Sûbûtî Sıfatlar 1. Dânâ

Anderson e Narus (1990) entenderam cooperação como ações coordenadas semelhantes ou complementares que refletem as expectativas conjuntas, levadas por empresas em uma relação interdependente, objetivando alcançar resultados mútuos e individuais ao longo do tempo. A cooperação refere-se aos membros de um canal sincronizando suas atividades para realçar os benefícios mútuos (MOHR e NEVIN, 1990).

Para De Toni et al. (1994), a forma de cooperação que caracteriza o modelo da parceria distribuidor-fornecedor não significa necessariamente a colaboração harmoniosa, com a fé incondicional de cada parte, de tal forma que os elementos de cooperação e conflito coexistam em relacionamentos colaborativos, de tal forma que Hakansson e Snehota (1995) admitiram que os elementos de confiança e conflito coexistem em relacionamentos colaborativos. Assim como poder e dependência possuem relação direta, e são essenciais para o desenvolvimento de relacionamentos colaborativos, o mesmo acontece com a cooperação e o conflito.

A inexistência de conflitos pode significar a falta de empenho ou interesse de uma das partes no resultado da relação. Um relacionamento colaborativo não significa que todos os conflitos foram identificados e resolvidos. Segundo Hakansson e Snehota (1995), algum grau de conflito pode até mesmo ser necessário, a fim de manter o relacionamento saudável.

Para Morgan e Hunt (1994), a cooperação permite que cada parceiro tenha seus próprios objetivos e possua certa autonomia acima dos objetivos mútuos da parceria, desde que esses objetivos sejam compatíveis com os da parceria. Assim,

segundo Fontenot e Wilson (1998), a cooperação pode ser refletida por meio de diversas atividades entre as empresas, como o planejamento conjunto e a colaboração.

De acordo com Hakansson e Snehota (1995), a postura colaborativa é necessária para evitar que o relacionamento se transforme em um jogo de soma-zero, até por que é o interesse em cooperação e criação de valor que leva ao desenvolvimento de um relacionamento colaborativo entre as partes.

A colaboração ou parceria é parte da equação de negócios entre as duas partes, mas, invariavelmente, atende mais o distribuidor do que o fabricante (ARBACHE et al., 2004). Geralmente, a colaboração pode se refletir em trabalhos conjuntos das duas organizações, como treinamento de vendas, promoções conjuntas, gerenciamento de linha do produto, desenvolvimento de novos produtos (WILSON e WLOSKY, 1997). Ao fabricante, a colaboração pode refletir no acesso às informações sobre o consumidor final, que é quem determina a demanda por seus produtos. Entretanto, nem sempre os resultados esperados ou realizados por meio da colaboração entre duas empresas atingem os objetivos esperados. O tempo de espera pelo retorno financeiro da colaboração, ou uma ação realizada por uma das partes, pode transformar um projeto conjunto em uma relação conflituosa.

Para Brown e Day (1981) e Gaski (1984), é conhecido o potencial para o conflito entre participantes de relações comerciais, mesmo quando estes trabalham, de maneira conjunta, para conseguir objetivos comuns. Dessa forma, o conflito torna-se condição básica para descrever quase todos os relacionamentos industriais, surgindo até mesmo nas formas como os benefícios de uma relação mais colaborativa serão divididos.

Segundo Thomas (197649_{), citado por Mentzer et al. (2000) e Anderson e} Narus (1990), o conflito pode ser considerado um comportamento que impede, obstrui, ou frustra a perseguição do objetivo de outra empresa, servindo para medir o nível total de discordância em um relacionamento comercial.

Apesar de o distribuidor e o fornecedor terem como objetivo comum atender o usuário final, individualmente cada um dos agentes tem seus objetivos imediatos, principalmente com relação à obtenção de retornos financeiros. Assim, enquanto o fornecedor tem como objetivo vender seu produto com o máximo de

lucratividade, o distribuidor, tem o objetivo de maximizar sua lucratividade, adquirindo os produtos pelo menor preço. Enquanto ambos não alcançarem um denominador comum sobre o preço pelo qual será negociado o produto, o conflito será uma variável constante nas negociações.

O conflito é inevitável na maioria dos relacionamentos, embora Spekman e Sawhney (1990) 50, citados por Fontenot e Wilson (1998), tivessem afirmado que os contratos legais podem ser utilizados para diminuir problemas potenciais, a auto- regulação é a alternativa encontrada em muitas alianças bem-sucedidas, uma vez que as conseqüências do conflito podem ser produtivas ou destrutivas, segundo Deutsch (1969)51, citado por Coote et al. (2003).

A conseqüência produtiva, ou funcional, ocorre quando as novas soluções para os problemas são encontradas e as disputas estão resolvidas amigavelmente, podendo ser usadas inclusive para estimular a criatividade (ANDERSON e NARUS, 1990; MORGAN e HUNT, 1994). Isso pode levar a uma produtividade e uma eficiência maior dos parceiros, sendo a maneira de discutir abertamente os problemas e resolver os conflito por meio da revisão das metas de desempenho anuais da parceria.

Enquanto os conflitos (em maior ou menor grau) continuarem a existir, a existência de relacionamentos baseados no comprometimento geral das partes pode levar a soluções construtivas (HAKANSSON e SNEHOTA, 1995).

Já as conseqüências destrutivas são um sintoma de relacionamentos disfuncionais que podem resultar do exercício de poder do canal, segundo Lusch (1976). Nesse caso, o que prevalece são interesses individuais em detrimento dos coletivos, em um jogo em que quem detém maior poder de barganha detém também maiores vantagens. Podem surgir quando as empresas se sentem menos recompensadas do que deveriam, e os conflitos precisam ser intermediados, de tal forma que a parceria não seja comprometida no longo prazo. Segundo Coughlan et al. (2002), a maneira de reduzir o conflito e preservar a cooperação seria identificar os custos inseridos por cada membro

49 _{THOMAS, K. Conflict and conflict management. In: DUNNETTE, M.D. (Ed) Handkook of} industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally, IL, 1983, p.889-935.

50 _{SPEKMAN, Robert E.; SAWHNEY, Kirti. Toward a conceptual understanding of the antecedents} of strategic alliances. Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 1990.

no fluxo do canal52 e repartir os lucros de acordo com a razão inversa desses custos. Isso seria possível, pois todo fluxo desempenhado no canal gera um custo para o canal. O fluxo de posse física possui custos de entrega e armazenagem, já o fluxo de negociação tem custos legais e de tempo, e assim ocorre com todos os demais fluxos.53

Frazier (1999) abordou o conflito de forma positiva, sem o sentido de disputa adversarial. Segundo ele, é possível examinar conflitos nas relações de canal como um processo dinâmico que co-existe com a colaboração. Ou seja, onde existe um sistema de canal relativamente complexo, haverá tanto pontos de conflito quanto de colaboração, e a ausência de qualquer um dos dois pode inviabilizar a capacidade de crescimento da eficiência. Nesse sentido, é importante que sejam estabelecidas formas de resolução de conflitos, preferencialmente com contratos que pré-definem os aspectos mais relevantes.

Jaworski e Kohli (1993) mediram o conflito funcional como tensões entre membros de diversos departamentos, que, buscando proteger interesses departamentais, criam barreiras críticas para parcerias, incluindo barreiras à formação de equipes visando ao desenvolvimento de relacionamentos interfirmas. 54

De acordo com Dwyer et al.. (1987) e Selnes (1998), um relacionamento em que o conflito é inexistente pode levar à perda de vitalidade da relação ou significar que as partes não estejam completamente envolvidas. Já, segundo Stern e El-Ansary (1996), os conflitos de canal podem ser construtivos e levar a uma adaptação mais dinâmica em um ambiente em transformação. Assim, o desafio não é eliminar o conflito, mas sim lidar com ele da melhor maneira.

52 _{Conforme Figura 1}

53 _{Exemplos de custos de todos os fluxos do canal de distribuição podem ser observados em Coughlan et}

al. (2002, p.87).

54 _{Os grandes varejistas dos EUA são freqüentemente criticados por seus fornecedores por usarem as}

táticas de negociação ásperas, que restringem a possibilidade do fornecedor de obter uma margem de lucro razoável. Tais táticas transacionais impedem a obtenção de metas, lucro dos fornecedores e, apesar de alcançar os objetivos no curto prazo dos varejistas, podem levar a conflitos no longo prazo, que limitariam a voluntariedade dos fornecedores de participar de parcerias estratégicas de longo prazo com o varejista (MENTZER, 2000).