Kamçı etkisi ve endüstri uygulamaları

Kamçı etkisinin vurgulanması gereken önemli bir özelliği, bu etkinin dışsal şokların sonucu değil, politika ve yapıların ortaya çıkardığı bir olgu olmasıdır (Lee ve diğ., 2006).

Bu noktada bazı tedarik zinciri uygulamalarına bakılacak olursa, bayi tarafından önerilen fiyat skalası, sipariş frekansı, iade politikası, fiyat promosyonlarının frekans ve derinliği, enformasyon paylaşım derecesi, talep tahmini metotları, mal yetersizliği

(fazla talep) durumunda atama şekli gibi birçok uygulamanın doğrudan kamçı ile ilgili olduğu görülmektedir.

Tedarik zinciri yönetimindeki verimlilik ve bu verimliliğin sayesinde ortaya çıkacak rekabet avantajlarının, tek tek tedarik zinciri elemanlarının davranışlarını ve diğer zincir elemanları ile etkileşimlerini şekillendiren etmenlerin dikkatlice tanımlanması ile sağlanabileceği; üstelik bu tanımlamanın bugünkü koşullarda daha da önemli olduğu, çünkü üretim lokasyonlarının dağınık konuma gelmesi, fonksiyonel ve dış

üretimlerin çeşitlenmesi, ve müşterilerin artık global olmuş olması ilgili çalışmalarda belirtilmektedir (Lee ve diğ., 2006).

Kamçı etkisini oluşturan 4 faktör; ileride de detaylı olarak açıklanacağı gibi, talep tahminleri güncellemesi, sipariş partileme, fiyat dalgalanmaları ve miktar belirleme olarak belirtilmektedir (Lee ve diğ., 1997a).

Bu nedenler de göz önünde bulundurulduğunda, enformasyon sistemleri ve katılımcılık yaklaşımlarının, kamçının önüne geçmek için geniş oranda kullanıldığı görülmektedir. Bu yaklaşımlar, stok, talep, ve arzın görünebilirliği ile zincir elemanlarının proseslerinin entegrasyonunu baz almaktadırlar (Lee ve diğ., 2006). Örnek olarak bayi yönetimindeki envanter (vendor managed inventory – VMI), ortak yönetimli envanter (jointly-managed inventory – JMI ve co-managed inventory – CMI), katılımcı planlama, tahmin ve ikmal (collaborative planning, forecasting and

replenishment – CPFR), katılımcı ticaret (collaborative commerce), katılımcı nakliye

yönetimi (collaborative transport management – CTM) hep kamçı etkisini azaltacak paylaşımcı ve katılımcı yapılardır (Lee ve diğ., 2006).

3.5.4.1 Kamçı etkisine ilişkin saha çalışmalarının incelenmesi

Forrester (1958), Sterman (1989) ve Senge (1990), kamçı etkisi ve tedarik zincirinde değişkenliği daha çok sistem dinamiği çatısı altında incelemektedir. Benzer şekilde Holt ve diğerleri (1960), Blinder (1982) ve Blanchard (1983) makroekonomik bakış

açısıyla yaklaşmakta; Lee ve diğerleri (1997a, 1997b), Cachon (1999), Chen ve Samroengraja (2000) ise yönetim bilimleri disiplini ile yaklaşmaktadırlar.

Literatürde yer alan çoğu modelleme çalışması kamçının tek nedeni üzerinde odaklanmakla beraber, kamçının genelde birleşik (hybrid) formlarda ortaya çıktığının da unutulmaması gerektiği belirtilmektedir (Lee ve Whang, 2006).

Bu amaçla incelenen bazı vaka çalışmalarında da genellikle bir firmanın ve onun tedarik zincirinin ele alındığı görülmekte olup, makroekonomik bir genellemenin eksikliği hissedilmektedir (Lee ve Whang, 2006). Bir sektörde belirlenen kamçı,

ekonominin tümünü etkilemeyebilir, hatta bir tedarik zincirinin sadece belirli fonksiyonlarında görülüp tüm zinciri etkilemeyebilir, ancak böyle bir kapsamlı çalışmanın gerekliliği de belirtilmektedir (Lee ve Whang, 2006).

Lee ve Whang (2006) tarafından örneklenen dört farklı vaka çalışması da ampirik olarak kamçı etkisi literatürüne zenginlik kazandırmaktadır.

Örneğin Đtalya’nın en büyük yiyecek üreticisi Barilla, üç aşamalı dağıtım ağına sahip olup (merkezi dağıtım merkezi, dağıtım merkezi ve perakende mağazaları), haftada bir sipariş periyodu ve 10 günlük teslimat gecikmeleri ile çalıştığı durumda önemli derecede stok miktarlarına rağmen yeterli müşteri servis düzeyini sağlayamamıştır (Lee ve Whang, 2006). Firmanın kamçı faktörü 3.75 olarak hesaplanmış ve kamçı etkisini oluşturan ileride belirtilecek 4 nedenden 3’ünü gerçeklediği görülmüştür (talep tahminleri, miktar belirleme, ve promosyonlar). Firmada sürekli ikmal (continous replenishment program - CRP) ve bayi yönetimindeki envanter (vendor

managed inventory - VMI) yapılarına benzer tam zamanlı teslimat (just-in-time delivery - JITD) programının devreye alınmasıyla merkez birimlerin dağıtım merkezlerinin satış noktası (point of sales - POS) verilerine ulaşabilmesi sağlanmış, merkezin bu rakamlara göre sipariş yada ters sipariş vermesine imkan tanınmış, ve yine merkeze daha küçük ve daha sık sevkiyatları kontrol yetkisi tanınmıştır. Ayrıca miktar indirimleri ve fiyat promosyonları azaltılmıştır. Sonuçta dağıtım merkezlerindeki stokta %46.7 stok azalması sağlanmış, ve kayıp satışlar %7’den 0’a düşürülmüştür (Hammond, 1994).

Benzer şekilde Đspanya’nın altıncı büyük taze meyve-sebze zinciri olan Sebastian de

la Fuente’de yapılan çalışmada (Lai, 2005) 4 rasyonel, 2 de davranışsal olmak üzere 6 kamçı nedenine rastlanmıştır. Güvenlik stoku için belirlenen faktör değeri büyüdükçe optimal stok seviyesi için fazla sipariş verme meydana gelmekte, tüm distribütörlerin benzer şekilde hareket etmesi durumunda da kapasite yetersizliği durumu görülmektedir (Lee ve Whang, 2006). Bu durum da miktar belirlemenin sürekli versiyonu olarak görülmektedir. Ancak kamçıyı ortaya çıkaran dominant nedenler olarak reaksiyon eksikliği ve koordinasyon riskleri olan davranışsal nedenler öne sürülmektedir.

Hollanda’da salata ve sandviç tedariki yapan SNEL firmasında gerçekleştirilen çalışmada da satış noktası verilerinin kamçıyı azaltıp azaltmadığı test edilmiştir (Fransoo ve Wouters, 2000). Diğer nedenler sabit tutularak POS verilerinin talep tahminlerini etkilemesi ve kamçıyı nasıl etkilediği analizinde POS verilerinin paylaşımının olumlu etkisi ortaya konmuştur (Lee ve Whang, 2006).

Telekomünikasyon alanının önde gelen firmalarından Cisco Systems’de

gerçekleştirilen bir diğer araştırma da kamçının maliyeti açısından önemli göstergeler sunmaktadır (Lee ve Whang, 2006).

Firma, 10 yıl aradan sonra ilk defa, 2001’in üçüncü çeyreğinde zarar açıklamış ve bunun üzerine tedarik yapısı incelenmiştir. Bu inceleme sonucunda yetersiz tedarik ve uzun tedarik sürelerinin, firmanın alıcılarına aşırı kolaylık sağlayan sipariş

politikaları ile birleşince önemli ölçüde kamçı yarattığı görülmüştür. Firmanın dinamik sipariş sisteminin, değişken teslim tarihleri ve kapasitelerin alıcılar tarafından görülmesine izin verdiği, bu durumun da heyecanlı müşterilerin ihtiyaç fazlası sipariş

verip daha sonra hiçbir cezaya maruz kalmaksızın iptal etmelerine yol açtığı belirtilmektedir (Lee ve Whang, 2006). Sonuç olarak ortaya bir çeşit kuyruk sistemi çıkmakta, ancak kuyruk, gerçek talepten daha hızlı büyümektedir. Bu durum da büyük firmalarda ölçek etkisinin avantajına rağmen kamçı durumunda daha fazla zarar gördüklerini ortaya koymaktadır (Lee ve Whang, 2006).

Miktar belirleme oyununun kontratların bir fonksiyonu olduğu vurgulanmakta, özellikle hammadde alımlarında güvenli olmak için aşırı sipariş durumlarıyla karşılaşıldığı belirtilmekte ve sipariş iptal politikalarının dikkatle belirlenmesi gerektiği ifade edilmektedir (Lee ve Whang, 2006).