Sonuçlar

Bu araştırmada stratejik farkındalığın, dış çevre analizinin ve stratejinin temel bileşenleri olarak ele alınan yetenek, yapı, kültür ve kaynakların performans üzerindeki etkisi incelenmiştir. 32 işletme üzerinde yapılan analizler sonucunda bazı sonuçlara ulaşılmıştır. Bu sonuçlara ulaşmada araç olarak nitel araştırma yöntemlerinden olan betimsel analiz, içerik analizi ve gömülü teori teknikleri kullanılmıştır. Elde edilen bulgular şu şekildedir:

• İşletmelerde genel itibariyle stratejik farkındalık sağlanmıştır.

• Stratejik farkındalık doğrultusunda hareket eden işletmeler dış çevre analizlerinde de başarılı olmuşlardır.

• Stratejinin temel bileşenlerinden yetenekler, firmalarda çeşitlilik arz ediyor olsa da, bazı örgütsel yetenekler üzerinde ortak bir payda da buluşulmuştur.

• Örgütsel kültür ve yapıda ortaya çıkan eksiklikler, bu boyutların katılımcı firmalarda tam bir temele oturtulamadığını göstermektedir. Diğer yandan, elde edilen sonuçlardan firmaların genelde organik örgüt yapısı eğiliminde oldukları gözlemlenmiştir.

• Stratejinin son bileşeni olan kaynakların ise, işletmeler açısından önem taşıdığı ve en çok ihtiyaç duyulan kaynakların firmalarca doğru bir şekilde vurgulandığı görülmüştür.

• Performans sonuçları değerlendirildiğinde, finansal boyutun bir önceki yıla kıyasla düşüşte olduğu, istenilen başarının yakalanamadığı görülmüştür. Diğer boyutlar müşteri, iç süreçler ve öğrenme ve gelişme perspektiflerinin bir önceki yıla kıyasla daha iyi seviyelerde oldukları elde edilen sonuçlar arasındadır.

Araştırma sonuçları, katılımcı firmaların stratejik farkındalık noktasında iyi bir durumda olduklarını ortaya koymaktadır. Sadece, firmalarca misyona dair kavramsal açıklamalar doğru verilmiş olsa da firmaların kendi misyon bildirilerini yapmakta bazı sıkıntılar yaşadıkları görülmüştür. Diğer kavramlar; strateji, vizyon, amaçlar ve hedefler, politika, değerler, taktik, program ve bütçe firmalar tarafından doğru konumlandırılmıştır ve bu doğrultuda stratejik farkındalığın firmalarca yakalandığı sonucuna ulaşılmıştır. Daha önce Doğan ve Hatipoğlu (2009) tarafından küçük ve orta ölçekli işletmelerin vizyon ifadeleri üzerinde yaptıkları analiz göstermiştirki, başarılı bir şekilde ifade edilen vizyonlar işletmelerin performansları üzerinde etkili olabilmektedir (Doğan ve Hatipoğlu, 2009). Bu araştırmanın modelinde gösterildiği gibi, vizyon, misyon gibi stratejik farkındalık faktörlerinin doğru bir konumlandırmayla performansa olumlu katkılarının olacağı görüşü ile bu sonuçlar örtüşmektedir. Bir diğer çalışmada, vizyon ve misyon ifadelerinin birbirleri yerine kullanıldıkları ve kafa karışıklığı meydana getirdikleri sonucuna ulaşılmıştır (Kılıç, 2010: 81). Ancak bu sonuçların aksine, gerçekleştirmiş olduğumuz çalışmada vizyonun firmalarca tam olarak tanımının yapılabildiği, misyonda bazı eksiklikler olduğu, ancak birbirlerine karıştırılan ifadeler olmadığı gözlemlenmiştir.

İşletmelerin faaliyet gösterdikleri çevreden, rakiplerinden, müşterilerinden bağımsız hareket edememeleri yani açık sistem olmalarından dolayı, etraflarında olup biten olayları, değişimleri iyi analiz etmeleri ve yorumlamaları gerekmektedir. Bu doğrultuda dış çevre analizi başlığı altında; sosyo-kültürel, ekonomik, politik, yasal, teknolojik çevreden oluşan makro çevre; rakipler, müşteriler, ikame mallar ve tedarikçilerden oluşan rekabet çevresi analizi yapılabilmektedir. Bu çevrelerde

meydana gelen beklenmedik değişimler firmaları bu değişimlere göre pozisyon almaya yöneltmektedir. Elde edilen sonuçlar da, teoride ortaya konan çevreye uyum gerekliliğinin pratikte de karşılığının olduğunu göstermiş, firmaların çevresel analizler sayesinde uyum sürecini başarıyla yerine getirdiğini ortaya koymuştur. Yiğit ve Yiğit tarafından 2011 yılında gıda sektöründe hem büyük ölçekli hem de kobiler üzerinde gerçekleştirilen karşılaştırmalı analiz sonuçlarına göre de, hem politik, ekonomik, sosyo-kültürel, teknolojik ve yasal çevre unsurlarının; hem de rakiplerin, tedarikçilerin, ikame malların ve müşterilerin etkisinin işletme büyüklüğüne göre değiştiği tespit edilmiştir (Yiğit ve Yiğit, 2011: 119).

Araştırma modelinde gösterildiği gibi stratejik farkındalığın dış çevre analizine etkisinin olduğu varsayılmıştır. Örneğin; misyon firmanın güncel ne iş yaptığını, neden var olduğunu ortaya koyan bir kavramdır. Peki, faaliyette bulunulan çevredeki kurallar neler? Hedef kitlenin özellikleri nasıl sıranlanmakta? Devletin sunduğu teşvikler neler? Faaliyete başlanacak zamanda politik açıdan istikrar söz konusu mu? Sonuç olarak bu tarz sorulara verilecek cevaplar; benimsenen stratejiler, şirket misyonu, amaçlar ve hedefler sayesinde firmaların, çevredeki değişimleri iyi okumalarına ve bu değişimlere ayak uydurmalarına yardımcı olmaktadır. Diğer yandan, koşullara göre uygulanan taktiklerde, çevredeki fırsatların değerlendirilmesine, tehditlerin bertaraf edilmesine, rakiplerin hamlelerine karşılık verilmesine olanacak sağlayacaktır. Ancak her ne kadar çevre sürekli bir devinim halinde olsa da, sahip olunan vizyoner bakış açısı firmalara net bir hedef sunmakta ve bu hedeften şaşmadan ilerlenilmesini gerekli kılmaktadır. Nihayetinde, stratejik farkındalığın oluşturduğu bu alt yapı sayesinde yapılan çevresel analizlerin başarısı garanti altına alınabilecektir.

Araştırmanın bir diğer boyutu; stratejinin temel bileşenleri olarak değerlendirmeye alınan yetenekler, kültür, yapı ve kaynaklardan oluşmaktadır. Kaynaklar her firma açısından farklılık gösterse de, verilerden firmaların değindikleri belli başlı ve işletmelerin faaliyette bulunabilmeleri için olmazsa olmaz özellikler gösteren kaynaklara ulaşılmıştır. Sermaye, kalifiye eleman, üretim kapasitesi ve teknolojiye vurgu yapılması firmaların kaynaklar konusundaki dikkatini ve farkındalığını ortaya koymaktadır. Stratejinin diğer bir bileşeni olan yetenekler tıpkı

kaynaklarda olduğu gibi firmadan firmaya farklılık arz etmektedir. Bu araştırmaya dâhil olan firmaların örgütsel yetenekler konusunda vardıkları ortak noktalar stratejik, yönetsel ve teknolojik yetenekler olarak ortaya çıkmıştır. Karar verme sürecinin etkinliği, kaliteden vazgeçmeden müşteri memnuniyetinin sağlanması, iş gören odaklı olmak, gereken öğrenme ve gelişme sürecinin desteklenmesi, son olarak faaliyetlerde yenilikçi yaklaşım; spesifik, ayırt edici olmaktan, uzmanlaşılan alanı tasvir etmekten ziyade firmaların halihazırda sahip olması gereken genel yeteneklerdir. Hâlbuki firmaların, rakiplerine kıyasla uzmanlaştığı, farklılaştığı, rekabette avantaj sağlayacak yeteneklerinin olması beklenmektedir. Verilerde temel yeteneklere ulaşılamamasının nedenleri arasında ise, katılımcı firmalarının genelinin küçük işletme olması ve kendilerine has temel yetenekler geliştirebilme noktasında tam bir yeterlilik sağlayamamış olmaları gösterilebilir.

Son iki temel bileşen kültür ve yapının diğer iki bileşene kıyasla birtakım eksiklikleri olduğu gözlemlenmiştir. Kültürü oluşturan boyutlar; belirsizlikten kaçınma, bireycilik/toplumculuk, cinsiyet algısı ve kadercilik algısı firmalar tarafından net bir şekilde tanımlanmakta; firmalar kendilerine bu boyutlar üzerinden bir yön çizmekte ve faaliyetlerini benimsedikleri bu yaklaşımlar üzerinden düzenlemektedirler. Diğer yandan, güç mesafesi ve zaman algısı boyutlarının firmalarca tam olarak konumlandırılamadığı ya da farklı algılandığı sonuçları da elde edilmiştir. Güç mesafesi aslında hiyeraşik yapıyla bağlantılı bir kavramdır. Küçük işletmelerde, hiyerarşik yapının tam bir temele oturtulamamış olması, çalışan sayısının azlığı ve bu boyutta ortaya çıkan kod biraz samimiyet biraz resmiyetin temsil ettiği aile ortamı gibi sebeplerden dolayı güç mesafesi kavramının hayat bulamaması normal karşılanacak bir sonuç olarak okunabilir.

Stratejinin son temel bileşeni yapıda ise katılımcı firmaların yoğunlukta küçük işletme olmalarının en net sonuçları görülmektedir. Yapıyı oluşturan boyutlar; iş bölümü ve uzmanlaşma, merkezileşme, yetki ve sorumlulukların dağıtımı katılımcı firmalar tarafından bilinmekte ve bu boyutlar üzerinden kendilerine belli bir yön tayin etmektedirler. Diğer yandan analizler göstermiştirki, yapıyı oluşturan diğer boyutlar hiyerarşi, komuta birliği, yönetim birliği boyutları katılımcı firmalarda tam olarak konumlandırılamamaktadır. Küçük işletmelerdeki çalışan sayısının az olması

resmi bir hiyerarşik yapının oluşmasına engel teşkil ediyor olabilir. Hiyerarşik yapının, var olsa dahi etkin olmaması, fonksiyonel anlamda bu yapının yetersiz kalmasına yol açtığı söylenebilir. Komuta birliğini temsil eden, bir astın sadece bir üstten emir alması gerekliliğinin küçük çaptaki işletmelerde, bu kavram dile getirilmese de, tam olarak sağlanamadığı söylenebilir. Net bir hiyerarşik yapının oluşmaması, kimin ast kimin üst olduğu konusundaki karmaşa, bir çalışanın tüm üstlerden emir almak zorunda kalması gibi koşullar, komuta birliğinin sağlanamamasına neden olarak gösterilebilir.

Modeldeki bir diğer aşama, dış çevre analizinin stratejinin temel bileşenleri üzerindeki etkisini göstermektedir. Örneğin; politik çevrede meydana gelen bir değişim, güvensizlik ortamı ya da seçimler ekonomide bazı dalgalanmalara, istikrarsızlıklara yol açabilmektedir. Bu tarz durumlarda sonuçlar göstermiştirki, firmalar belirsizliğe karşı güçlü bir duruş sergilemektedirler. Diğer yandan, kaos ortamında alınacak kararlar, yönetsel yeteneklerin etkinliğini de ortaya çıkaracaktır. Aynı zamanda firmalarca stratejik yetenek olarak dile getirilen müşteri odaklı yaklaşımın ve kalite anlayışının kritik durumlarda da sürdürülebilirliğini sağlamak önem arz etmektedir. Başka bir boyut sosyo-kültürel çevrenin iyi analiz edilmesi, hem kaynaklar hem de yapının oluşması açısından firmalara avantaj sağlayacaktır. Faaliyet gösterilen çevredeki işgücünün sayısı ve özelliği, firmaların insan kaynakları ihtiyacını karşılar nitelikte midir? Uzmanlaşmanın sağlanabilmesi açısından istihdam yeterli midir? Firmalar, yapacakları analizler sonucunda bu sorulara cevap bulabileceklerdir. Rekabet çevresinin doğru okunması da, firmaların hamlelerini doğru yapmalarına olanak verecektir. Örneğin yoğun bir rekabetin yaşandığı sektörde erkeksi yapının benimsenmesi mücadelenin kazanılması açısından doğru bir tercih olabilecektir.

Performans sonuçlarına bakıldığında işletmelerin hem iç süreçler açısından, hem müşteri perspektifi hem de öğrenme ve gelişme boyutu açısından bir sene önceki durumlarına göre daha iyi bir aşamada oldukları görülmektedir. Firma olarak kendilerini geliştirdiklerini, yenilikçi, kaliteli hizmetler sunma noktasında daha ileri seviyeye geldiklerini dile getiren firmaların bu olumlu gidişatın yansımasını finansal açıdan görmeleri beklenmektedir. Firmaların genel anlamdaki amaçları gelir elde

etmek olduğundan bu sonucun beklenmesi de normal bir durumdur. Ancak finansal boyut işletmelerin düşüşte olduğunu, maddi açıdan sıkıntı yaşadıklarını göstermektedir. Artan maliyetler, düşen satışlar, gelir elde etmede yaşanan sıkıntılar, her ne kadar diğer bütün süreçlerde iyileşmeler olmuş olsa da firmalara istenilen getirileri, katkıları sağlamadığının da bir göstergesidir. Bu durum hali hazırda ekonominin içinde bulunduğu süreçle de değerlendirilmelidir. Ülkenin yaşamakta olduğu ekonomik krizin ilk etkileri ekonomide daralma olarak 2018 yılında görülmeye başlanmıştır. Verilerin toplandığı süreç dikkate alındığında ise bu kritik döneme çoktan girildiği, firmaların krizden etkilenmeye başladığı sonucuna varılmaktadır. Bu etkiler de firmalara müşteri sayılarında artış olsa dahi, satışlarda düşüş, maliyetlerde artış, gelir fırsatlarında ve girişimlerde azalma olarak yansıdığı gözlemlenmektedir.

Modeldeki son aşama, stratejinin temel bileşenlerinin performans üzerindeki etkisini temsil etmektedir. Firmaların sahip oldukları örgütsel yeteneklerin etkin olmasının müşteri, iç süreçler, öğrenme ve gelişme perspektiflerine katkı sağladığı söylenebilir. Müşteri ve hizmet menuniyetindeki artış, daha kaliteli hizmet sunumu gibi elde edilen sonuçlar; doğru kararların alınması, müşteri odaklılık ve benimsenen kalite felsefesi ile yakalanabilecek yükselişlerdir. Yine müşteri perspektifinde elde edilen sürekli yenilenen teknoloji sonucu, işletmelerin sahip olduğu teknik kaynaklarının yeterliliği ile bağlantılıyken; aynı perspektifteki yeterli uzmana sahip olma durumu da örgütsel yapıda oluşan iş bölümü ve uzmanlaşmayla alakalı bir sonuç olarak değerlendirilebilir. Diğer yandan, iç süreçlerdeki hizmet sunumundaki yenilik artışı, teknolojik yeteneklerde vurgulanılan yenilikçi yaklaşımla gerçekleştirilebilecektir. Öğrenme ve gelişme perspektifindeki çalışanların başka kurumda çalışmayı düşünmemesi, güvenli çalışma ortamının olması, mesleki eğitimlerin yanı sıra kurum dışı eğitimlerinin de desteklenmesi durumu yönetsel yeteneklerdeki işgören odaklı yaklaşımın sonucu olarak yorumlanabileceği gibi, örgütsel kültürdeki toplumcu bakış açısının etkisi olarak da görülebilir.