4.2 Simülasyon Modeli
4.2.1 Modelin yapısı ve bile ş enleri
Foram apresentadas características condizentes com os tipos de cultura organizacional definidas por Dias (2013), cuja denominação foi estabelecida por critérios os quais orientaram a identidade organizacional da Instituição. Segundo os parâmetros de Dias (2013), quanto à orientação da cultura, foram observadas as opiniões dos questionados para compreender o tipo que mais se enquadra à Instituição estudada. A classificação do tipo de direcionamento da cultura foi denominada quanto ao poder, à função, à tarefa, às pessoas, ao processo, à inovação ou à equipe. Serão abordadas, primeiramente, de forma pontual o agrupamento das características dos tipos de cultura de acordo com a opinião dos respondentes e, em seguida, a definição das características predominantes.
Na Tabela 20, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para inovação. Através dela, verifica-se que a maioria dos profissionais discorda/discorda totalmente que a cultura orientada para inovação é praticada na instituição (44,2%). Ainda, observa-se que essa discordância com a prática da cultura orientada para inovação é significativa em relação aos concordantes e neutros (p-valor <0,001). Além disso, verifica-se que a maior discordância está no item: Os funcionários são incentivados a dedicarem parte do tempo para projetos de sua própria escolha (59,2%).
Tabela 20- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para inovação.
Características da cultura orientada para inovação
Concordância p- valor¹ Discordo/ Discordo totalmente Neutro Concordo/ Concordo totalmente
2.1 A organização onde você trabalha é flexível, adaptável e experimenta com frequência novas ideias.
16(32,7%) 12(24,4%) 21(42,9%) 0,288
2.2 Os funcionários são incentivados a dedicarem parte do tempo para projetos de sua própria escolha.
29(59,2%) 9(18,4%) 11(22,4%) 0,001
2.3 Os gestores se propõem às tarefas de estimular os riscos, a obtenção de conhecimento e a criatividade para que a organização se diferencie das outras.
26(55,3%) 8(17,0%) 13(27,7%) 0,004
2.4 A instituição busca criar uma visão de futuro, administrar o caos e disciplinar a imaginação.
22(45,8%) 13(27,1%) 13(27,1%) 0,185
2.5 As chefias não existem de forma tradicional, ou seja, não se comportam enquanto tais, diluindo a hierarquia no relacionamento com os demais funcionários.
22(45,8%) 9(18,8%) 17(35,4%) 0,068
2.6 Apresenta uma hierarquia achatada, plana e os títulos e as distinções de status tendem a ser minimizados.
22(45,8%) 12(25,0%) 14(29,2%) 0,174
2.7 O espaço de trabalho é dinâmico, empreendedor e criativo.
24(49,0%) 13(26,5%) 12(24,5%) 0,066
2.8 O lema que une os membros da instituição é estar envolvido com inovação e desenvolvimento.
21(42,9%) 12(24,5%) 16(32,7%) 0,288
2.9 O estilo de gestão encoraja basicamente ações e ideias inovadoras na solução de problemas e a iniciativa individual.
22(44,9%) 15(30,6%) 12(24,5%) 0,199
2.10 Novas ideias podem ser propostas por quaisquer membros das empresas mesmo que estes não tenham cargo de chefia.
10(20,8%) 20(41,7%) 18(37,5%) 0,174
Total 214(44,2%) 123(25,4%) 147(30,4%) <0,001 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes,
neutros e concordantes difere significativamente). Fonte: o autor
Essa cultura orientada para inovação tem pressupostos no estímulo à criatividade organizacional. A Instituição estudada está em fase de transição, de modo que a cultura da inovação tem sido aprimorada e fortalecida. Segundo os respondentes a organização possui características como flexibilidade, adaptabilidade, abertura a experimentos de novas ideias.
Infere-se que há estímulo por parte da Instituição nas áreas de extensão e pesquisa com editais de fomento à submissão de propostas da construção de ideias que impactem no desenvolvimento científico, na inovação ou na sociedade.
Nessa perspectiva, mesmo ainda em fase de consolidação, a inovação já se faz presente e tem demonstrado capacidade estimular a construção do conhecimento organizacional.
Na Tabela 21, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para o poder. Através dela, verifica-se que a maioria dos profissionais concorda/concorda totalmente que a cultura orientada para o poder é praticada na Instituição (42,1%). Ainda, observa-se que a prevalência de profissionais concordantes é significativamente maior do que os discordantes ou neutros (p-valor < 0,001).
Além disso, verifica-se que a maior concordância está no item: o poder é o elemento essencial na relação entre os membros da organização diante de qualquer outra possibilidade, como, por exemplo, a colaboração, a coordenação etc (44,9%).
Tabela 21- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para o poder.
Características da cultura orientada
para o poder Discordo/ Concordância valor¹ p- Discordo
totalmente
Neutro Concordo/ Concordo totalmente
2.12 O poder é o elemento essencial na relação entre os membros da organização diante de qualquer outra possibilidade, como, por exemplo, a colaboração, a coordenação etc
8(16,3%) 19(38,8%) 22(44,9%) 0,036
2.13 Os membros da organização procuram exercer o máximo de poder possível, tentando obter vantagens competitivas diante de seus colegas.
12(24,4%) 16(32,7%) 21(42,9%) 0,288
2.14 O dia a dia dessas organizações está governado pelo interesse e pela dedicação da organização para dominar tanto o entorno como as diferentes áreas e pessoas que forma a estrutura interna da organização
6(12,2%) 23(47,0%) 20(40,8%) 0,006
2.15 A direção e a liderança se exercem de um modo paternalista, patriarcal, carismático, onde uma mistura de temor reverencial e respeito e amor se espalha pelo restante da organização.
12(25,0%) 17(35,4%) 19(39,6%) 0,444
Total 38(19,4%) 75(38,5%) 82(42,1%) <0,001
¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes, neutros e concordantes difere significativamente).
Após resultados apresentados, o poder foi reconhecido pelos respondentes como parte integrante do processo no trabalho. Esse poder como elemento que compõe as ações Institucionais pode minimizar possíveis erros, acelerar processos, manter respeito hierárquico e facilitar no alcance de interesses comuns. Nessa perspectiva, tal poder também, quando utilizado equilibradamente e com vistas ao cumprimento de regras, normas e objetivos é capaz de integrar adequadamente a outro tipo de cultura vigente.
Na Tabela 22, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para a equipe. Através dela, verifica-se que a maioria dos profissionais concorda/concorda totalmente que este tipo de cultura é praticado na Instituição (37,3%). Mesmo observada maior prevalência de concordância, o teste de comparação de proporção não foi significativo (p-valor = 0,325), indicando que o número de profissionais discordantes, neutros ou concordantes são idênticos, não havendo diferença significativa.
Tabela 22- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para a
equipe.
Características da cultura orientada
para a equipe Discordo/ Concordância p-valor¹ Discordo
totalmente
Neutro Concordo/ Concordo totalmente
2.16 Enfatizam o perfil colaborativo e a cooperação entre os funcionários
15(30,6%) 17(34,7%) 17(34,7%) 0,922
2.17 Tendem a selecionar funcionários para atuar nos espaços observando sua capacidade de completar uma equipe de trabalho
21(44,7%) 11(23,4%) 15(31,9%) 0,198
2.18 Os relacionamentos tendem a ser mais positivos com seus colegas e particularmente com os gerentes
16(33,3%) 14(29,2%) 18(37,5%) 0,779 2.19 É propiciada a troca de experiências
entre as pessoas
11(22,4%) 15(30,6%) 23(46,9%) 0,102 2.23 Considero que a cultura
organizacional da Instituição estimula e propicia o desenvolvimento das relações de mentoria
17(35,4%) 14(29,2%) 17(35,4%) 0,829
Total 80(33,2%) 71(29,5%) 90(37,3%) 0,325
¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes, neutros e concordantes difere significativamente). Fonte: o autor
Ter uma cultura orientada para a equipe facilita a agregação de qualidades de cada servidor para cooperar e colaborar com o bom andamento das atividades e metas a serem cumpridas pela equipe. Essa foi mais uma oportunidade na qual os questionados também confirmaram a existência da troca de experiências entre as pessoas e que características apresentadas eram condizentes com uma cultura orientada para equipe. Como a dotação dessa cultura, os
questionados ratificam que os relacionamentos tendem a ser mais positivos com seus colegas e gerentes.
Os questionados se subdividem ao afirmarem que a cultura organizacional estimula e propicia o desenvolvimento de relações de mentoria, embora um percentual significativo também se manteve neutro. Com isso, faz-se necessário que as relações interpessoais sejam conduzidas por uma cultura organizacional que possibilite e valorize a aprendizagem.
Na tabela 23, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para o processo. Através dela, verifica-se que a maioria dos profissionais concorda/concorda totalmente que a cultura orientada para o processo é praticada na instituição (51,1%).
Ainda, observa-se que essa concordância com a prática desta cultura na Instituição é significativamente maior em relação aos discordantes e neutros (p-valor < 0,001). Além disso, verifica-se que a maior concordância está no item: As pessoas demoram a receber feedback e este é escasso ou inexistente, assim não sabem como avaliar sua atividade e por isso sua dedicação se centra no processo a ser desenvolvido (53,2%).
Tabela 23- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada
para o processo.
Características da cultura orientada para o processo Concordância p-valor¹ Discordo/ Discordo totalmente Neutro Concordo/ Concordo totalmente
2.20 As pessoas demoram a receber feedback e este é escasso ou inexistente, assim não sabem como avaliar sua atividade e por isso sua dedicação se centra no processo a ser desenvolvido
10(21,3%) 12(25,5
%) 25(53,2%) 0,014
2.21 A titulação e as formalidades são altamente consideradas e a estrutura é rigidamente hierárquica
11(22,4%) 12(24,5 %)
26(53,1%) 0,013 2.22 Os rituais estão centrados em reuniões onde os
conteúdos são fundamentalmente as normas da organização, o funcionamento interno, a reorganização dos procedimentos.
13(26,5%) 13(26,5
%) 23(47,0%) 0,130
Total 34(23,4%) 37(25,5
%) 74(51,1%) <0,001 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes,
neutros e concordantes difere significativamente). Fonte: o autor.
A cultura orientada para o processo é aquela que, na opinião dos questionados, predomina na organização pelo foco no funcionamento da organização internamente e na criação de procedimentos e normas organizacionais. Há também uma preocupação centrada no processo a ser desenvolvido em detrimento de possíveis feedbacks que possam alterar os métodos normalmente seguidos.
A Instituição apresentou o foco nos procedimentos para a execução da ação, impulsionando as pessoas a se aterem em minúcias que nem sempre farão a diferença no resultado. Pode-se inferir que a cultura orientada para o processo não é o suficiente para construir uma cultura que agrega resultados, mas estruturar processos e normatizá-los é imprescindível para gerir com qualidade as ações, os planos e as estratégias.
Deste modo, as características adotadas como uma cultura orientada para o processo demonstra a Instituição em transição que facilita sua adequação a uma Administração Pública Gerencial. A organização orientada para o processo “está surgindo como a forma organizacional dominante para o século XXI”. Segundo o autor, “as organizações somente poderão obter o alinhamento e o desempenho necessários num ambiente de competição global e mudança permanente se conseguirem se focar nos seus processos” (GONÇALVES, 1997, p.11).
Com isso, observa-se que as organizações estão focadas em torno dos seus processos e centra seus esforços em seus clientes. Daí decorre afirmar que se faz necessário repensar os papeis dos administradores e dos colaboradores na Instituição. Necessita-se estruturar processos, reinventar os sistemas de gestão de recursos humanos do treinamento a esquemas de reconhecimentos de esforços, além da moldagem da cultura dando suporte à maneira de trabalhar (GONÇALVES, 1997).
Na Tabela 24, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para a tarefa. Através dela, verifica-se que os profissionais que concordam/concordam totalmente que a cultura orientada para a tarefa é praticada na Instituição equivale a 37,7%. Ainda, mesmo se observando uma maior prevalência de concordância, o teste de comparação de proporção não foi significativo (p-valor = 0,104), indicando que o número de profissionais discordantes, neutros ou concordantes são idênticos, não havendo diferença significativa.
Tabela 24- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para a
tarefa.
Características da cultura orientada para a tarefa
Concordância p- valor¹ Discordo/ Discordo totalmente Neutro Concordo/ Concordo totalmente
2.24 Valoriza-se a experiência unida à capacidade para resolver problemas.
9(18,7%) 15(31,3%) 24(50,0%) 0,028
2.26 Sua estrutura está caracterizada pela flexibilidade com funções pouco
definidas
2.27 Valoriza-se mais alcançar os objetivos que a forma de consegui-lo
10(20,4%) 19(38,8%) 20(40,8%) 0,156
2.29 Tudo está orientado para a obtenção dos resultados previamente estabelecidos
15(31,3%) 13(27,0%) 20(41,7%) 0,444
2.25 O poder e a influência se encontram naquelas pessoas que melhor desempenham seu trabalho, por isso a orientação predominante é para os resultados
9(41,3%) 10(21,7%) 17(37,0%) 0,233
2.11 Valorizam a competitividade e a superação dos concorrentes
15(31,3%) 20(41,7%) 13(27,0%) 0,444
Total 76(27,5%) 96(34,8%) 104(37,7%) 0,104 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes, neutros e concordantes difere significativamente).
Como pode se observar, não há diferença significativa entre os que ratificam e os que discordam quanto à existência da cultura orientada para a tarefa. A maioria concorda com um valor organizacional, do qual se busca valorizar a experiência unida à capacidade para resolver problemas. Nesse sentido, observa-se o saber experimental como capaz de auxiliar na transformação nos resultados que buscam as organizações.
Além disso, os pesquisados concordam que a Instituição valoriza mais alcançar os objetivos que a forma de o conseguir e também mantém as diretrizes orientado para a obtenção dos resultados previamente estabelecidos. Deste modo, tais características presentes na Instituição também demonstram as potencialidades dela de aprimorar o seu fortalecimento em condições para a inserção na Administração Pública Gerencial.
Na Tabela 25, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para a função. Através dela, verifica-se que os profissionais que concordam/concordam totalmente que a cultura orientada para a função é praticada na Instituição representam 47,7%.
Ainda, observa- se que essa concordância com a prática desta cultura na Instituição é significativamente maior em relação aos discordantes e neutros (p-valor < 0,001). Além disso, verifica-se que a maior concordância está no item: As normas burocráticas ocupam um papel fundamental no ambiente interno da organização (59,6%).
Tabela 25- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para a
função.
Características da cultura orientada para a função
Concordância p-valor¹ Discordo/
totalmente totalmente
2.30 As funções são perfeitamente definidas, estabelecidas previamente e coordenadas entre si por uma série de normas, regras e procedimentos
15(31,3%) 19(39,6%) 14(29,1%) 0,646
2.31 Há uma preocupação pela efetividade, mais que pela eficácia. Privilegia a hierarquia, o status e os procedimentos
6(12,5%) 20(41,7%) 22(45,8%) 0,009
2.32 As normas burocráticas ocupam um papel fundamental no ambiente interno da organização
9(19,1%) 10(21,3%) 28(59,6%) 0,001 2.33 O que se valoriza é a competência
na realização da função, a antiguidade na organização e a lealdade à legalidade interna
2(4,3%) 21(45,7%) 23(50,0%) <0,001
2.34 No ambiente interno, predominam a estabilidade, a segurança e o formalismo
6(12,5%) 16(33,3%) 26(54,2%) 0,002 Total 38(16,0%) 86(36,3%) 113(47,7%) <0,001
¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes, neutros e concordantes difere significativamente).
Fonte: O autor.
Considerando os dados apresentados na tabela, é possível afirmar que a cultura orientada para função também se integra com um significado expressivo para os membros da Instituição. Valorizam-se a competência para o funcionamento na atividade, a confiança e antiguidade. Tratando-se de uma organização pública, as normas burocráticas também ocupam um papel fundamental no ambiente interno da organização. Todavia, a não existência das funções bem definidas denota a não predominância dessa cultura na Instituição.
Na Tabela 26, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para as pessoas. Através dela, verifica-se que a maioria dos profissionais discorda/discorda totalmente que esta cultura seja praticada na Instituição (38,5%). Ainda, observa-se que essa discordância com a prática desta cultura na instituição é significativamente maior em relação aos concordantes e neutros (p-valor < 0,013). Além disso, verifica-se que a maior discordância está no item: O valor predominante é a satisfação das necessidades dos seus membros e todo cotidiano da organização está orientado para essa finalidade (55,3%).
Tabela 26- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para as pessoas.
Características da cultura orientada
para as pessoas Discordo/ Concordância p-valor¹ Discordo Neutro Concordo/ Concordo
totalmente totalmente
2.35 A estrutura da organização está a serviço de seus membros
15(31,9%) 22(46,8%) 10(21,3%) 0,098 2.36 Valoriza-se a individualidade e
não se compreendem ou nem se aceitam o planejamento e exigência de um tipo de comportamento determinado dos membros da organização
7(15,2%) 17(37,0%) 22(47,8%) 0,022
2.37 São valorizadas a criatividade, a originalidade e o esforço por contribuir com algo diferente
17(34,7%) 17(34,7%) 15(30,6%) 0,922 2.38 O valor predominante é a
satisfação das necessidades dos seus membros e todo cotidiano da organização está orientado para essa finalidade
26(55,3%) 16(34,0%) 5(10,6%) 0,001
2.39 As funções que devem cumprir a organização são distribuídas segundo as preferências pessoais, as decisões são adotadas por consenso entre os membros do grupo, as tarefas desagradáveis são repartidas equitativamente
20(41,7%) 20(41,7%) 8(16,6%) 0,050
2.28 Os responsáveis pelo sucesso são os funcionários e são utilizados sistemas que premiam a produção individual ou do grupo
25(51,0%) 12(24,5%) 12(24,5%) 0,032
Total 110(38,5%) 104(36,4%) 72(25,1%) 0,013
¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes, neutros e concordantes diferem significativamente).
Fonte: O autor.
A partir dos dados acima, infere-se que há ainda uma necessidade de se estimular e integrar práticas individualizadas em prol da formação de equipes fortalecidas a partir de estratégias de relações interpessoais comprometidas, estímulo à estruturação do saber em comunidade e uniformidade das ações.
É importante considerar que, por se tratar de uma Instituição em fase de construção da sua institucionalidade, a estruturação dos processos, dos recursos e dos procedimentos adotados têm sido consolidadas e construídas paulatinamente.
Assim, considera-se necessário que sejam estimuladas ações efetivas que resultem na transformação de opiniões e no impacto de comportamentos que alinhem às necessidades de pessoal da organização. Nas figuras 18, 19 e 20 foram agrupados e expostos os dados para demonstração da predominância da identidade da organização.
Figura 18- Distribuição do grau de concordância dos entrevistados com as afirmativas acerca da
cultura organizacional, segundo os domínios: inovação, poder, equipe e processo.
Figura 19- Distribuição do grau de concordância dos entrevistados com as afirmativas acerca da
cultura organizacional, segundo os domínios: tarefa, função e pessoas.
Figura 20-Distribuição do grau de concordância dos entrevistados com as afirmativas acerca da
cultura organizacional, segundo os domínios: inovação, poder, equipe, processo, tarefa, função e pessoas.
Fonte o autor
A partir do levantamento de dados dos questionários, observou-se que ainda há um processo de consolidação e construção de uma cultura organizacional. Essas experiências sociais apresentadas nas respostas demonstram que a maioria das pessoas considera que a cultura organizacional da Instituição é orientada para o processo, porém possui elementos influenciados pela cultura orientada para a função, o poder e para a tarefa.
Tendo sido a cultura orientada para processos a que maioria dos questionados considera ser a adotada pela Instituição, necessita de cautela no que concerne à sua interação com a realidade, pois muitas centram-se nos processos internos e nos seus detalhes e podem não acompanhar algumas realidades externas que venham a interferir na execução das ações. Por outro lado, traz-se uma certa estabilidade internamente, um funcionamento ordenado e previsível (DIAS, 2013).
Essa orientação cultural também prima pela alta consideração aos detalhes e as minúcias dos processos, requerendo, por sua vez, profissionais organizados, formalistas, que conhecem com perfeição os procedimentos para colocá-los em prática.
Além disso, características como a burocracia e a instituição de normas, pertinentes à cultura de processos, também são inerentes à administração pública e culminam com a necessidade de formalismo nos processos.
A rigidez hierárquica também é uma característica que, muitas vezes, é adotada pela Administração Pública para fins de controle e responsabilização de atos. Daí decorre afirmar que as formalidades e titulações também são parte das exigências dos processos desenvolvidos no serviço público.
Além disso, muitos concordaram que a Instituição experimenta novas ideias e que essas podem ser propostas por membros mesmo que esses não sejam cargos de chefia. A troca de experiências entre os membros organizacionais e a cooperação entre os funcionários também são características que perpassam pelo entorno da consolidação do processo organizacional. Demonstrou-se, através dos resultados, que tanto a experiência como a capacidade de resolver problemas são consideradas pela Instituição.
Daí decorre afirmar que a capacidade de absorver ideias e de interação de experiências entre os membros da Instituição é primordial para instituir o sistema de significados mantidos pelos membros que distinguem uma organização da outra, conforme ratifica Dias (2013, p.92), “o sistema de significados compartilhados é o conjunto de características chaves que a organização valoriza”.
Dando sequência à análise dos dados, proceder-se-á com a explanação dos dados qualitativos, captados a partir da realização de grupos focais, visando ao auxílio da pesquisa no que tange aos questionamentos apresentados nos objetivos específicos que versaram sobre a associação das relações de mentoria e a Gestão Baseada em Resultados assim como a moderação da cultura organizacional.
Esses dados qualitativos foram captados a partir dos 3 grupos focais realizados, subdivididos de acordo com as seguintes dimensões: servidores-gestores, servidores-mais antigos e servidores-mais novos. Esse agrupamento foi considerado pela apresentação de características comuns apresentadas nos dados demográficos, a saber: servidor mais novo na Instituição, servidor antigo na Instituição e servidor que ocupa cargo de gestão. Abaixo, seguem as informações referentes aos três grupos focais.
Tabela 27- Grupo Focal
Grupo Focal Abreviação do
grupo Abreviação do grupo + número Quantitativo de pessoas servidores-gestores GFSG GFSG + número 5
Servidores antigos GFSA GFSA + número 5
Servidores novos GFSN GFSN + número 5 Fonte o autor
4.4 A associação das relações de mentoria na gestão por resultados numa Instituição de