Sosyal Sorumluluk Anlayışının Önemi

Sosyal sorumluluk; anlaşma uzlaşma ve bir arada mutlu yaşama girişimidir. Sosyal anlaşma, kişi ya da kurumlar arasındaki ilişkilerden ortaya çıkan karşılıklı anlayış ve beklentiler toplamıdır. Sosyal anlaşmanın temelinde, vatandaşın huzuru için kaliteli mallar, güvenli çalışma alanları, doğal yaşama zarar vermeyecek etkinlikler, iş imkanı sağlama, eşit davranma ve fırsat eşitliği çabaları bulunmaktadır (Biber ve Tansel, 2008: 665).

Kurum ve kuruluşları değerli olmasını sağlayan ürettikleri mal ya da sundukları hizmetin kalitesi değil, toplumun gelişmesi için kattıkları ve kazandırdıkları değerlerdir. Kurum ve kuruluş açısından başarı, yaşadığı topluma karşı ödev, görev ve sorumluluklarını yerine getirmek, paydaşların çıkarlarını, toplumun çıkarlarını ve elbette kurumlarının çıkarlarını korumak ve bunlar arasında ölçüyü kurmak ile mümkün olabilmektedir. Kurumların çalışanlarının motivasyonunu sağlamada da sosyal sorumluluk çalışmalarının ve bu konudaki katılıma istekli olmanın çok önemli yeri olduğunu vurgulamak gereklidir. Sıkıcı hale gelebilecek olan çalışma hayatının, çalışanın ve yöneticinin, insani duygu ve beklentilerine cevap veremez hale gelmesi sonucunda ortaya çıkan problemlerin yer almayla canlanabileceğini de ayrıca belirtmek gereklidir. Çalışanlar da artık, inandıkları değerler ve yaşadıkları dünyanın gelişimine katkı sağlamak istemektedirler. Böyle bir katılımın kurum üst yönetimi tarafından izin verilmesi ve hatta yüreklendirilmesi, çalışanın kuruma olan sahiplenmesi ve bağlılığını artıracak ve bu da dolaylı olarak iş performansına yansıyacaktır. Çalışanların inançlı ve istekli katılımı olmadan herhangi bir projenin başarısından söz etmek pek mümkün olmayacaktır. En başta yönetimin sahip çıktığı bir projeye, çalışanların da kişisel katılımı bu anlamda sağlanmalı ve bu yolla kuruluş topluma daha yakınlaşmalı ve toplumun ihtiyaçlarının daha iyi anlaşılması sağlanmalıdır (Özgen, 2007: 1-6).

1.5. KAMU HİZMETLERİN SINIFLANDIRILMASI

Küreselleşmenin gelişmesiyle artan uluslararası ticaret ve sermaye hareketleri ile üretim faktörleri müşterilerin artan uluslararası hareketliliği, rekabetin şeklini doğrudan etkilemiş ve seviyesini de uluslararası boyuta taşımıştır. Böylece, kesin olarak devletler kamu politikalarını, küreselleşmenin dayattığı uluslararası pazarlamanın rekabet yönünde tasarlamak zorundadırlar (Pınar ve Özuğurlu, 2008).

Kamu idaresinde hizmetleri şu ana başlıklar altında toplayabiliriz;

 Ulaştırma hizmetleri (hava, kara, deniz)

 Haberleşme hizmetleri(telefon, internet, vb)

 Dağıtım hizmetleri (kargo, posta, vb)

 Kamu hizmetleri (vergi, savunma, belediye hizmetleri, vb)

 Finans hizmetleri (bankalar, aracı kurumlar, vb)

 Emlak hizmetleri

 Turizm hizmetleri (oteller, restoranlar, vb)

 Medya hizmetleri (TV, radyo)

 Sağlık hizmetleri (hastaneler, tıbbi laboratuarlar, vb)

 Kişisel hizmetler (berberler, vb)

 Mesleki uzmanlık hizmetleri (avukatlar, mali müşavirler, vb)

 Tamir ve bakım hizmetleri (araba tamircileri, vb)

 Eğitim hizmetleri (okullar, mesleki eğitim kurslar, kreşler, vb)

1.6. HİZMET PAZARLAMASI KARMASI

Ürün pazarlama aşamasında olduğu gibi hizmet pazarlama sürecinde de yönetim, önce pazarlama amaçlarını belirleyip pazar analizi yaparak hedef pazarlarını seçmeli; bundan sonra da hedef pazarlara ulaşma ve pazarlama

amaçlarını gerçekleştirme yolunda pazarlama stratejilerini hazırlayıp uygulamalıdır (Mucuk, 2008: 327).

Pazarlama yöneticileri, ulaşılması amaçlanan hedefler ile sonuçları irdeleyerek, deneme yanılma yolu ile etkili bir iletişim karması oluştururlar.

Pazarlama yöneticilerine yön verecek etkili bir iletişim karması aşağıda belirtilmektedir (Oluç, 1989: 3).

 Mevcut kaynaklar

 Hizmet işletmesinin özellikleri

 Hizmet işletmesinin müşterilerinin özellikleri

 Hizmet işletmesinin içinde bulunduğu ürün yaşam süreci

 Hizmet işletmesinin politikaları

1.6.1. Ürün (Hizmet)

Mal bir insan tüketimini gideren her şey olabilir. Elle tutulabilen mallar olduğu gibi, bunun yanı sıra soyut hizmetler, düşünceler fikirler, kişiler, amaçlar ve yerler de ürüne örnek olarak verilebilir (Koç, 2012: 58).

‘‘Ürün malı alıcının ihtiyaç ve arzularını tatmin etmek için benimseyeceği umuduyla sunulan, ambalajı, rengi, fiyatı, üretici ve perakendeci işletmenin saygınlık ve hizmetlerini de içeren, soyut ve somut öğelerin birleşmesinden oluşmuş bir nesnedir’’. Mal için yapılan bu tanım, hizmetlerin tanımına da benzemektedir (Can, Tuncer ve Ayhan, 2002: 281- 282).

Ürün yönetiminin zorlaştıran en önemli etkenlerden biriside mal veya hizmetlerin hayat seyrinin kısalığıdır. Kullanımın daha kolayına, daha hafifine, daha renklisine tüketebilmek için ellerinde bulunanları yeniliğe yönelten arzu

ve istekler kurumlar için yeni fırsatlar oluştururken, pazarda pay sahibi olabilmek ve bu payı koruyabilmek için kurumların sürekli yeni ürünler geliştirmesi gerekmektedir (Karafakioğlu, 2008: 75).

“Doygunluğu fazla olan ve çok bölünmüş pazarlarda yeni bir ürün çeşidi, yeni bir bölüm ya da niş bir ürün şirketlere her zaman karlı sonuçlar getirmekte ve pazarı da büyütmemektedir. İşte bu noktada sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmada teknolojinin de kullanımı ile birlikte markalar daha fazla yenilikçi olmaktadırlar. İnovasyonun çıkış noktası ürün geliştirmede yeni yollar keşfetmektir. Bu durum işletmeleri enerji tasarrufu ve kaynakların etkin kullanımına yönelik ürünlerin geliştirilmesi yönünde bir anlayışı benimsemeye sevk etmiştir. Sürdürülebilir pazarlama yönetimi işletmelerin radikal olarak yeni veya en azından daha fazla yaratıcılığı olan ürünler oluşturmaları düşüncesini içermektedir. Bunun sonucunda işletmeler sürdürülebilir inovasyonu bir rekabet avantajı olarak korumaktadır’’ (Yıldırım ve Develi 2008: 324).

1.6.2. Fiyat

Fiyat işletmelerin satabileceği malların hacmini ve faaliyetlerinden oluşan harcamaları karşılayan ve işletmenin geliri üzerinde önemli role sahip bir pazarlama karma öğesidir (Eser ve Korkmaz, 2011:155). ‘‘Fiyatla ürünün değeri arasında çok yakın bir ilişki vardır’’ (Karafakioğlu, 2008: 75).

‘‘Fiyat’’ı oluşturan ilk husus maliyet ise de satış fiyatının belirtilmesinde en önemli faktör, satıcı öngörülen mal veya hizmetin eşdeğerinin pazardaki geçerli değeridir (Garih, 2000: 62).

Var olan piyasada kurumlar yoğun rekabet ortamı nedeni ile sıfır kar baskısı altında faaliyetlerini yürütmektedirler. Sürdürülebilir pazarlama yönetimi ile firmalar sıfır kar baskısından kurtulabilmekte ve sürdürülebilir

fiyat politikalarını yaşama geçirebilmektedirler. Sürdürülebilir pazarlama yönetimi etkin bir fiyat için bu avantajları elde ederler (Aksoy ve Özyer, 2008:

92).

 Daha az reklam maliyetleri,

 Yüksek marka değeri,

 Doğal kaynaklara daha az bağımlı olma,

 Yetenekli insan gücüne sahip olmayı,

 Yasalar karşısında artan yükümlülüklerden daha az etkilenmeye,

 Daha yenilikçi bir şirket yapısına,

 Daha etkin kurum süreçlerine,

 Yüksek firma güvenirliği ve düşük finansman maliyetine sahip olabilmektedir.

1.6.3. Dağıtım

‘‘Dağıtım bileşeni, yalnızca malların bir yerden bir yere taşıması ile ilgili faaliyetleri içeren bir bileşen değildir. Dağıtım bileşeni ürünün veya hizmetin müşteriye ulaşana kadar geçen bütün süreçleri kapsar. Bu nedenle malların müşterilerin daha çok satın alma olasılığı bulunan satış noktalarına gönderilmesi, ürünün o satış noktasında rafta nereye konulacağı vs. kararlar da dağıtım bileşenin altında değerlendirilir. Dağıtımın amacı tüketiciye uygunluk ve kolaylık sağlamaktır. Dağıtım bileşeni değişik kanallarının analizi, uygun dağıtım kanallarının tasarlanması, dağıtım merkezlerinin oluşturulması, envanter/stok kontrol ve takibi, nakliye metotlarının ele alınması, dağıtım ve taşıma masraflarının azaltılması, uygun üretim merkezlerinin ve satış merkezlerinin yerlerinin belirlenmesi, satış merkezi ve raf düzenlerinin yapılması ile ilgili konuları içerir (Koç, 2008: 61-62).

1.6.4. Tutundurma

Uygun ürünün veya hizmetin, uygun fiyattan, uygun yerde, hedef pazarlara sunumu konusunda hangi yöntemle olursa olsun haber verme (bilgilendirme) ile ilgili faaliyetlere tutundurma denir. Bu faaliyetler satış tutundurma, reklam, kişisel satış ve halkla ilişkilerden meydana gelmektedir (Göksel ve Baytekin, 2005: 19).

Pazarlamacılar satış tutundurma yöntemlerini seçmeden önce, ürünün özelliklerini (hacmini, ağırlığını, maliyetini, dayanıklılığını, kullanışlarını, özellik ve niteliklerini tehlikelerini) ve de pazar özelliklerini (yaş, cinsiyet, gelir, yöre, yoğunluk, kullanış oranı alışveriş modeli) üzerinde dururlar. Bu arada aracıların sayıları ve türleri, ürünün dağıtımının nasıl yapıldığı, rekabet ortamı ve yasal düzenlemeler de satış tutundurma yöntemlerinin seçiminde etkili olurlar (Oluç, 2006: 640 – 641).

1.6.5. Fiziksel Çevre

Hizmetin oluştuğu ve müşteri ile karşılıklı etkileşimde bulunduğu çevre veya hizmetin iletilmesini, performansın kolaylaştırılmasını sağlayan herhangi somut bileşenlerdir. Fiziksel çevre içerisinde; hizmet işletmesinin dizaynı, ekipman, çalışanın giyimi ve diğer somut unsurlar (raporlar, şirket kartları, teminatlar) yer almaktadır. Fiziksel varlıklar, hizmet işletmesinin hedef Pazar bölümlerine, organizasyon amaçları ve hizmetin yapısıyla ilgili tutarlı ve güçlü iletişim göndermek için mükemmel fırsatlar sunar (Yükselen, 2008: 452 - 453) .

1.6.6. Katılımcılar (İnsan)

Sunulan her ürünün ya da hizmetin mutlaka bir hedef kitlesi olmalıdır.

Bu sunum hedef kitleye uygun olmalıdır. Böylece tüm özellikleri hedef kitle ile örtüşmeli ve hedef kitle ile buluşması sağlanmalıdır. Örneğin, bir bebek maması pazara verilecek ise, buradaki ana hedef kitle bebek sahibi olanlar yada bebek bakıcıları olabilir ve bu hedef kitleye uygun ambalaj, reklam ve görseller tasarlanmalıdır.

Ürünü ya da hizmetin satın alma kararlarındaki ekonomik, psikolojik ve sosyo - kültürel etkenlerin rolü araştırılır. Çünkü pazarlara girebilmek ve onları ele geçirebilmek veya işletmenin ilgili pazardaki payını arttırabilmek için tüketicilerin özelliklerine göre sınıflamak gerekir. Böylece, tüketiciler yaş, cinsiyet, gelir ve sosyal durumlarına göre gruplara ayrılır ve belirli mal ve hizmetleri seçmelerini etkileyen faktörler araştırılır (Akat, 2009: 48).

1.6.7. Süreç

Hizmet pazarlama karması süreç elamanı; hizmetin sunuş ve oluşumun sistemini kapsar. Böylece bu sistemler içerindeki işin tanımları, ilişkiler ve hizmetin sunumu ile oluşan faaliyet akışı süreç fonksiyonunun içerisinde yer alır ( Yükselen, 2008: 453). Hizmetlerin oluşumunda uygun şekilde üretilmesine insan unsurunun ve fiziksel ortamın katkısı inkar edilmez. Bu faktörlerin yanında süreç yönetiminin de etkisi büyüktür. Hizmeti sunan personelin, müşterilerin beğenilerini kazanacak davranışlar sergilemesi, daima müşterilere karşı güler yüzle davranmaları ve müşterilerin sorunlarıyla ilgilenmeleri, hizmet sisteminde ortaya çıkabilecek sorunların bir ölçüde önlenmesini sağlayabilir. Böylece hizmet işletmesinin iyi bir fiziksel ortama sahip olması, tüketicilerin belli bir süre işletmeyle ilgili olumlu düşünmelerine yol açacaktır (Karahan, 2006: 106).

1.7. KAMU HİZMET PAZARLAMASI YÖNETİM SÜRECİ

Kamu sektörü hayatımızı yaptığı harcamalarla, vergi toplama yöntemleriyle ve koyduğu kanun, kural ve düzenlemelerle önemli ölçüde etkiliyor. Bu kararları alırken kullanılan yöntemler ise karar kalitesini ve uygulama yaygınlığını belirliyor. Yaşam kalitesini artırmak için, sürekli iyileştirme ve geliştirmeyi amaç edinmek gerekiyor. Daha iyi yaşam için daha iyi politikalar anlayışıyla çalışan OECD, üye devletlerin yönetim kalitesini yükseltmek için regülasyon süreçlerinde gözetilmesi gereken ilkeler üzerinde çalışmaktadır. Yayınladığı önerilere sahip çıkılması ve ülkemizde etkin bir biçimde uygulamaya koymasını istiyor (Argüden, 2012: 20-23).

 Devletin regülasyon sürecinin kalitesini bütünsel bir yaklaşımla artırmayı,

 Devletin karar alma süreçlerinin şeffaf ve katılımcı olmasına özen gösterilmesi,

 Devletin karar alma süreçlerinin düzenli olarak denetlenmesini sağlayacak yapılar kurulması,

 Düzenleyici etki analizlerinin kamu karar mekanizmalarının bütünleşik bir parçası haline getirilmesi,

 Var olan kanun, karar ve düzenlemelerin belli bir dönem içerisinde değerlendirilmesinin yapılarak denetlenmesidir.

1.7.1. Hizmet Stratejilerinin Tanımlanması

Kamu idaresinde tahmin, şeffaflık, katılım ve hesap verebilirlik kavramlarının yaşama geçmesi için önemli bir araç olan stratejik yönetim anlayışının idarede yasal altyapıya ve kurumsal yapıya kavuşturulması önemli bir aşamadır. Stratejik yönetimin gerektirdiği bu düzenlemelerin hayat geçmesini önünde ciddi yapısal engeller vardır. Bu engellerin en önemlisi

Türk kamu yönetimine yön veren ve uygulamada kendisini katı, değişime kapalı, hiyerarşik, tek taraflı iletişimin hüküm sürdüğü paradigmaların farklılığından kaynaklanmaktadır. Bu temel sorunların uzantıları olarak uygulamada yaşanan bazı sorunları şöyle sıralayabiliriz (Canpolat, 2010: 1).

 Bu sistem stratejik idarenin gerektirdiği liderlik eksikliği ortaya çıkarmakta ve getirilen yasal düzenlemeler kurumsal yapılar birer araç olmaktan ziyade amaç olarak algılandığından, mesele bir doküman yönetimine dönüşmektedir.

 Stratejik yönetim süreci kurum ölçeğine göre kritik önceliklere hizmet edebilecek ve uzun vadeli zorluklara karşı stratejik öncelikleri içine alan bir uygulama olması gerektiği halde stratejik öncelikler belirlenememektedir.

 Kalkınma planı orta vadeli program, orta vadeli mali plan, yıllık program, sektörel ve kurumsal planlar gibi birçok politika ortaya çıkmıştır. Bu durum belgeler arası uyum ve işbirliği sorununa neden olmaktadır.

 Hiyerarşik örgütlenme stratejik karar alma ve düşünme yeteneğini kısıtlamakta, bunun yanı sıra aynı sektörde kurumlar arasındaki stratejik planları hayata geçmesini zorlaştırmaktadır.

 Kurumlarda uzun dönemli vizyon geliştirme, hedefleme, mesuliyet, takip, değerlendirme, sonuca varma istenilen ölçüde gelişememektedir.

 Merkezi yönetim ile yerel yönetimler arasında katılımcı bir ilişki mevcut değildir.

1.7.2. Stratejik Yönetimin Önündeki Engeller ve Güçlükler

Kamu sektörünün özel sektörden farklı hukuki yapısı, amaçları, örgüt ve örgütlenme pozisyonu, insan kaynakları politikaları, gerekse stratejik idarenin önündeki hukuki, beşeri, mali ve teknolojik engel ve/veya güçlükler, stratejik yönetimin uygulanmasını zorlaştırmaktadır. Böylece bunların önündeki hukuki, mali, beşeri, fiziki ve psikolojik engellerin/güçlüklerin ortadan kaldırılması halinde stratejik yönetim tekniğinin kamu sektöründe uygulanmaması için başka bir neden bulunmamaktadır (Söyler, 2007: 113).

- Kamu hizmetlerinin fiyatlandırılamaz, bölünemez nitelikte olması, sektörde kâr amacının bulunmaması, hatta kimi kamu hizmetlerinin kamu menfaati gerekçesiyle sürdürülüyor olması, siyasi tazyik, rekabet ortamının bulunmaması, ödüllendirmeden çok cezalandırmaya dayanması, üst yöneticilerin orta ve uzun vadede yerlerinde kalmaması, aşırı merkeziyetçi yapı önemli engel ve güçlüklerdendir.

- Faaliyetler açıdan bakıldığında, stratejik kararlar alınmasının eski alışkanlıklar nedeniyle uzun zaman alması, iş ve girdi-çıktı analizlerinin yapılmaması, stratejik hedeflere yeterli kaynak tahsis edilememesi, performans değerleme tekniklerinin olmaması, devleti güven olarak görme alışkanlığının devam etmesi, kamu sektöründe toplam kalite yönetimi, performans yönetimi ve İKY gibi stratejik yönetim sürecini destekleyecek yeni teknik ve anlayışların uygulanmaması da engel ve güçlükler arasında bulunmaktadır.

1.7.3. Stratejinin Yaygınlaştırılması

Stratejik yönetim kavramı, işletme ile çevresi arasındaki ilişkileri düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmek ve değişiklik

oluşturabilmek için işletme kaynaklarının etkin kullanılmasını içeren bir tanımı ifade etmektedir (Güçlü, 2003: 61).

Stratejik yönetim dört temel soruya cevap vermelidir. Bu yöntemlerle sorunlara yaklaşılmalıdır (Songür, 2005: 148).

 Neredeyiz (durum analizi),

 Nereye gitmek istiyoruz (misyon, vizyon, ilkeler, stratejik amaç ve ilkeler),

 Varmak istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz ( Faaliyet ve projeler),

 Başarımızı etkileyen izleri nasıl değerlendiririz (performans ölçümü).

Stratejik yönetimi uygulayacak kurumlar öncelikle mevcut durum analizi yapmak zorundadırlar. Böylece gerçekleştirilecek iç çevre analizinde kurumun güçlü ve geliştirmeye açık yanları, dış çevre analizinde ise kurumun çalışmalarını etkileyecek mevcut ve gelecekte oluşabilecek fırsatlar ve tehditlerin neler olduğu belirlenmeye çalışılır. Kurumun hizmet sunduğu ya da kararlarından etkilendiği tüm paydaşların kurumu nasıl etkiledikleri ve algıladıkları önemli bir noktadır. Durum analizinden sonra kurum, elde ettiği verilere dayanarak misyon, vizyon, ilkeler ile bunlara bağlı olarak stratejik amaç ve hedeflerini belirlemelidir. Stratejik yönetimin son aşaması ise uygulama sonuçlarının değerlendirildiği performans denetimi kısmıdır (Songür, 2005: 148).

1.7.4. Sürekliliğin Sağlanması ve Geri Besleme

Müşterilere sunulan hizmetler ve kurum hakkında neler düşündüğü oldukça önemlidir. Böylece hataların ve eksiklerin nerede olduğunu ortaya konulması ve hataların neden kaynaklandığını anlamak ancak bu yolla mümkündür. Geribildirim yalnızca olumsuz yönleri görmek için değil aynı

zaman da müşterileri memnun eden olumlu yönleri de görmeyi sağlar.

Hataların görülmesini, bunların tekrarından kaçınmak için analiz edilmesini ve ileriye dönük bu analizlerin kullanılmasını gerektirir. Sürekli değişen müşteri istek ve beklentilerinin karşılanmasının önemli bir yönü geribildirimdir (Özdamar, 2004: 35).

Müşterilere danışılarak hizmetlerin üretim sürecine de dahil olması müşteriden, kaliteye ilişkin doğrudan ve anında geribildirim alınmasını sağlar.

İşletme paydaşları müşteriyi dikkatle dinleyip, onların ne düşündüklerini anlamak üzere eğitilmelidir (Öztürk, 1996: 111).

İKİNCİ BÖLÜM

MÜŞTERİ LİŞKİLERİ YÖNETİMİ UYGULAMALARI VE KAMU SEKTÖRÜ

2.1. MÜŞTERİ KAVRAMI

Müşteri tanımını iyi anlayabilmek için, tüketici kavramını anlamak gerekir. Tüketici: ekonomik, sosyal ve kültürel gereksinimleri karşılayabilmek için nihai bir ürün ve hizmeti satın alıp nihai olarak kullanan ya da kendi kendine üretip kendisi kullanan ve hiçbir mübadeleye sokmayan her ikisi, kurum ve ailedir. Tüketicilerin ekonomik refahını ve politik gücünü artırmayı amaçlayan farklı ve gelişen sosyal bir harekettir (Temel Tüketici Hakları Müşteri, işletmenin ihtiyaçlarını finanse ederek, bütün ilgi ve özeni ve teşekkürü hak eden kişidir (Barutçugil, 2009: 11). Günümüzde artık müşteri anlayışı ve kavramının içeriği genişlemiştir. Müşteri yalnızca bir mal ve hizmet almadan da müşteri konumuna girmektedir. Gelir idaresi kurumunun ürettiği hizmetten yararlanan herkes birer müşteri olarak görülmeye başlanmıştır.

Müşteriler; temiz, düzgün, saygılı, iletişim, birebir etkileşim, güler yüzlü, kibar, doğru, istekleri dinleyen, mahremiyet, çabuk, kendisine önem veren, kaliteli, etkin, etkili, bilgi ve beceri, tutum ve davranışları olumlu, verimli ve güvenli bir hizmet veren yer arayışı içerisindedirler.

Herhangi bir mal ya da hizmeti piyasaya ulaştıran örgütün eylem ve işlemlerinden hâlihazırda etkilenen ve etkilenme olasılığı bulunan insanların tümü müşteridir. Bir şekilde ilişkide olunan insanları ifade eden müşteri kavramını, örgüt açısından iç müşteri ve dış müşteri olmak üzere iki şekilde ele almak mümkündür. Müşterinin varlığı, mal ya da hizmeti üreterek piyasa sunan örgütün varlığını da anlamlı kılar. Benzer bir görüşe göre de; “Müşteri, işin oluş nedenidir” (Kovancı, 2001: 81).

Müşteri bir ürünü veya hizmeti satın alan kuruluş, kişi ya da kişilerdir.

Müşteriler, bilânçoda yer almasa da bir işletmenin sahip olduğu en kıymetli varlıktır. Müşteri tanımı sadece ürün satın alıp tüketenler değil, işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerden etkilenen herkesi kapsamaktadır (Eroğlu, 2005:

9).

Müşteri, belirli bir işletmenin belirli bir marka malını, ticari veya kişisel amaçları için satın alan kişi veya kuruluş (Taşkın, 2000: 19).

Müşteri, ürün ya da hizmetlerimizi nihai olarak kullanan kişidir. Müşteri İstatiksel sonuç değil, duyguları olan, kendisine saygıyla davranılmasını hak eden ve isteklerinin yerine getirilmesini isteyen kişidir. (Acuner, 2004: 27).

2.1.1. İç Müşteri

Kurumlar çalıştıkları alan içerisindeki her birim kendinden bir önceki safhanın müşterisi konumundadır. Kurumlar dış müşterilerini mutlu etmek ve amaçlarını gerçekleştirmek istiyorlarsa, iç müşteri kavramını çok iyi anlayıp, onları mutlu etme yollarını aramalıdırlar. Tüm sistemlerin adil olması, paydaşların fikirlerine hürmet, kararlara katılım, çalışma koşullarının iyileştirilmesi, sosyal ve kültürel aktiviteler, duyarlı bir üst yönetim iç müşterilerin verimli olmasını sağlayacak faktörlerdir. Kısacası dış müşteri mutluluğu iç müşteriden geçmektedir. Bütün çalışanların amacı, dış müşterilerin isteklerini karşılayacak ürün ya da hizmeti sunabilmek için hep birlikte ekip halinde çalışmaktır. En üst düzeydeki yönetim kurulu başkanından, en alt düzeydeki işe yeni başlayan bir işçiye kadar bütün çalışanlar eğer birbirleri ile ilgili iş ve görevleri yapıyorlarsa bunlar iç müşteri tanımlaması içine girerler.

İç müşterilerin ilişkileri, sistemler, kurallar, talimatlar, iletişim ve kişisel destek gibi konularla da yakından ilişkilidir. İçerde kullanılan bu alanlarla ilgili

Olarak iç müşterilerin etkenliği yükseltildiği zaman, dış müşterilere sunulan ürün ve hizmetin kalitesi de yükselecektir (Acuner, 2004: 28).

Son zamanlarda modern anlayışında örgüt çalışanları da iç müşteri olarak örgütün önemli paydaşları arasında yer almaktadır. Böylece kamu çalışanları da bir iç paydaş olarak görülmeli ve yönetsel sürecin içinde yer almalı ve aktif katılımı sağlamalıdır (Sözen, 2009: 70).

2.1.2. Dış Müşteri

Sunulan ürün ve hizmetleri satın alarak kendi şahsi amaçları için kullanan ve paydaşların ücretlerinin ödenmesini sağlayan müşteridir. Dış müşteri, bir mal veya hizmetin nasıl, hangi süreç içinde, kim tarafından ve hangi araçlarla yapıldığından çok; kendisine nasıl yansıdığına, kusursuz ve hatasız olmasına, tatmin edip etmediğine, ihtiyaç ve beklentilerine ne derece uyduğuna, verilen sözlerin ne ölçüde yerine getirildiğine dikkat etmektedir.

Müşterilere daha etkin hizmet etmesi için bütün çalışanların eğitimi, geliştirilmesi, yönlendirilmesi, denetlenmesi ve motivasyonu “içsel pazarlamayı” oluşturur. Ürün ve hizmetleri sunan, müşterilerle direkt ilişkide olan personelin de insan ilişkilerinde başarılı, deneyimli ve iyi eğitimli olması gerekmektedir. Nitelikli, yetenekli ve eğitimli personel müşteri memnuniyetinde işletmenin temel gücünü oluşturur. İşletmelerin varlıklarını

Müşterilere daha etkin hizmet etmesi için bütün çalışanların eğitimi, geliştirilmesi, yönlendirilmesi, denetlenmesi ve motivasyonu “içsel pazarlamayı” oluşturur. Ürün ve hizmetleri sunan, müşterilerle direkt ilişkide olan personelin de insan ilişkilerinde başarılı, deneyimli ve iyi eğitimli olması gerekmektedir. Nitelikli, yetenekli ve eğitimli personel müşteri memnuniyetinde işletmenin temel gücünü oluşturur. İşletmelerin varlıklarını