Sosyal girişimcilik eğitimi örnekleri

Nem todas as organizações têm a maturidade necessária para participar em uma rede de inovação. Para ser possível obter critérios para se avaliar se uma certa empresa conta com os pré-requisitos de maturidade organizacional para se integrar produtivamente a uma rede de inovação, será analisada em profundidade a obra de Glasl e Lievegoed (1994) intitulada “Desenvolvimento Organizacional Dinâmico – Como Empresas Pioneiras e Burocracias se Tornam Empreendimentos Enxutos”.

Os autores apresentam conceitos úteis para o diagnóstico dos pré-requisitos organizacionais que uma empresa deve apresentar antes de cogitar se integrar numa rede de cooperação interempresas. Ou seja, para que um agente se integre numa rede, é necessário que ele cumpra com aspectos mínimos de maturidade organizacional.

No pós-guerra, o médico holandês Bernard Lievegoed, foi chamado por várias empresas para propor soluções para os aspectos comportamentais dentro das organizações. Em 1974, ele publicou o resultado de sua experiência com um grande número de organizações e apresentou uma Teoria de Desenvolvimento Organizacional, composta de três fases de desenvolvimento. Lievegoed lecionou sua teoria na Faculdade Holandesa de Economia de Rotterdam, hoje denominada Erasmus University.

Em 1994, o Professor Friedrich Glasl, docente da Universidade de Salzburg, ampliou o modelo de Lievegoed com uma quarta fase de desenvolvimento organizacional, com base na evidência das empresas japonesas que atingiram grande maturidade organizacional devido à formação de redes de cooperação com um amplo conjunto de pequenas empresas fornecedoras.

A Teoria de Desenvolvimento Organizacional oferece conceitos para que se avalie se uma dada empresa está preparada para participar de uma rede de cooperação. Para isso, a empresa deve ter atingido suficientemente as competências organizacionais das primeiras três fases de desenvolvimento.

A primeira fase no desenvolvimento organizacional é a “fase pioneira”. No início de um empreendimento, tudo depende da habilidade empreendedora do fundador da organização, assim como de sua capacidade de conquistar a fidelidade de um número suficiente de clientes. A empresa na fase pioneira, tipicamente, é avessa à burocracia. O foco organizacional se concentra em atender às necessidades especiais dos clientes, o que requer grande flexibilidade operacional. Como a organização ainda é pequena, o

empresário tem controle sobre todas as funções e tarefas que são alocadas de modo informal entre os funcionários. Portanto, a fase pioneira legitima a existência da organização ao conquistar sua participação de mercado.

Já a segunda fase de desenvolvimento organizacional, os autores denominam de “fase de diferenciação”. Quando a empresa consegue clientes e começa a crescer, surge o risco de que a informalidade se transforme em falta de organização. O empresário, numa empresa em constante crescimento, já tem maior dificuldade de centralizar as decisões, porque fica mais problemático ter as informações relevantes sobre todas as atividades da empresa para fundamentar seu processo decisório. Por isso, as tarefas passam a ser diferenciadas e especializadas, tanto operacionalmente, quanto hierarquicamente. A coesão das atividades geradas pela divisão e formalização de cargos ocorre, por meio da instituição de regras e políticas organizacionais.

A diversificação de atividades e a obediência a regras organizacionais viabilizam que a empresa cresça ainda mais sem perder o controle de suas operações.

Depois da fase de diferenciação, a empresa passa para a “fase de integração”. Num ambiente de competição crescente, a empresa diferenciada corre o risco de perder rapidez de resposta aos ataques dos concorrentes ou às mudanças das necessidades do mercado. Isso acontece, porque a empresa na fase da diferenciação tipicamente está mais atenta a suas regras e políticas internas do que ao cenário externo do ambiente competitivo. Ou seja, a empresa na fase de diferenciação corre o risco de excesso de burocracia, com cada área funcional (finanças, marketing, engenharia, vendas, recursos humanos, tecnologia da informação, produção, etc...) enfocando em suas próprias metas departamentais como prioridade maior do que as metas globais da empresa como um todo.

Para retomar a proximidade com o cliente atingida na fase pioneira, a empresa, na fase da integração, deve integrar as diversas áreas funcionais em torno dos processos de negócio da empresa. Além disso, as regras burocráticas devem ser vistas pelos funcionários não como um fim, mas como um meio para se atingir a missão da empresa.

Portanto, a fase da integração se inicia com uma séria auto-reflexão da organização quanto à sua real identidade, missão e competência. Após explicitar claramente estas diretrizes em princípios organizacionais, cada funcionário da empresa tem maior consciência sobre sua contribuição dentro da organização. Com isso, os

funcionários usam as regras burocráticas apenas como referenciais para guiar seus comportamentos rotineiros, de modo que o comportamento dos funcionários passa a ser efetivamente direcionado pelo senso de identidade com o propósito da empresa.

Com metas transparentes, se torna possível mudar a forma de trabalho das áreas funcionais para se fortalecer continuamente os processos de negócio que satisfazem as necessidades dos clientes.

Por fim, a quarta fase do desenvolvimento organizacional é a “fase de associação”. Para poder se inserir numa rede de parcerias e cooperação, Glasl (1994) conclui que a empresa deve ter conquistado os resultados das fases anteriores:

• Fidelidade do mercado; • Controle sobre as operações;

• E fortalecimento dos processos internos, por meio da explicitação de metas organizacionais e integração das áreas funcionais.

Estes três atributos representam pré-requisitos da maturidade organizacional, para que a empresa possa atrelar os seus processos internos com os processos de empresas parceiras.

A Teoria de Desenvolvimento Organizacional de Lievegoed e Glasl tem o mérito de se fundamentar em um grande número de implementações em empresas de diversos continentes. No entanto, falta uma maior divulgação destes estudos de caso na forma de trabalhos acadêmicos. Além disso, faltam estudos que detalhem a utilização desta teoria em aspectos organizacionais mais específicos, sobretudo nas iniciativas de inovação em novos produtos, novos processos e novas técnicas e metodologias de gestão.