Sözleşme Yönetim

Sözleşme uygulaması olarak; Alman ekolünde sözleşmelerin neticelendirilerek teminatların serbest bırakılması yer alırken, 2. ekolde daha detaylı çalışmalar ele alınmaktadır. Amerikan ekolünde bu aşamada Alman ekolünden farklı olarak; sözleşmelerin sonlandırılması neticesinde bakım ve çalışma prosedürlerinin oluşturulması, yedek parça ve garanti belgelerinin koordine edilmesi, son izinlerin alınması, son ödemelerin yapılması ve kapanış raporlarının hazırlanması; sözleşme yönetiminin son dönemini oluşturmaktadır.

10.6 Değerlendirme

Yukarıda yapılmış olan karşılaştırmalı analiz neticesinde iki ekol arasındaki farklılıklar ve benzerlikler ortaya konulmuştır. Her iki sistemin de birbirinden üstün veya eksik olduğu yönleri olmasına rağmen Alman Sistemi pek çok açıdan daha detaylı ve faydalı bir sistem olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunun temel nedenlerinden bir tanesi; Alman sisteminin değindiği konularda daha ayrıntılı

bilgilere yer vermesi ve incelemelerde bulunanlara anlaşılır ve uygulanabilir çözümler sunmasıdır. Amerikan proje yönetim sisteminde ise konular genelde ana başlıklar halinde çok detaya girilmeden anlatılmaktadır. Amerikan sistemi, proje yönetimini bilenlere yöneliktir. Nasıl uygulama yapılması gerektiğini açıklamadan, nelerin uygulanması gerektiğini belirtir. Bu da konuya yabancı olanların bu sistemi kullanamayacağı anlamına gelmektedir. Alman sisteminin bir diğer üstün noktası ise organizasyon yönünde açığa çıkmaktadır. Organizasyonel olarak Alman sistemi, Amerikan sisteminden çok daha ilerde bir yapıdadır. Almanlar, her duruma göre farklı organizasyon şemaları belirlemiş ve değişen koşullara göre de sürekli olarak organizasyon şemalarını adapte etmeye yönelmişlerdir. Amerikan sisteminde ise organizayon yapısı sadece farklı yönetim şekillerine göre değişkenlik arz etmekte ve standart olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunun haricinde Alman sistemi proje geliştirme faaliyetlerine çok önem vermektedir. Amerikan sisteminde ön tasarım aşaması olarak karşımıza çıkan bu evrede, Alman sistemi çok daha ağır basmaktadır. Tipik Alman yaklaşımı olarak bilinen “önce tasarla, sonra uygula” felsefesi, Alman sisteminin de temelini oluşturmaktadır. Alman siteminin önemli bir artısı da kullanıcı ve yatırımcılara verdiği önemde karşımıza çıkmaktadır. Amerikan sisteminde bu gibi yaklaşımlara hiç değinilmezken, Alman sisteminde kullanıcılar ve yatırımcılar da proje yönetim sisteminin önemli unsurları olarak tanımlanmış ve sistemin ortasına entegre edilmiştir. Bu konuda Kullanıcı Proje Müdürü ve Yatırımcı Proje Müdürü gibi kavramlar da ortaya çıkmıştır. Tüm bunlara ek olarak, Alman sisteminin takım çalışmasına daha uygun olduğunu da belirtelim. Amerikalılar bilgiyi tek elde toplayıp, tek bir Proje Yöneticisi üzerinden bilgi akışını sağlıyorlar, yani bilgiler tek elde toplanıyor ve tek elden dağıtılıyor. Alman sisteminde ise (detyalı organizasyon yapılarından da anlaşılacağı üzere) yetki ve sorumlukların mümkün olduğunca paylaşımı sözkonusudur. Đnşaat sektörü de doğası gereği iyi bir takım çalışması gerektirdiğinden, Alman sisteminin bu konudaki avantajının da göz ardı edilmemesi gerekmektedir.

Tezin giriş bölümünde de belirtildiği gibi yönetim anlayışı, kültürden kültüre farklılık göstermektedir. Ülkemizin de kültür yapısına uygun olan bir proje yönetim

KAYNAKLAR

[1] Lopez, Claudia; Comparison of PMI, AIPM, AACE, IPMA and Prince2 Certificates, 22 Aralık 2005

[2] The Power of Ipma Certficiation; VI Project Management International Seminar; Sao Paulo, Brazilya, 2006.

[3] Reference Matrix of Prince2; Prince2 official site; www.prince2.com.

[4] History of Ipma; Ipma Official Site, http://www.ipma.ch/about /Pages/History .aspx , 2007

[5] Proje nedir, proje yönetimi nedir? ; ; Đstanbul Kurumsal Gelişim Danışmanlık, http://www.projeyonetimi.com/database.asp, 2007

[6] The Pmi Standards Committee, A Guide to the Projecet Management Body of Knowledge, Boston, 1994

[7] Construction Management Association Of America, Standart Constructıon Management Services and Practice

[8] Lıu A., Fellows R., Fang Z., 2001. The Power paradigm of Project leadership, Construction Management Of Economics, 21, 819-829.

[9] Rowlinson S., 2001. Matrix organizational structure, culture and commitment a Hong Kong public sector case study of change, Construction Management Of Economics, 19, 669-673.

[10] Munns A.K, Al-Haimus K.M., 2000. Estimating using cost significant global cost models, Construction Management Of Economics, 18, 575-585. [11] Thomasu S., Cheung S., Skitmore R., Lam K., Wong L., 2000. Prediction of

tender price index directional changes, Construction Management Of Economics, 18, 843-852.

[12] Proverbs D.G., Holt G.D., 2000. A theoretical model for optimum project (time) performance based on Europen best practice, Construction Management Of Economics, 17, 657-665.

[13] Ammar M.A., Mohieldin Y.A., Guimaraes L., 2002. Sresource constrainde project scheduling using simulation, Construction Management Of Economics, 20, 323-330.

[14] Landin A., 2000. ISO – 9001 within the Swedish construction sector, Construction Management Of Economics, 18, 509-518.

[15] Landin A., Nilsson C.H., 2001 Do quality systems really make a difference, Building Research & Information, 29, 12-20.

[16] Henry E., 2000 Quality management standardization in the French Construction industry: singularities and internationalization prospects, Construction Management Of Economics, 18, 667-677.

[17] Turner J.R., 2004. Farsighted Project contract management: Incomplete in items entirety, Construction Management Of Economics, 22, 75-83. [18] Rooke J., Seymour D.Ç, Fellows R., 2004. Planning for claims: An

ethnography of industry culture, Construction Management Of Economics, 22, 655-662.

[19] Saurin T., Formaso C.T., Guimaraes L., 2000. Safety and Production : An integrated planning and control panel, Construction Management Of Economics, 18, 159-169.

[20] Sorguç D., 2002. Đnşaat Proje Yönetiminin Temel Đlkeleri, TMMOB Đnşaat Mühendisleri Odası Đstanbul Şubesi, Đstanbul

[21] DIN 69901, 1987. Projectwirtschaft; Projectmanagement-Begriffe

[22] Mercan, Ö., 2005. Wachstum Steuern Handlungsanweisungen zur Projectsteuerung im Wachstumsmarkt Türkei, Yüksek Lisans Tezi, BU Wuppertal, Almanya

[23] AHO Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e.V., Projectmanagement in der Bau und Immobilienwirtschaft

[24] Diederichs, 1994a. Grundlagen der Projectentwicklung

[25] AHO, 2004a. Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e.V.

[26] Kluenker., 2001. Risk vs Conflict of Interest : What every Owner should consider when usin Construction management, CMAA., http://www.cmaanet.org

[28] Diederichs, 2000. Diederichs CJ Beispielsammlung zu den Grundleistungen der Projectsteuerung- Handlungsbereich A, Organisation, Đnformation, Koordination und Dokumentation. DVP-Verlag, Wuppertal

[29] AHO Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e.V., Projectmanagement Leistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft

[30] Diederichs, 2003a. Diederichs CJ Beispielsammlung zu den Grundleistungen der Projectsteuerung- Handlungsbereich B, Qualitaten und Quantitaten. DVP-Verlag, Wuppertal

[31] Diederichs, 2003b. Diederichs CJ Beispielsammlung zu den Grundleistungen der Projectsteuerung- Handlungsbereich C, Kosten und Finanzierung. DVP-Verlag, Wuppertal

[32] Diederichs, 2002. Diederichs CJ Beispielsammlung zu den Grundleistungen der Projectsteuerung- Handlungsbereich D, Termine und Kapazitaten. DVP-Verlag, Wuppertal

ÖZGEÇMĐŞ

Erdem EKER, 1983 yılında Đstanbul’da doğdu. Đlköğrenimini Almanya’da, orta öğrenimini ise Đstanbul’da sırasıyla Doğuş Koleji ve Haydarpaşa Lisesi’nde tamamladı. 2001 yılında ĐTÜ Đnşaat Fakültesine girdi. 2005 yılında Đstanbul Teknik Üniversitesi’nden inşaat mühendisi olarak mezun oldu ve aynı yılda ĐTÜ Fen Bilimleri Enstitüsü’nün Yapı Đşletmesi yüksek lisans programına başladı. 2007 yılında aynı zamanda Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Đşletme Bölümünü tamamladı.