İlkokulda sosyal girişimcilik eğitimi

“Enxergando o Todo” (Jones e Womack, 2002) é um manual do Lean Institute, que mostra como quatro empresas distintas de uma mesma cadeia de suprimento, podem evoluir passo a passo até formarem um Condomínio Industrial, que é uma modalidade de rede de cooperação (BRITTO, 2002).

Esse texto se baseia na experiência prática do “Aprendendo a Enxergar” de John Shook e Mike Rother (1999) que elaboraram técnicas da Toyota em um modelo de mapeamento do fluxo de valor interno de uma fábrica para diagnosticar os problemas do fluxo atual e, em seguida, projetar estados futuros mais enxutos, ou seja, com menos desperdícios de materiais e de tempo.

Os autores definem o fluxo de valor estendido como o conjunto de ações necessárias para que um produto passe da matéria-prima até um produto que satisfaça o consumidor final. Jones e Womack (2002) aproveitaram a ampla experiência acumulada pelas diversas implementações do modelo divulgado em “Aprendendo a Enxergar” e ampliaram o escopo de mapeamento. Enquanto o manual “Aprendendo a Enxergar” enfoca o fluxo de valor de uma única fábrica “de porta a porta”, o novo manual “Enxergando o Todo” usa as mesmas técnicas de modelagem de fluxo a fim de integrar a contribuição das várias empresas envolvidas na fabricação de autopeças para uma montadora automobilística. Portanto, os autores aplicam o mapeamento de fluxo de valor nos participantes de uma Rede de Sub-Contratação (BRITTO, 2002).

O manual mostra o que um grupo de implementação deve fazer para formar e gerenciar uma rede de cooperação. No caso deste manual, o exemplo dado é a fabricação de limpadores de pára-brisa, desde a estamparia a partir das bobinas de aço, até a produção e montagem do limpador e a sua posterior afixação no automóvel pela fábrica da montadora.

A finalidade do manual é conscientizar os envolvidos sobre o real desperdício no fluxo atual, assim como estimular o time a identificar modos sistemáticos para reduzir o desperdício.

O pré-requisito para tornar o fluxo de valor interempresas mais enxuto é que cada empresa já tenha melhorado os seus fluxos de valor internos e já tenha alocado responsabilidades de forma clara, com um gerente para cada fluxo de valor.

Para explicitar as sucessivas evoluções em cada fase de implementação do fluxo de valor estendido, o manual define métricas de desempenho tanto para lead-time, como para a confiabilidade de entrega, a qualidade e a variação da demanda.

O primeiro passo do diagnóstico é definir a estrutura de produto e os componentes críticos que devem fazer parte do escopo inicial da implementação do fluxo enxuto estendido na cadeia de suprimento. Em seguida, são propostos critérios para a definição de um time de implementação e para a escolha de um líder. Com o time composto, inicia-se o trabalho de medir os tempos de todas as etapas do fluxo de valor estendido, diferenciando-se as etapas e os tempos que agregam valor dos que não agregam e medindo-se as distâncias percorridas pelos materiais em transportes (que são atividades que não agregam valor).

O mapeamento explicita a demanda do cliente final, em termos de quantidade requerida por dia e os tipos de produtos requisitados. Em seguida, usa-se ícones para

caracterizar os agentes do fluxo estendido. No exemplo do manual, os agentes são: a montadora de automóveis, a montadora de limpadores, a estamparia e o centro de distribuição de aço. O mapa também define ícones para os depósitos intermediários. Cada agente é definido com uma caixa de dados que mostra: a sua quantidade de estoque, o número de turnos, o número de dias disponíveis por semana, a freqüência de produção de cada produto e o número de defeitos por milhão de peças.

Depois de mapear os agentes, são mapeados os fluxos entre esses agentes. Cada transporte é caracterizado pela distância, tamanho de lote de expedição e número de falhas na entrega. Também se registra a freqüência de fretes aéreos urgentes, por causarem aumentos desnecessários de custos.

O último passo da fase de diagnóstico é o mapeamento do fluxo de informações, ou seja, o modo como cada agente fica sabendo sobre o quê, quanto e quando deve produzir.

Com o diagnóstico do estado atual mapeado, o manual passa para os princípios que devem ser utilizados para se reduzir o desperdício no fluxo de valor estendido:

• Comunicar todos os agentes sobre o ritmo de consumo do cliente final; • Diminuir o número de transportes entre as etapas de produção;

• Diminuir o ruído nos fluxos de informação; • Diminuir os estoques e tempos de resposta.

O manual demonstra senso prático ao desmembrar os projetos de implementação do fluxo estendido enxuto em três fases sucessivas:

a. Na primeira fase, cada fábrica implementa internamente os princípios e técnicas descritas em “Aprendendo a Enxergar”. Como resultado, diminuem-se os estoques e o tempo de resposta totais, devido apenas às reduções dentro de cada fábrica;

b. Na segunda fase, os princípios da “produção puxada” pela demanda real (e não pela demanda prevista) são implementados, por meio de cartões kanban entre os agentes e, também, por meio de ciclos mais freqüentes de transporte;

c. Na fase final, recomenda-se que seja montado um condomínio industrial nas imediações da montadora de automóveis, para se eliminar os transportes desnecessários pela cadeia de suprimento, conforme o exemplo da Toyota e seus fornecedores no Japão.

O mérito de “Enxergando o Todo” é aliar uma longa tradição de pesquisas científicas rigorosas do MIT no setor automobilístico com a prática de profissionais experientes da Toyota. Desta combinação, foi possível sistematizar e organizar as práticas da Toyota, de modo a ser possível se projetar sistemas enxutos não apenas dentro de uma empresa isoladamente, mas para um conjunto de empresas que queiram trabalhar de forma cooperativa para melhorar a competitividade coletiva.

Deste modo, Jones e Womack (2002) apresentam um dos primeiros manuais práticos efetivamente usados pelas empresas para a implementação de redes de cooperação. Isso representa uma significativa contribuição para a Engenharia de Produção, já que a engenharia propõe-se a utilizar a ciência para elaborar projetos práticos que transformam a realidade (SLACK, CHAMBERS e HARRISON, 2002). Complementando as pesquisas tradicionais sobre redes cooperativas (que se concentram em pesquisas de economistas e sociólogos), o manual “Enxergando o Todo” ajuda os engenheiros a realizar pesquisas aplicáveis e a efetivamente projetar redes de cooperação interempresas.

O manual, no entanto, se limita ao projeto de apenas um tipo de rede de cooperação: a rede de fornecedores de matérias-primas. O assunto sobre como mapear e projetar redes de inovação está fora do escopo do manual.

Apesar desta limitação, a lógica utilizada para criar uma metodologia de mapeamento de redes de cooperação entre fornecedores de matérias-primas é tão clara e com critérios tão bem definidos, que abre a possibilidade para pesquisas futuras usarem uma lógica semelhante para o mapeamento e projeto de redes de cooperação para a inovação.