Sürdürülebilir Kalkınma Endeksi-II

Na operacionalização das atividades gerenciais da cooperativa, assim como em outro tipo de empresa, o corpo diretivo deve estar atento aos objetivos específicos à missão da organização. Isso facilita a busca do consenso e potencializa os esforços das partes em benefício do todo (Santos, 2000), Deste modo, para que as tomadas de decisões sejam compartilhadas de forma oportuna e adequada na cooperativa, os dirigentes e associados devem ter claro seu papel no processo administrativo.

A tabela 01 que segue, mostra as diferenças típicas entre uma empresa mercantil e uma organização cooperativa:

Empreendimento cooperativo Empresa mercantil • sociedade simples, regida por

legislação específica;

• número de associados limitado à capacidade de prestação de serviços; • controle democrático: cada pessoa

corresponde a um voto;

• objetiva a prestação de serviços; • quorum de uma assembléia é

baseado no número de associados; • não é permitida a transferência de

quotas-parte a terceiros;

• retorno dos resultados é proporcional ao valor das operações.

• sociedade de capital - ações; • número limitado de sócios; • cada ação – um voto; • objetiva o lucro;

• quorum de uma assembléia é baseado no capital;

• é permitida a transferência e a venda de ações a terceiros;

• dividendo é proporcional ao valor de total das ações.

Tabela 1: Diferença entre organização cooperativa e empresa mercantil. Fonte: OCB ( 2007)

Portanto, os dirigentes devem dar maior atenção a pontos que merecem mais cuidado na gestão cooperativa. Conforme Chiavenato (1993), no funcionamento das organizações, as várias funções do administrador, consideradas como um todo formam o processo administrativo, composto pelo planejamento, organização, direção e controle. Consideradas separadamente constituem as funções administrativas, mas quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos elas formam esse processo. De acordo com Chiavenato (1993), o processo

23 administrativo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos com mudanças contínuas uma vez que este não é algo parado, estático: é móvel, não tem um começo, nem um fim, nem uma seqüência fixa de eventos.

Neste caso, o papel da direção é dinamizar a empresa com atuação sobre todos os recursos e orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação, habilidade de liderança e motivação. Na gestão da organização cooperativa, conforme Schneider (1999), cabe aos gestores encontrar mecanismos de decisão que sejam conformes ao mesmo tempo às exigências essenciais da democracia cooperativa e aos da eficácia-eficiência da empresa orgânica.

Deste modo, em nível de coordenação da empresa, as decisões se ordenam segundo uma hierarquia, em decisões estratégicas, decisões táticas e decisões técnicas ou operacionais. De acordo com Chiavenato (1993), o nível estratégico corresponde ao nível mais elevado da empresa, cuida das atividades da organização e seu ambiente. Situam-se as decisões fundamentais, de ordem geral ou econômica e que envolvem os objetivos de médio e longo prazo. Conforme Schneider (1999) em cooperativas deve ser realizada de forma soberana pelos associados tendo em vista os seus interesses, seguindo determinados planos.

As decisões táticas são do nível gerencial coordenam e unificam o desempenho das tarefas pelo sistema operacional. Cabem aos gestores ou técnicos decidir pela melhor conduta ou técnica de produção. Neste nível, conforme Schneider (1999), em cooperativas cabe um papel maior aos membros do Conselho de Administração, que concretizam as diretrizes gerais do nível estratégico.

O nível técnico operacional diz respeito ao desempenho das tarefas na organização, relacionadas à produção e distribuição de produtos. Conforme Chiavenato (1993) está relacionado à execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da organização. Segundo Schneider, em cooperativas essa fase está acessível a um número limitado de sócios, é atribuição predominante do quadro executivo e técnico da cooperativa.

É importante considerar também que um fator que influencia particularmente a forma de ação na tomada de decisões é o tamanho da empresa. Em cooperativas, Schneider (1999) faz a seguinte observação:

Quando se trata de uma cooperativa pequena, geralmente os associados compreendem mais facilmente a natureza dos problemas e de suas soluções. Por isso têm melhores condições de eles mesmos tomarem as decisões em todos os níveis, até mesmo as de caráter técnico. Porém numa cooperativa maior

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e mais complexa a estrutura de poder se apresenta com clara distinção entre a estrutura de fins e a estrutura de meios: os fins se asseguram pela assembléia de sócios, que expressa de forma soberana seus objetivos e interesses, pelos fiscais eleitos e pelo presidente. Os meios são realizados através da direção, os executivos contratados, os técnicos e os funcionários (SCHNEIDER, 1999, p.188)

Na evolução do processo administrativo em cooperativas, portanto, as tomadas de decisões têm a participação dos sócios efetivadas nas instâncias de poder conforme descrito por Schneider (1999):

a) Assembléia Geral ordinária ou extraordinária é o órgão soberano, que expressa a vontade soberana dos sócios sobre todos os assuntos essenciais da organização. Tem analogia com a assembléia de acionistas de uma sociedade anônima;

b) O Conselho de Administração: a democracia não significa o governo de todos de forma direta e imediata em todos os níveis de atividade da organização. Reivindicar a democracia direta, onde os sócios participariam de todos os níveis de decisões, levaria à perda da agilidade e eficiência, imprescindíveis em cada empresa. Ela só é possível em unidades muito pequenas.

c) Outras instâncias de poder são: o Conselho Diretor, escolhido dentre os membros do Conselho de Administração, quando este é muito grande e dificulta a coesão e o razoável grau de informação. Sua função é exercer, por delegação as atribuições outorgadas pelo Conselho de Administração. É um órgão de tutela permanente do presidente, ao qual devem submeter-se as principais decisões, ou um organismo colegiado de decisões (SCHNEIDER, 1999 P.189 - 190).

Vinculado ao Conselho de Administração é criado em cooperativas o Comitê Educativo, segundo Valadares (1995), este assume as atividades vinculadas ao desenvolvimento social e político dos associados, preparando e capacitando-os para agirem decisivamente na organização cooperativa. Este mecanismo possibilita aos associados atuarem em grupo e constitui-se de um canal, por meio do qual, podem expressar suas necessidades, desejos e inquietudes, além de constituir um meio de comunicação e informação importante entre os dirigentes e as bases sociais . Portanto, o seu funcionamento está orientado pelos objetivos de estruturar um espaço de poder na cooperativa, viabilizando a participação democrática do maior número de associados na gestão cooperativa (VALADARES, 2005). .

Ao tratar do processo administrativo, no âmbito interno das cooperativas, devem ser estimuladas interações entre os cooperados, além da participação nessas instâncias de poder. Nesse sentido, uma das condições colocadas por Schneider (1999) é a necessidade de superar a impessoalidade nas interações entre a cooperativa e os associados, mais comum em cooperativas grandes, e conseguir articulação de todos por meio de um variado circuito de informações, livres de quaisquer manipulações, que será ao mesmo tempo um estímulo ao conhecimento e à discussão.

25 O risco da falta de informação do produtor nesse processo pode acarretar um conseqüente sentimento de desconfiança que, de acordo com a observação de Perius (1983) a esse respeito, “nasce assim um conflito entre sócios e administradores”. Para este autor:

A informação completa e apropriada aos sócios é essencial tarefa da educação cooperativista. Sendo a atividade cooperativa uma atividade essencialmente econômica, esses conhecimentos devem incluir definitivamente informações completas e exatas sobre os programas, as políticas, as operações e as estruturas da cooperativa, como empresa comercial (JOACHIM, CIT IN PERIUS, 1983 p. 73).

Com essas observações, confirma-se que a comunicação deve ter importância vital no processo de gestão cooperativa, pois esta quando utilizada em diferentes canais acessíveis ao produtor vai materializar a participação de cooperados nos diferentes níveis de tomadas de decisões.