Ao contrário das nações anteriores, os indianos, conforme o Gráfico 5, apresentam uma tendência concreta e real de possuir características de alta obediência aos seus superiores e, dessa forma, um ambiente mais verticalizado, pois 82,26% das opiniões coletadas apontam alto PDI contra os 17,74% que apontam os indianos com traços de igualdade, isto é, baixo PDI.
Da mesma forma que foi verificado na nação anterior, se dividir essa análise entre as percepções coletadas dos indianos versus as opiniões reunidas pelos estrangeiros, essa tendência também é verificada. Dessa forma, tanto os indianos (74,29%) como os americanos, brasileiros e malaios (92,59%) acreditam que a população hindu é composta por traços e características de alto PDI, ou seja, o poder está centralizado na mão de poucos
e esses determinam um controle duro e rígido sobre os seus pares e subordinados. Todavia, 25,71% das opiniões reunidas dos indianos e 7,41% das percepções colhidas pelos indivíduos das outras nações identificaram os superiores da Índia com um baixo nível de poder e decisão nas atividades pertencentes ao desenvolvimento de SI.
Gráfico 5 – Demonstrativo Consolidado da Distância do Poder – Índia
Fonte: O Autor (2015)
Dentre os indianos que apontaram o baixo PDI de sua nação, está o entrevistado de número quatro, o qual diz: "[...] o foco em hierarquia e poder tem dado espaço ao conceito de uma liderança que acontece de maneira mais naturalmente independente de cargos ou rótulos. Mas isso é uma mudança gradual que não está 100% consolidada." Nesse sentido, dois indianos descreveram a maneira como utilizam o seu cargo para liderar os que estão sob sua responsabilidade: os de números cinco e onze. Respectivamente na ordem numérica, o primeiro cita: “Microgerenciamento, não acredito que controlar tudo no detalhe ajuda no processo e as pessoas não aprendem” e o segundo conclui: “Eu não gosto de microgerenciamento, então eu não faço isso com os outros porque não gosto que façam isso comigo [...]. O microgerenciamento pode gerar frustração nas pessoas, pois elas não se sentirão confiantes de realizar o trabalho.” Além dessas opiniões expostas, está o terceiro americano, o qual acredita na mudança de paradigma de como o poder é estabelecido, ou seja, de alto para baixo PDI: “[...] Índia é mais igualitária do que no passado. Eles pareciam colocar um peso maior na hierarquia sobre quem está e o nível que está. Eu não acho que é assim com tanta frequência agora, mas quando eu comecei a trabalhar com as equipes indianas sentia mais isso [...].”
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Todas Nacionalidades Indianos Americanos, Brasileiros e Malaios 82.26% 74.29% 92.59% 17.74% 25.71% 7.41%
Entretanto, a grande maioria das percepções colhidas tanto dos indianos como dos estrangeiros apontam uma situação completamente diferente em relação a postura adotada pelos líderes hindus: microgerenciamento, grande controle, alta hierarquização e baixa abertura para discussões. Assim sendo, o sexto indiano faz uma contextualização inicial acerca das famílias que compõem a cultura hindu:
Sempre tem uma hierarquia que seguimos, isto é, se você olhar para as famílias na Índia existem dois tipos: a família patriarcal e a família matriarcal. Isso de certa maneira se transporta para o ambiente de trabalho e isso define qual seu papel e sua função. Certas pessoas preferem uma posição de liderança enquanto outras pessoas vão preferir funções que permitam que eles se concentrem mais em áreas técnicas.
Isto posto, o décimo primeiro indiano vai além e, ao contrário de como exerce a sua liderança, descreve como normalmente a cultura em questão lida em relação aos seus superiores: “A cultura ensina a você a não ser muito incisivo, principalmente se tratando de pessoas que estão acima de você em um contexto hierárquico. As pessoas sempre irão se perguntar: posso me dirigir a essa pessoa que está acima em uma escala hierárquica? [...].” Nesse sentido, o 10º indiano disse: “Numa perspectiva gerencial, os gerentes têm muito poder, especialmente, em empresas indianas e eles vão realmente exercer esse poder.” Além deles, o segundo indiano conclui:
Claro que ter um engajamento formal de liderança e que sustente uma estrutura responsável por entregas de projetos vai influenciar fortemente a maneira como você trabalha e pode influenciar você de maneira pessoal também. Quero dizer, nós fazemos nosso trabalho dentro de um projeto e sabemos que isso irá beneficiar um cliente no fim das contas. Entretanto, tipicamente nós estamos preocupados com a impressão que a liderança ou gerência tem de nós com base no trabalho que fazemos. Nós não estamos, em primeira instância, preocupados com quão admirados estarão os clientes e talvez isso seja nossa preocupação de longo prazo para a entrega do projeto. Contudo, no final do ano, nosso gerente formal é que vai gerar a crítica sobre o trabalho que fazemos e isso pode ser em relação a como controlamos nossas tarefas, gerenciamos nosso escopo, etc.
Seguindo essa mesma lógica e como já verificado no Gráfico 5, a grande maioria das opiniões externas também identificaram a Índia com características de alto PDI como, por exemplo, o primeiro americano que disse "Os indianos são muito hierárquicos. Então, qualquer coisa que a administração diga eles vão aprovar. Em uma das minhas experiências eu disse a eles para fazer algo, mas como não veio do gerente, eles não fizeram. Logo, eu teria que ter influenciado o seu gerente." Complementando o que foi dito, o brasileiro de número dez relata: “O indiano tem bem forte a aprovação do gestor. Primeiro que eles precisam de direções muito claras do que é necessário entregar [...] daí a pessoa te entrega aquilo que foi feito e cabe a ti, como gestor, quase que tomar a decisão pelo projeto [...].”
Finalizando, de acordo com o terceiro brasileiro os indianos apresentam a seguinte postura em relação ao poder exercido por seu superior:
“Eu acho que lá a relação é mais forte até. Eu acho que, pelo menos os projetos que eu participei com os indianos, eles têm muito a questão de uma hierarquia muito mais forte. Então, se tem o papel de um líder/chefe, eles vão as vezes primeiro consultar essa pessoa, eles não têm muito autonomia na decisão deles e eles seguem muito o que o líder falou. Eu acho que eles têm até um pouco dificuldade de criticar ou de propor novos métodos e novas soluções.”
A seguir o Quadro 5 com diferentes percepções coletadas sobre a PDI na Índia. Quadro 5 – Resumo de Distância de Poder – Índia
Índice Fonte Percepções
Baixo
PDI 8º Indiano
“Depende do nível de experiência dos membros do time. Se eles tiverem mais experiência, então eu não preciso detalhar muita coisa.”
Alto
PDI
1º Indiano
“Eu trabalhei para companhias puramente indianas e companhias oriundas dos Estados Unidos. Como eu disse, a Índia é bastante hierárquica e o relacionamento entre o subordinado e o gerente é realizada de uma maneira muito profissional, sem emoções envolvidas [...].”
6º Indiano
“Eu prefiro exercer o microgerenciamento, a não ser que eu conheça muito bem a pessoa. Acho que isso demora para ser atingido e eu já tive experiências negativas no passado que acabaram comprometendo entregas, pois eu não supervisionei o trabalho de perto [...].”
Alto
PDI 10º Americano
“Eu acho que é mais hierárquica e estruturada. Acho que em muitos casos, um subordinado ou uma pessoa júnior concordará com o seu gerente, simplesmente, por causa do seu título e posição superior.”
Fonte: O Autor (2015)
4.1.3.1 Efeitos da Distância do Poder – Índia
Conforme pode ser verificado na análise anterior, a cultura indiana tem uma tendência maior de alto distanciamento do poder o que, de acordo com os entrevistados, causa alguns efeitos positivos e negativos nos fatores de sucesso do processo de desenvolvimento de um SI. Assim exposto inicialmente, segundo o primeiro brasileiro, o custo e prazo sofrerão impactos, pois, a partir do momento em que o gestor é consultado a todo momento e atua significativamente no andamento do projeto, tanto é necessário um tempo maior para essa avaliação ser realizada como horas (aumento no orçamento) serão alocadas para a atuação desse superior. Nesse sentido, apesar dessa necessidade de aprovação do gestor, conforme os relatos transcritos no subcapítulo anterior a esse, um processo altamente hierarquizado engessará em demasia a criação do sistema de informação e causará impactos em custos e prazo.
Além desses fatores de sucesso impactados, conforme o relato do quinto brasileiro e o primeiro americano, o desempenho também sofrerá impactos negativos dessa alta
hierarquização. Nesse sentido, o brasileiro relatou que, devido ao contexto cultural em que os indianos estão inseridos, a seguinte situação acontece: “[...] eu acho que eles questionam pouco e isso faz com que a qualidade da entrega caia [...]. Então, muitas vezes eles fazem sem saber muito bem o que estão fazendo e continuam fazendo só porque o gerente mandou.” Assim sendo, devido à natureza pouca questionadora do povo indiano, isso fará com que o próprio desempenho deles seja impactado negativamente, pois erros serão cometidos e retrabalho será necessário. Já o americano relatou uma situação vivenciada por ele e com um viés um pouco diferente do relatado pelo brasileiro: “[...] Em uma das minhas experiências eu disse a eles para fazer algo, mas como não veio do gerente, eles não fizeram. Logo, eu teria que ter influenciado o seu gerente.” Dessa forma, os desempenhos dos outros membros da equipe também sofrerão as consequências do alto
PDI hindu, pois o trabalho não realizado por um membro da equipe vai impactar o
desenvolvimento da equipe como um todo.
Assim exposto e analisado, no próximo subcapítulo desse trabalho serão analisadas as percepções coletadas dos membros dos quatro países participantes desse estudo sobre o distanciamento do poder nos Malásia.