni ile günümüzde rekabetin şekli ve yapısı değişmiştir, daha acımasız ve yıkıcı hale gelmiştir. Rekabet edebilir kalmak için işletmelerin aralarında güç birliği ve iş birliği yapma ihtiyaçları artmış, yönetimde kalite ve müşteri odaklılık, esneklik ve yaratıcılık olmazsa olmazlar arasında yer alamaya ve önemli avantajlar sağlamaya başlamıştır. Bunu sağlayabilmek için işletmeler örgütsel yapılarını ve kültürlerini yeniden yapılandırma yoluna gitmiştir. Bütün bunların gerçekleştirilmesi yeni insan kaynakları politikalarını, stratejilerini, sistemlerini ve programlarını gerektirmiştir (Bilgin vd., 2004: 19).
İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımının stratejik bakış açısı daha ön plana çıkarken, faaliyetleri de sadece kendi çalışanlarını değil tedarikçileri, tamamlayıcılar ve hatta işletmenin müşterilerine kadar uzanmıştır. Süreçler ve görevler daha karmaşık bir yapıya sahip olmuş ve organizasyon içersinde insan kaynakları bölümü daha önemli hale gelmiştir (Bingöl, 1998: 9).
Küreselleşen dünyada başarının sınırlarını belirleyen en önemli faktör, dünya piyasalarına açılmış malların rekabet gücüdür. Dünya, rekabetin yoğunlaşmasına tepki olarak değişik çözümler aramaktadır. Dünya ekonomisindeki yapısal değişimin nedeni, piyasaların ulusal sınırlarını aşarak global bir nitelik kazanmasına ve aynı zamanda piyasalardaki rekabetin giderek yoğunlaşmasıdır. Dünyada ticaret ve sermaye hareketleri ile bilim ve teknoloji alanındaki gelişmeler ulusal devlet sınırlarını aşan boyutlara ulaşmıştır. Bu gelişmelere paralel olarak; örgütler rekabette başarı şartı olarak “insan” unsurunu birinci sırada algılamaya başlamış ve bu yönde yatırımı, bir maliyet unsuru olarak görmekten vazgeçmişlerdir (Keser; 2003).
1.3.4. Stratejik Yönetim Sürecinde İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevsel Rolü
Günümüz dünyasında iş örgütlerinin temel amaçlarından birisi sürdürülebilir rekabet üstünlüğüne sahip olmaktır. Firmaların varlıklarını devam ettirebilmek, uluslar arası pazarda paylarını artırabilmek, kareleri farklı büyüklükte bir satranç tahtası olarak
gördüğümüz piyasalarda hamleler yapabilmek ve sonuçta öncü piyasalarda yer alabilmek için sürekli bir mücadele içinde olması gerekir. Bunu gerçekleştirebilmek de, stratejik insan kaynakları yönetimine ve olağanüstü, değerli, nadir ve yeri doldurulamayacak insan kaynaklarına sahip olmaya bağlıdır. Rakipler sizin teknolojinizi, örgütsel yapınızı, ürünlerinizi taklit edebilir, fakat insan kaynağınızı ve örgüt kültürünüzü kolaylıkla taklit edemezler (Bingöl, 1998: 10).
İş çevresinde yaşanan rekabet, çalışanların performansını ve örgütün rekabetini yükseltmek amacıyla strateji oluşturarak, insan kaynakları yönetiminin yeniden keşfedilmesine neden olmuştur. Örgütler finansal sermaye ile değil, insan sermayesi ile daha büyük rekabet gücü elde edeceklerini fark etmiş ve örgütün stratejileri
doğrultusunda işgücünün bilgilendirilmesi, eğitilmesi ve ortak hedeflere
yönlendirilmesinden kendilerini sorumlu tutmuşlardır (Argon ve Eren, 2004: 22). Wall-Mart’ın rakiplerince taklit edilemeyen yönü, müşterilere dostça ve bilgili bir hizmet verme gereğine inanılması, bunun doğal bir sonucu olarak çalışanların sürekli ve kapsamlı bir şekilde eğitilmelerine ihtiyaç duyulması, takım ruhu, kar paylaşım planı, çalışanlar ile iç içe yönetim tarzı niteliğindeki kültürüydü (Bingöl, 1998: 11).
İnsan kaynakları yönetiminde, örgütsel başarı ve uzun dönemli yüksek performansın sağlanmasında stratejik yaklaşım son derece önemlidir (Gök, 2006: 25). Strateji, şirketin uzun vadeli hedefi olarak ele alındığında ve stratejik üstünlüğünde değer yaratma ve ikamesi zor olan özgün kaynaklara sahip olma gibi uzun vadeli çabaları gerektirdiği düşünüldüğünde stratejik üstünlük ve stratejik yönetim açısından insan kaynaklarının ne kadar önemli olduğu açık bir şekilde ortaya çıkmaktadır. Stratejik yönetim konseptinden yoksun işletmeler, finansal sermayelerini ve insan kaynaklarını etkin bir biçimde kullanamamakta, kararlarını vizyon gereklilikleri yerine günlük politikalar üzerinde temellendirmekte ve konjonktürel dalgalanmalardan olumsuz yönde etkilenmektedirler (Başar, 1998: 90).
Bu çerçevede kimlik kazanan stratejik insan kaynakları yönetimi alanı, esas olarak, firmanın sürdürülebilir rekabet üstünlüğü yakalamayı arzulamasından dolayı insan kaynaklarının stratejik olarak yönetilmeye ihtiyaç gösterdiği gerçeğinin kabul edilmesi sonucu ortaya çıkmıştır. Birkaç bilim adamı, insanları yönetmenin teknolojiyi veya sermayeyi yönetmekten daha zor olduğuna dikkati çekmişlerdir. Bununla birlikte, insan kaynaklarının nasıl yönetileceğini öğrenmiş bulunan firmalar, insan kaynaklarını
kazanma ve etkili olarak geliştirmenin yorucu ve uzun bir zaman almasından dolayı diğerleri üzerinde bir üstünlüğe sahip olacaktır. İşte bu üstünlüğe sahip olma, insan kaynaklarını stratejik olarak yönetmeye bağlıdır (Bingöl, 1998: 11).
1.4. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN KAPSAMI 1.4.1. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi
1980’li yıllarda Japon işletmelerinin güçlü rekabet anlayışı, Amerikan işletmelerinin stratejilerini ve insan kaynakları yönetimi politikalarını değişime zorlamıştır. Çalışanların işletmeye bağlılığının güçlü olmaması, yeniden yapılanma ve yeniden örgütlenme gereksinimini artırmıştır. Bu gereksinmeler sonucunda stratejik insan kaynakları yönetimi kavramı, Amerika Birleşik Devleti’nde Michigan Üniversitesi araştırma grubu tarafından geliştirilmiş, Avrupa’da da kısmen kabul görmüştür (Erdut, 2002: 3).
Araştırma grubu, stratejik insan kaynakları yönetimi (strategic human resource management) kavramı ile organizasyonun stratejileri, yapısı, görevi ve insan kaynakları yönetimi arasında bir ilişki kurulmaya çalışmıştır. Bu çalışmada, stratejik insan kaynakları yönetiminin seçme, değerlendirme, ödüllendirme ve geliştirme olarak adlandırılan dört anahtar kontrol sisteminin birleşmesinden oluştuğu ve bu birleşmenin organizasyon stratejisi içerisinde bütünleştiği ortaya konulmuştur. İşgören tedarik planının, performans değerlendirme sistemlerinin, teşvik sistemlerinin ve işgören geliştirme programlarının organizasyon stratejilerinden kaynaklandığı ve insan
kaynakları yönetiminin organizasyon stratejisinin oluşturulmasından çok
uygulanmasında etkin olduğu ileri sürülmüştür. Bu çalışma, 1980’lerin başlarında stratejik insan kaynakları yönetimi alanının ortaya çıkmasına neden olmuştur (Taştan, 2006).
Stratejik insan kaynakları yönetiminin 1980’lerde önem kazanmasının çeşitli nedenlerinden biri, A.B.D.’de organizasyonların yoğun ulusal ve uluslararası rekabet karşısında verimliliğin arttırılması için insan kaynağının stratejik olarak yönetilmesinin önemini kavramış olmalarıdır. Diğer bir neden, 1980’lerde başlayan organizasyon yapısındaki değişimdir. Organizasyonlar kontrol alanının dar olduğu, hiyerarşik nitelikteki dik yapıdan uzaklaşarak, kontrol alanının daha geniş olduğu, grup
çalışmasının etkinlik kazandığı, bireysel yaratıcılığın ön plana çıktığı yatay yapılara yönelmişlerdir (http://www.humanresources.com.tr., 2006).
Bu değişim, organizasyon yapısı içerisinde insan kaynakları yönetiminin stratejik rolünü arttırmıştır. Başka bir nedense, günümüzde yaş, cinsiyet, vasıf ve davranış olarak değişen işgücü yapısıdır. Bireysel yönü güçlü, eğitim düzeyi yüksek, kişisel yeteneklerini geliştirmeyi bilen ve teknolojiyi daha yüksek düzeyde kullanabilen farklı yapıdaki işgücünün yönetilmesinde, insan kaynakları yönetiminin stratejik önemi artmaktadır (Fındıkçı, 2000:13).
1970 sonrasında insan kaynakları yönetiminin organizasyondaki stratejik önemi alanında etkin olan bir diğer yaklaşım Harvard Üniversitesi’nde geliştirilmiştir. Bu çalışmada, insan kaynakları yönetimi politikalarının belirleyicileri ve sonuçları ortaya konulmaya çalışılmıştır. İnsan kaynakları yönetimini genel yönetim yaklaşımı içerisinde değerlendiren bu çalışma, insan kaynakları yönetimi alanında dört temel politika ayrımı belirlemiştir. Bu politikalar; işgören etkisi (işgören katılımı), insan kaynakları akışı (işgören tedariki, işe yerleştirilmesi ve işten çıkarılması), ödüllendirme sistemi (teşvik, ücret, katılım sistemleri) ve çalışma sistemleridir (http://www.humanresources.com.tr., 2006).
Harvard yaklaşımına göre insan kaynakları yönetiminin bu dört politikası, organizasyonda etkin unsurlar olarak kabul edilen hissedarlar, yönetim, işgören grupları ve işçi sendikası ile durumsal faktörler olarak adlandırılan işgücünün özellikleri, organizasyonun yönetim felsefesi ve stratejisi, işgücü piyasası, teknoloji, yasal düzenlemeler ve toplumsal değerlerden etkilenmektedir. Bu etkilenme sürecinde de insan kaynakları yönetimi kısa ve uzun dönemde farklı sonuçlar ortaya koymaktadır. Kısa dönemde sağlanan sonuçlar işgörenin organizasyona bağlılığı, uyumu, yeterliliği ve maliyet etkisidir. Uzun dönemde ortaya çıkan sonuçlar ise, işgörenin ve toplumun refahının artması ile organizasyon etkinliğinin sağlanmasıdır. Bu yaklaşım çerçevesinde, insan kaynakları yönetiminin bu dört politikası kendi arasında ve organizasyon stratejisi ile bütünleştirildiğinde ve etkin olarak kullanılabildiğinde organizasyonel başarı sağlanabilecektir (Aydın, 2000: 35).
1.4.2. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı
İş yaşamında insan kaynaklarının rolündeki en önemli değişim, örgütsel stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanmasına daha fazla dahil olmasıdır. Artık, örgütsel stratejiler, örgütün rekabet avantajının güçlendirilmesine ve iş ekiplerinin oluşturulmasına dayanmakta ve insan kaynakları daha merkezi bir konum kazanmaktadır. Stratejik insan kaynakları yönetimi (SİKY) örgütlerin içsel ve dışsal çevrelerindeki farklılaşmaların örgütlerin insan kaynakları stratejilerini etkilemesi ya da belirlemesi şeklinde tanımlanabilir. Daha detaylı bir yaklaşımla, stratejik insan kaynakları yönetimi, işgörenlerin performansını arttırmak, yenilikçilik ve esnekliği özendiren örgüt kültürünü içselleştirmek ve geliştirmek amacıyla, insan kaynaklarının stratejik amaç ve hedeflerle birbirine bağlanması biçiminde tanımlanmaktadır (Öğüt vd., 2004: 282).
Stratejik insan kaynakları yönetimi; örgütlerin insan kaynaklarını nasıl daha etkin kullanarak rekabetçi üstünlüklerini arttırabilecekleri konusu üzerinde duran, piyasaya yönelik bir yaklaşımdır. Dolayısıyla stratejik insan kaynakları yönetimi insan kaynakları politikalarının örgüte etkinlik ve karlılığın arttırılması şeklinde tanımlanmış bir amacı olduğunu ifade etmektedir. Bu yaklaşıma göre, insan kaynakları yönetimi, insan kaynaklarının diğer kaynaklarla birlikte nasıl sağlanacağı, istihdamın nasıl tedarik edileceği ve yönetileceğine ilişkin kavramsal bir yaklaşımdır (Yüksel, 2000: 8).
Stratejik insan kaynakları yönetimi, organizasyondaki tüm fonksiyonel departmanlardaki ve hiyerarşik kademelerdeki yöneticilerin, insan kaynaklarının seçiminde, geliştirilmesinde, değerlendirilmesinde, katılımın sağlanmasında ve sorunların çözümünde dolayısıyla yönetimde sorumluluk aldıkları ortak bir alanı ifade etmektedir. Burada insanın, bir hammadde, teknoloji, malzeme, para gibi bir kaynak olarak algılanmasının büyük etken olduğu görülmektedir. Bu nedenle stratejik insan kaynakları yönetimi, üretim girdilerinde olduğu gibi bunları kullanan tüm yöneticilerin insan kaynağı yönetiminde, tam yetki ile hareket edip karar vermelerini gerektiren ortak bir alan olarak tanımlanmaktadır (Özgeldi, 2001: 25).
1.5. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ
İşletmelerde değişik boyutlarda insan kaynakları sorunları görülmektedir. Bu sorunlar yoğunlaştıkça işletmede insan kaynakları fonksiyonu giderek önem kazanmaya
