4.4.1 A associação das relações de mentoria e a Gestão por Resultados
No grupo focal dos servidores novos, quando questionados sobre opinião acerca da associação das relações de mentoria existentes para o alcance dos resultados na Instituição, houve unanimidade ao afirmar que as relações de mentoria possuem relações diretas e, até mesmo indireta, para o alcance dos resultados. É sabido que essa assertiva, segundo o modelo de Gestão baseada em Resultados, no setor público, envolve uma cadeia de fatores desde a satisfação do cidadão que adquire os serviços/produtos à gestão dos recursos internos e o desenvolvimento dos processos organizacionais.
Como pode ser visto abaixo, tanto as funções psicossociais de mentoria quanto as de carreira, havendo destaque para essas últimas, foram destacadas e ratificadas como aquelas que desenvolvem mecanismos de crescimento, inspiração motivacional e estímulo intelectual para absorver comportamentos e melhores diretrizes no exercício da laboridade.
No grupo focal dos servidores novos, segundo o GFSN 3, não se deve reconhecer a mentoria como uma via de mão única, onde apenas se transfere conhecimento. Concorda-se com esse representante, uma vez que a aprendizagem e a transmissão de informações devem ser caracterizadas por benefícios para ambos envolvidos. Ensinar e aprender é um processo dinâmico e que exige mutualidade para sua eficácia, como se observa no discurso abaixo:
“Eu acho que o processo de mentoria é uma troca, uma parceria, todo mundo ganha. Nesse processo, todo mundo aprende e ensina, como explica Paulo Freire. Nos espaços que passei dentro da Instituição, tive pessoas que me apoiaram, orientaram, aconselharam e dividiram comigo o peso das atividades” (GFSN 3).
“As coisas fluem melhor, com certeza, tendo uma mentora como a que eu tenho que, por coincidência, é minha chefe. A gente tem abertura para falar e escutar. Fica mais fácil de trabalhar, alcançar os resultados, aceitar orientações, fazer as atividades com mais vontade. Nós todos somos sempre envolvidos nas ações, nas ideias e sempre temos muitos desafios a cumprir. Recentemente, montamos o plano de ação e todos
puderam expressar suas opiniões, dúvidas e ver o que não tinha cumprido para melhorar” (GFSN 5).
Deste modo, observa-se que, no grupo, há relações consolidadas de mentoria, dos quais há um reconhecimento de mentores que prestaram orientação, aconselhamento e atuação como
coaching. Mencionam-se também as tarefas desafiadoras que são lançadas e o envolvimento
do mentorado na construção de ideias também dão suporte à execução de uma gestão participativa.
Observa-se que as perspectivas da gestão por resultados “gestão de Pessoas”, “gestão do conhecimento”, “políticas, estratégias e planos” e gestão por processos puderam ser explanadas no discurso do (GFSN 5), ao afirmar que há uma fluência nas atividades da organização, quando há pessoas que sabem gerir outras pessoas, captar ideias e reconhecer a importância de cada membro da organização para o seu devido funcionamento.
Outrossim, designar pessoas com perfis para a ocupação de pastas é uma das estratégias necessárias para a boa condução das atividades organizacionais. O gestor que tem aptidão para detectar potencialidades, avaliar profissionais com indicativos de capacidade de crescimento, prover treinamentos e conhecer as ferramentas institucionais, inevitavelmente, conquista a equipe para integrar o seu desenvolvimento ao crescimento da Instituição.
Tais assertivas demonstram a capacidade da Instituição em estudo para desenvolver a habilidade gerencial na Administração Pública. E, com isso, a captação de ideias atreladas a objetivos organizacionais, a utilização correta com o devido acompanhamento dos planos de ação e a construção de diretrizes para um planejamento estratégico, operacional e/ou tácito com mais propriedade.
As funções de patrocínio e de coaching se destacaram no discurso abaixo, ao afirmar que houve indicações e reconhecimento do trabalho para que pudesse receber promoções na organização. O destaque dado ao respeito do mentor pelo mentorado permite observar que esse grupo em suas relações mentoras valoriza a função de aceitação/confirmação do papel do mentorado. Enquanto que a de coaching é citada no apoio de estratégias específicas para alcançar objetivos profissionais:
“Foram poucos, mas eu tive alguns mentores. Posso dizer que muitas escolhas na Instituição dependi das estratégias que ele me mostrava. Essas duas pessoas foram como um guia para mim. Todos nós precisamos de pessoas mais experientes nos dando suporte (…). ''(GSFN 4).
“(…) Hoje, olhando para trás, percebo que existiram pessoas que funcionaram nesse sentido de me fazer reconhecer como um profissional melhor, mais capaz, com mais
condições de se envolver em novos desafios. Sem dúvida, aceitei algumas indicações que recebi porque passei a acreditar mais em mim mesmo (GSFN 3). (...) houve o reconhecimento do meu trabalho. Pude participar de desafios nas
atividades e funções que vim ocupando porque sempre tinha indicações. Sempre é bom ter o reconhecimento de que seu trabalho é parte do resultado. (GSFN 1) No discurso do GSFN 3, expressa-se a influência do processo de mentoria nas escolhas futuras da carreira do indivíduo, pois, muitas vezes, os seres humanos necessitam de pessoas que o impulsionem e reconheçam a capacidade do outro de adquirir maiores responsabilidades, contribuir com outras áreas na organização ou utilizar novos conhecimentos.
Nesse grupo focal, também se observa o aconselhamento como uma característica que se destaca e fortalece as relações de mentoria institucionais. Muitas vezes, as sugestões do mentor ao mentorado são baseadas em experiências positivas e, até mesmo negativas, vivenciadas por eles mesmos, como se afirma o GSFN 2:
“A mentoria, sem dúvida, ajuda, e muito, na gestão de resultados. Somos muitas vezes surpreendidos com erros rotineiros porque muitas vezes não se compartilham as informações para que possamos evitar esse mesmo erro. A mentoria tem essa vantagem de nos dar oportunidade de errar “novos erros” ou acertar mais”(GSFN 2). Destaca-se uma concepção apresentada pelo GSFN 2, no qual, em seu discurso, assegurou que a mentoria auxilia nas metas que eles têm que cumprir institucionalmente, mas também atrela o papel do mentor no desenvolvimento da função psicossocial. Infere-se que, à medida que se compartilham experiências negativas e se prestam orientações, estimulando a não repetição, também se influencia numa melhor execução da atividade.
O apoio no desenvolvimento de tarefas que contribuíram com as habilidades e a partilha de experiências para auxiliar na resolução de problemas também foram destacadas nesse grupo. A função de carreira que envolve as tarefas desafiadoras, das quais habilidades podem ser desenvolvidas e talentos podem ser descobertos, necessitou-se do apoio dos mentores para impulsionar e acompanhar o crescimento daquele considerado como mentorado. Como se apresenta abaixo o discurso do (GFSN 3):
“Cheguei no setor e não conhecia muito da Instituição, mas fui convidado, depois de um tempo, para assumir tarefas com maior nível de complexidade. A princípio tive resistência e receio, porém essa pessoa, que considero como mentora, me convenceu que era capaz.(...) vontade de aprender eu tinha, mas precisei me sentir impulsionado. Recebi orientações de como funcionava a Instituição, como funcionavam as normas, o que significavam os documentos elaborados pela Instituição e os procedimentos da área que iria atuar” (GFSN 3).
“Muitas vezes, lembro que tive receios de tirar dúvidas e como chegar até meu chefe e essa pessoa que tenho como mentora se disponibilizava a me representar, a me dizer os melhores momentos de buscar informações e os locais que me auxiliariam a resolver os problemas” (GFSN 3).
O (GFSN 3) atrela a importância do mentor para nos orientar acerca dos procedimentos corretos e de que forma as normas, as leis e os regulamentos podem auxiliar na atividade a qual foi designado o mentorado.
Em suma, o grupo focal dos servidores novos reafirmam a função de carreira como dominadora das relações de mentoria existentes na Instituição, em especial, as de patrocínio e tarefas desafiadoras. Não obstante, as funções vinculadas a aconselhamento e a confirmação também foram citadas pelos questionados.
A associação com os resultados institucionais, a partir de relações de mentoria efetivas, é notória por parte daqueles que expressam que o seu desenvolvimento teve, em sua maioria, objetivo organizacional e, por sua vez, foi cumprido e ampliado a partir de conduções do mentorado.
Infere-se que a cultura da aprendizagem e da oportunização favorecem os servidores de menor de tempo de serviço na Instituição. Muitas vezes, esses membros demonstram potencialidades de assumir desafios pela demonstração de cuidados com a coisa pública e a expertise adquirida em vivências anteriores à Administração Pública. Até mesmo, outras relações de mentoria que existiram durante a vida, sobretudo profissional, poderá ter interferência no desempenho desse servidor.
Outro grupo que foi entrevistado foi o dos servidores gestores. Este vem revelar o papel dos mentores para que, por meio das funções patrocínio e visibilidade, fossem identificadas, aperfeiçoadas e apreendidas estratégias de desenvolver as habilidades e comportamentos para um processo gerencial mais eficaz.
Relata-se que as oportunidades de capacitação e de orientações internamente e externamente também beneficiaram as competências a serem exercidas na solução de problemas e no cumprimento das metas estabelecidas pela Alta Direção:
“As relações de mentoria são muito importantes para que haja desenvolvimento do servidor e esses sejam vislumbrados a assumirem cargos de chefia. Não tenho dúvidas que as oportunidades que tive não foram restritas a minha vontade de aprender, muito pelo contrário, tive pessoas que me informaram com detalhes como funcionava a Instituição e como proceder algumas atividades que me auxiliaram a passar por algumas áreas chave da Instituição (...)” (GFSG 5).
Daí decorre afirmar que a aprendizagem organizacional seja para melhor lidar com as pessoas que compõem a organização seja para executar as atividades que são delegadas durante o processo gestor é fundamental para a construção de um desempenho que se promovam benefícios e intervenções nas comunidades acadêmicas e locais.
Essas comunidades são compostas por cidadãos que dependem dos serviços públicos para alcançar melhores condições de vida. No caso específico da Instituição estudada, trata-se de serviços educacionais que atendam um maior número de pessoas, a partir da interiorização do ensino com qualidade e promoção de inclusão social.
Ao analisar o discurso do (GFSG 2) também se pode considerar que as orientações e aconselhamentos prestados por mentores que desenvolvam o mentorado, por meio de funções como patrocínio, aconselhamento, treinamento e tarefas desafiadoras, permite a continuidade e o estímulo à formação de um ciclo vicioso no processo de formação de mentores.
Afinal, segundo o representante, o seu reconhecimento pela relevância das relações entre mentor e mentorado o impulsiona a estimular e ser partícipe na ampliação de mais relações eficazes.
“Tive muitas oportunidades dentro da Instituição. É fato que tive algumas pessoas que me reconheceram e enxergaram minha vontade de crescer e capacidade para me envolver nas demandas e metas da Instituição. Dei meu melhor sempre e obtive indicações para promoções. Hoje, sou gestora e consigo me realizar no que faço ao lado da equipe que trabalho. A aprendizagem que obtive dos mentores que encontrei na Instituição me auxiliaram hoje a poder transitar entre os níveis gerenciais desde o estratégico até operacional para demonstrar àqueles que comigo trabalham que somos capazes de buscar resultados em conjunto e aprendendo um com outro” (GFSG 2) .
Assim, características de liderança e gestão, de fornecer feedback quanto ao desempenho, de conhecimento da Instituição holisticamente e da capacidade de atuar nos planos, estratégias e metas institucionais são algumas das associações que as relações de mentoria atuam com a Gestão por Resultados.
Infere-se que obter mentores qualificados e envolvidos com o desenvolvimento amplo do mentorado possui relação com o desenvolvimento da capacidade de gerir conhecimento, pessoas, processos, além de políticas e estratégias.
O maior desafio daqueles que exercem o papel de gerenciamento é conduzir suas equipes à busca de resultados que estejam integrados ao planejamento estratégico da Instituição. É importante ressaltar que, quando o mentorado adquire capacidade para ser multiplicador de um processo de mentoria em equipes que eles liderem, transforma-se em parte integrante de
um processo de retroalimentação para ampliar o desenvolvimento de funções psicossociais e de carreira na Instituição:
“É muito mais fácil conseguir envolvimento da equipe quando a gente consegue falar a mesma língua que eles, quando eles percebem que a gente está ali para apoiar nas decisões e orientar aonde queremos chegar. Penso assim e sei que muitos resultados que a gente conseguiu alcançar foi porque teve um norte nos planos de ações, nas reuniões de planejamento, no envolvimento com os campi, além do acompanhamento, por meio dos instrumentos que criamos de suporte e controle. Procuro hoje dar àqueles que estão subordinados a mim um pouco do que recebi dos mentores e líderes que passaram na minha vida. Não só aqui na Instituição, mas até fora mesmo. Aprendi muito com gestores a ser um melhor gestor, que não se limita a querer resultados, pois, temos que reconhecer o outro como ser humano” (GFSG4). “Ainda hoje sempre que tenho dificuldades de gerir as metas da Instituição e as atividades rotineiras ou as que têm um nível de complexidade maior recorro a essa pessoa que considero uma espécie de mentor de muita gente porque, além de termos como referência para aqueles que chegam à Instituição, ele também sempre está disposto a ajudar. Sem falar na inteligência, na capacidade intelectual e humildade dele” (GFSG 1).
Considerando as perspectivas da Gestão baseada em Resultados, reflete-se acerca do discurso de (GFSG 4) que aponta as relações de mentoria associadas ao desenvolvimento de estratégias organizacionais e comunicacionais para lidar com o planejamento dos setores. Além disso, a construção de instrumentos que acompanham e avaliam os resultados de cada setor integrado a objetivos estratégicos da Instituição também foram considerados no discurso.
Esse acompanhamento e avaliação de resultados estão diretamente vinculados à Instituição enquanto prestadora de contas dos recursos utilizados em todas áreas organizacionais aos órgãos de controle em relação ao exercício anterior.
O documento que instrumentaliza a prestação de contas a órgãos de controle interno e externos anualmente, em atendimento à obrigatoriedade no art 70 da Constituição Federal, é intitulado relatório de gestão. Esse relatório é elaborado ao final do exercício e apresentado aos órgãos mediante disposições de instruções normativas do Tribunal de Contas da União (TCU).
É importante destacar que há a obrigatoriedade da prestação, além de necessitar que o controle interno ocorra de forma integrada entre os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário, atendendo às seguintes finalidades apresentadas no Art. 74 da Constituição Federal:
I – avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos programas do governo e dos orçamentos da União.
II – comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, da gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da Administração Federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado;
III- exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos direitos e deveres da União
IV – apoiar o controle externo no exercício da sua missão institucional (BRASIL, 1988, p.60)
Confere-se nesse relatório de gestão o atingimento das metas institucionais, as estratégias de atuação frente às responsabilidades da Instituição, gestão e desempenho orçamentário e financeiro, além dos indicadores institucionais. Esses indicadores envolvem dimensões acadêmicas, socioeconômicas e os previstos no termo de acordo de metas.
A amplitude do relatório também abrange áreas como gestão de pessoal, ambiental e tecnologia da informação. O controle dos dados institucionais para elaboração e compilação desses relatórios é de responsabilidade do setor organizacional de Planejamento e Desenvolvimento Institucional, uma vez que visa, além de fornecer análises institucionais, o conhecimento dos resultados anuais dos exercícios anteriores e o assessoramento à gestão na racionalização de ações de controle da gestão orçamentária e financeira das Instituições Públicas.
No grupo focal dos gestores, observou-se que mentores podem auxiliar a compreender e a promover a transferência de conhecimento para compartilhar as peculiaridades institucionais existentes na construção de documentos, planos e conhecimentos gerais da organização. Faz- se necessário, além de conhecer holisticamente a Instituição em que se trabalha, saber lidar com efetividade perante os recursos públicos, conforme explana (GFSG 3):
“Aprendi que no serviço público os documentos e os procedimentos baseados na legislação são nossos basilares para que consigamos melhorar os processos administrativos, a eficiência nas atividades, a destinação correta dos recursos e o cuidado com os bens públicos” (GFSG 3).
Dada à relevância desses documentos que contêm as diretrizes da Instituição a curto, médio e longo prazo, necessita-se que tenhamos, cada vez mais, multiplicadores, em especial os servidores mais antigos, que disseminem, transfiram suas relações com as rotinas que seus membros são inseridos.
Tendo em vista que cabe aos gestores participarem de reuniões decisórias, é correto afirmar que ele exerce papel fundamental no cumprimento das metas, dos prazos e de acordo com as
reais necessidades. As reuniões e orientações advindas das autoridades superiores da Instituição requerem um processo comunicacional eficaz para fins de alinhamento com os interesses da Alta liderança. Nesse sentido, concorda-se com o representante do grupo gestor que se autoafirma em exercício da mentoria, pois acredita que busca:
“(...) transmitir as tarefas de forma mais amena com aqueles que estão sob sua liderança. A comunicação faz toda a diferença para que as pessoas compreendam aonde queremos chegar e de que forma chegar. Ter a adesão das pessoas para dar o seu melhor para conseguir atingir os objetivos da gestão é um desafio para nós gestores. Devemos dar o nosso melhor na comunicação, na liderança, na motivação, no acompanhamento, na definição de metas, etc (…).
Assim, pode-se concluir que no grupo focal, o qual pertencem os gestores da Instituição, as relações de mentoria associa-se à Gestão por Resultados à medida que esses se inter- relacionam na construção das próprias características do gestor. Essa construção se deu a partir de orientações, aprendizagem organizacional, conhecimento das realidades institucionais e na indicação do mentorado para atuar em tarefas desafiadoras e de confiança. No caso do grupo focal de servidores mais antigos, percebe-se que o avanço tecnológico tem auxiliado na manutenção de padrões e dados na Instituição, mas, ainda assim depende dos mentores para que eles possam a auxiliar as experiências passadas.
“Hoje em dia, a tecnologia tem ajudado bastante o processo de mentoria porque muitas vezes precisávamos dar explicações e buscar históricos de situações para facilitar os trabalhos de pessoas menos experientes que buscavam se desenvolver na Instituição. Agora, os dados tecnológicos nos ajudam a transmitir mais rapidamente as informações e a dar sugestões para que a tecnologia possa ajudá-los a melhorar os procedimentos a serem adotados baseado em experiências passadas” (GFSA 1) Infere-se que a tecnologia tem auxiliado a materialização das necessidades de transformações identificadas por mentores para resolução de problemas, podendo facilitar a divulgação e a retificação de processos e ações.
“Desde que entrei na Instituição, há muitos anos atrás, sempre fui orientada por pessoas mais experientes que servir ao público com qualidade e promover a utilização e gestão racional dos recursos para evitar o desperdício de recursos é dever de todos nós que somos servidores públicos (GFSA 3).”
Daí decorre afirmar que se transmite de gerações a gerações de possíveis mentores o dever de atender ao cidadão com qualidade, transparência e excelência, preocupando-se com a gestão eficiente dos recursos e, em seguida, presta-se contas à sociedade e aos órgãos de controle. O atendimento às necessidades do público e a gestão do poder público requerem decisões inteligentes e capazes de atingir um maior número de beneficiários dentro da organização assim como ela no todo. Pode-se considerar que as perspectivas de gestão por resultados
“Tecnologia da Informação” e “Cidadãos e Sociedade” também foram identificadas como parte associada ao desenvolvimento da relação mentor-mentorado.
Neste grupo de servidores antigos, é explicitado que a tomada de decisões institucionais e a ampliação da maturidade para assumir oportunidades que surgiram na organização necessitaram de um processo de ensino-aprendizagem informal em que duas pessoas buscam se reconhecer como parte do desenvolvimento do outro. Pode-se inferir que esse desenvolvimento implica em congruências cognitivas que, quando alinhados os interesses individuais, das equipes e da organização, propiciam melhores condições ao desempenho