2.2 Proje Üretim Süreçlerinin Geliştirilmesi 42
2.2.1 Projelerin Ölçülebilir Araçları 43
2.2.1.4 Proje Kaynakları 51
Projenin ölçülebilir araçları olan proje aktivite ve teslimatlarının belirlenip, her birine gereken insan-‐saat atanması ile projenin üretilmesi için gereken toplam insan-‐saat bulunmuş olur. Bu noktada belirlenmesi gereken bu insan-‐saatlerin hangi disiplin ve bu disiplindeki hangi pozisyona (mimar, mühendis, proje yöneticisi, proje mühendisi, çevirmen, proje asistanı v.b.) ait proje ekibi üyeleri tarafından hangi oranda (zamanlarının tamamı ya da zamanları diğer projelere de paylaştırılarak) kullanılacağıdır.
Teknik disiplinlerden elde edilerek hesaplanan toplam insan-‐saatler, projenin üretileceği toplam sürenin, eğer işveren tarafından herhangi bir süre belirlenip istenmemişse, hesaplanması için gereken bir parametredir. Fakat sadece toplam insan-‐
saatlerin bilinmesi, proje üretim sürecinin süresini hesaplamak için yeterli değildir. Çünkü herhangi bir teknik disiplin üyesi bir mimar veya mühendis haftada 40 saatlik iş üretirken, iki kişi haftada 80 saatlik iş üreteceği için, ekip sayısı arttıkça proje üretim sürecinin tamamlanması için gereken süre de kısalmaktadır1. Bu yüzden toplam insan-‐ saat parametresinin yanında projenin kaç kişi tarafından üretileceği parametresi de toplam proje üretim süresinin hesaplanabilmesi için gereklidir. Projenin kaç kişi tarafından üretileceği ise proje üretim sürecinde görev alacak kaynakların belirlenmesiyle olanaklıdır.
Bu noktada kaynakların sağlıklı belirlenebilmesi için ilk bakılması gereken kaynakların sınıflarıdır. Projelerde hem teknik disiplinler kendi içlerinde farklı kademelerde ekip üyeleri barındırlar, hem de bu teknik disiplinler dışında proje yönetim ekibi de farklı kademelerden oluşan ekip üyeleri içermektedir. Bununla belirtilmek istenen, sadece teknik disiplinlerin proje üretimini yerine getirmesi ile projelerin tamamlanamayacağı, aynı zamanda projelere farklı pozisyonlardan yöneticilerin de katılması gerektiğidir. Bu sebepten dolayı proje teknik disiplinleri ve proje yönetim ekibi üyelerinin açıklanıp kademelendirilmesi bu noktada gerekli olmaktadır.
Uluslararası mühendislik başat tasarım şirketlerindeki departmanlar 3 sınıfta ele alınır; • Proje Doğrudan Maliyetli (Project Direct Costs) Kaynaklar,
• Proje Dolaylı Maliyetli (Project Indirect Costs) Kaynaklar,
• Şirket Genel Maliyet Masrafları yada İşletim Giderleri yada Sabit Giderler (Project Over-‐head Costs).
Doğrudan ve dolaylı proje maliyetlerini oluşturan departmanlardaki kaynaklar, bilfiil projenin üretim sürecinde görev alıp ya teslimat üretmektedirler, ya proje yönetimi yapmaktadırlar, ya da aktivite veya teslimatın üretimine bir şekilde katkı sağlamaktadırlar. Bu yüzden de çalıştıkları tüm saatler projeye doğrudan yazılabilmekte ve müşteriye fatura edilebilmektedir.
1 Bu anlatılan, proje yönetiminde “kaynak dengelemesinin ana konusudur ve 3. Bölüm’de detaylı anlatılacaktır. Bu bölümde kaynak dengelemesinden çok, kaynakların sınırları ve seviyeleri, kendi hiyerarşileri içinde verilmektedir (y.n.).
“Genel Maliyet Masrafları yada İşletim Giderleri yada Sabit Giderleri” açıklaması bu tez çalışmasında kısaltılıp “Sabit İşletim Genel Masrafı” olarak adlandırılırsa1, bu sabit işletim genel masraflarını oluşturan departmanlar, tasarım ofisinin sektördeki itibarını devam ettirebilmesi için tüm projeleri uluslararası ve yerel standart ve normlarda, iş güveliği ile profesyonelce tamamlanması amaçları doğrultusunda oluşturduğu kendi kurumsal sistem veya sistemlerinin işlemesini sağlayan departmanlardır ve proje aktivite ve teslimatlarının üretimine ve desteklenmesine doğrudan katılmazlar ve/veya katkıda bulunmazlar ama tüm projelerin gerekli kalitede, güvenlice işverenlere ulaşmasında, şirkette çeşitli şekillerde görev alırlar. işveren tarafından proje için spesifik bir talep olmadığı sürece çalıştıkları saatler hiçbir şekilde projelere yazılamaz ve bu kaynaklar kesinlikle fatura edilemez.
Bunun en güzel örneği kalite kontrol departmanıdır. Şirketin genel proje üretim sürecindeki hazırlanan paftaların uluslararası çizim standartlarında olmasını sağlamak görevlerini herhangi bir proje için değil şirketin her üreteceği proje için bir şirket felsefesi olarak yerine getirirler ve o yüzden hiçbir projede tam zamanlı çalışmazlar ama her projeye kalite ulaştırılmasını sağlar ve özel bir konu için işveren tarafından özellikle talep edilmediği sürece projede görev almadığı için de, gün içinde çalıştıkları saatleri hiçbir projeye yazılarak faturalandırılamazlar.
Sabit işletim genel masrafları kaynakları projelerin ölçülebilir birleşenlerinde etkili olmadıkları için bu paragrafta bilgi olarak anlatıldıktan sonra proje doğrudan ve proje dolaylı maliyetlerini içeren mühendislik başat tasarım şirketlerindeki departmanlar sıralanırsa, aşağıdaki liste elde edilecektir:
1. Proje Doğrudan Maliyetleri Departmanları:
• Mühendislik Departmanları;
• Mühendislik (Teknik) Yönetimi Departmanı • İşlem Mühendisliği Departmanı
• Elektrik ve Entrümantasyon Mühendisliği Departmanı
1 Bu tez çalışması, “Over-‐head” kelimesinin “sabit işletim genel masrafı” olarak Türkçe proje yönetimi terminolojisine kazandırılmasını önermektedir (y.n.).
• Mekanik Mühendisliği Departmanı o Mekanik Mühendisliği o Borulama Mühendisliği o Stres Analizi Mühendisliği
• İnşaat / Statik ve Strüktürel Mühendislik Departmanı o Statik / Strüktürel Mühendislik
o İnşaat Mühendisliği o Su / Sulama Mühendisliği o Kıyı Mühendisliği v.b. • Gemi Mühendisliği Departmanı • Çevre Mühendisliği Departmanı • Jeoloji Mühendisliği Departmanı • Kaynak / Kaynaklama Mühendisliği • Onay ve İzin Departmanı
• İnşaat Uygulama Departmanı o İnşaat Yönetimi o İnşaat Uygulama o Saha Geliştirme v.b. • Diğer Mühendislikler v.b.
• Proje Tedarik / Satınalma Departmanı
Benzer şekilde ikinci grup olan proje dolaylı maliyetlerini oluşturan kaynaklar listelenirse;
2. Proje Dolaylı Maliyetleri Departmanları:
• Proje Yönetimi Departmanı
• Teknik Çeviri Departmanı
• Proje Kontrol (Maliyet) Departmanı (kendi içinde ikiye ayrılmaktadır), • Proje Denetimi Birimi
• Proje Planlama Birimi
Üçüncü grubu oluşturan kaynaklar incelenirse;
3. Sabit İşletim Genel Maliyetleri Departmanları:
• Şirket Yönetim Personeli: Genel Merkez, Kıtasal Merkez , Ülke Merkezi, Bölge Merkezi, Kent Ofisleri v.b.’nin çeşitli yöneticileri,
• Teklif Öncesi Yönetim Departmanı ve Teklif Yönetimi Departmanı • Sözleşme ve Ön-‐Sözleşme Departmanı
• Kalite Kontrol Departmanı
• İş Güvenliği ve Sağlığı Departmanı
• Bilişim ve Enformasyon Teknoloji Departmanı (IT) • İnsan Kaynakları Departmanı (HR)
• Finans Departmanı
• Finans ve Banka İlişkileri Birimi,
• Muhasebe Birimi; Faturalama Hizmetleri, Bordro Hizmetleri v.b.
• İdari Departman; Ulaştırma Birimi, Seyahat /Konaklama ve Biletleme Birimi, Tedarik Birimi
• Hukuk Departmanı
Bir projede genelde görev alan Teknik Disiplinlerin üyeler, kategorilerine göre sınıflandırılması ise aşağıda verilen hiyerarşisi ile kademelenmektedir1;
1 Bu sıralanan kategoriler geneldir ve her bir tasarım ofisinin yapısı ve ihtiyaçları doğrultusunda farklılıklar gösterebilmektedir. Kimi ofislerde kıdemli pozisyonlar elimine edilebilmekte kimilerinde ise baş mühendisin yerini alabilmektedir. Burada verilenler ise sektörlerdeki tüm pozisyonları
• Departman Yöneticisi Mühendis/Mimar (yukarıda verilen her departmanın bir de en az Baş Mühendis/Mimar kategorisinin tecrübesinde bir yöneticisi olmaktadır), • Baş Mühendis/Mimar (Chief Eng./Arch.),
• Lider Mühendis/Mimar (Lead Eng/Arch.),
• Kıdemli Mühendisi/Mimar (Principal Eng/Arch.), • Tecrübeli Mühendisi/Mimar (Senior Eng/Arch.), • Mühendis/Mimar (Disipline Eng./Arch.)
• Yeni Mezun Mühendis/Mimar (Junior –Graduate-‐ Eng/Arch.), • Çizim/A.Cad Elemanı (Drafter),
Bu noktada çizim elemanı tanımının, yabancı ülkelerdeki uygulamalarında olduğu kadar Türkiye’de uygulanmadığı için açıklanmasında yarar vardır. Çizim Elemanı (Drafter), başka birinin kreasyonunun çizimlerini oluşturan kişidir; doğru çizgi ve harf kalitesi kullanmak ve, projenin tamamlanması için gereken çizimlerin yerleşimlerini ve içeriklerini düzgünce oluşturmak çizim elemanının sorumluluğundadır [132]. Bu hiyerarşinin sıralamasının oluşumunu anlamak için örneğin “tecrübeli mimar” pozisyonun gerekleri şu şekilde açıklanmaktadır; tecrübeli mimar (senior architect) en az sekiz yıl iş tecrübesine, lisansa, idari tecrübeye, büyük projelerin tasarım ve teknik konularına yol gösterici olabilme tecrübesine sahip olması gerekir, önemli tasarım kararlarının alınma merciidir ve daha az tecrübeli mimarları yönetir [133].
Bu hiyerarşik yapı konusundaki önemli nokta, uluslararası organizasyonlarda, yukarıda verilen hiyerarşinin kurumsal yapılar içinde sıralaması bu şekilde olsa bile, projenin gereklerine göre bazı durumlarda hiyerarşik yapılarının değişebileceğidir. Örneğin aşağıdaki Şekil 2.4’te elektrik departmanı için verilen organigramdan da izlenebileceği gibi bir projenin tüm sorumlusu lider elektrik mühendisi olabilirken diğer bir projede hiyerarşik sırada lider pozisyonundan daha aşağıda olmasına rağmen o projedeki en yüksek pozisyon olan kıdemli mühendis olabilmekte ve, üçüncü projede ise lider mühendis tamamıyla hiç gerekmeyebilmektedir.
Şekil 2. 4 Elektrik Mühendisliği Örnek Organizasyon Şeması
Bir projede görev alan Proje Yönetim ekibinin yani proje dolaylı maliyet kaynaklarının üyeleri ise aşağıda verilen hiyerarşiler şeklinde olmaktadır;
• Proje Direktörü (Project Director): bu pozisyon tasarım ofislerinde genellikle gerekmemektedir çünkü işveren organizasyonları ilgilendiren bir pozisyondur ve projenin finans ve pazarlaması gibi konuları da görev kapsamına girmektedir ev bu yüzden burada bilgi olarak verilmesine karşın, proje üretim sürecinde proje ofislerinin kaynak hesaplamalarında özel bir işveren talebi olmadığı sürece yer almamaktadırlar,
• Program Yöneticisi: bu pozisyon, tek bir proje yönetildiğinde gerekmeyip birden fazla projenin olduğu bir projeler grubu için bir program yönetimi söz konusu olduğunda gereken bir pozisyondur ve programdaki her bir projenin yöneticisi bu pozisyona bağlı olarak çalışmaktadır,
• Proje Yöneticisi / Müdürü (Project Manager),
• Proje Koordinatörü: bu pozisyon mühendislik projelerinde bir program yönetimi söz konusu olduğunda gerekebilen bir pozisyondur ve Program Yönetici’si, Proje Yönetici’leri ile birlikte İşveren’i de dahil ederek projenin koordinasyonunu sağlar
Elektrik Mühendisliği Departmanı Örnek Organizasyon Yapısı
O rg an iz as yo n Şe m as ı – D ep ar tm an v.b. Departman Başkanı (Baş Elekt. Müh.) Proje 2 Kidemli Elekt. Müh. Proje 1 Lider Elekt. Müh. Proje 3 Baş Elekt. Müh. Tecrübeli Mühendis Çizim Elemanı Yeni Mezun
Mühendis MühendisTecrübeli
Çizim Elemanı Lider Mühendis Mühendis Çizim Elemanı
fakat uluslararası mimari projelerde Proje Koordinatörü terimi ve pozisyonu tamamıyla farklı bir pozisyon olup esasen projenin asistanıdır ve sekretarya işleri ile ilgilenir, Türkiye’de ise yönetici seviyesinde algılanmaktadır.
• Mühendislik (Teknik) Yöneticisi (Engineering Manager), • Proje Mühendisi / Mimarı (Project Eng. / Arch.)
• Teknik Çevirmenler;
• Departman Yöneticisi / Baş Çevirmen (Chief Translator) • Kıdemli Çevirmen (Senior Translator)
• Lider Çevirmen (Lead Translator) • Çevirmen v.b.
• Doküman Kontrol Departmanı (DCC)
• Departman Yöneticisi / Baş Doküman Kontrol Uzmanı (Chief DCC)) • Kıdemli Doküman Kontrol Elemanı (Senior Document Controller) • Lider Doküman Kontrol Elemanı (Lead Document Controller) • Doküman Kontrol Elemanı (Document Controller)
• Tedarik / Satınalma Departmanı
• Kıdemli veya Baş Tedarik / Satınalma Elemanı/Mühendisi (Chief / Lead Procurement Eng. / Specialist)
• Tedarik / Satınalma Elemanı /Mühendisi (Procurement Eng. / Specialist)
• Proje Denetim ve Planlama Departmanı (Project Controls & Planning Department.)
• Proje Denetim ve Planlama departmanı Müdürü • Proje Maliyet Denetim Birimi (Project Controls)
o Proje Maliyet Müdürü
o Proje Maliyet Elemanı/Mühendisi • Proje Planlama Birimi (Project Planning)
o Proje Planlama Müdürü
o Kıdemli Proje Planlama Mühendisi o Proje Planlama Elemanı/Mühendisi • Onay Takip Mühendisi (Permiting / Approvals Eng.) • Proje Asistanı (Project Clerk)
Burada dikkat edilmesi gereken nokta mimarlık departmanının, mühendislik ağırlıklı tasarım şirketlerinin mevcut organizasyonu içinde sürekli bir departman olarak bulundurulmamasıdır. Mühendislik projeleri ender olarak mimarlık tasarım hizmetlerine ihtiyaç duydukları için, bu şirketlerin bünyelerinde sürekli bir mimarlık departmanı hâlihazırda bulundurulmaz. Eğer mimarlık hizmeti içeren bir proje sözleşmesi imzalanırsa, yeni alınan projenin mimari kaynak ihtiyacı doğrultusunda mimarlık hizmetini sağlayacak personel sadece o proje süresi için işe alınır ve proje tamamlandığında bu ekibin de istihdamı ve görevi sona erer.
Yukarıda verilen proje yönetim ekibinin insan-‐saatleri ancak mühendislik teknik ekibinin belirlenen toplam insan-‐saatleri üzerinden proje toplam süresinin hesaplanabilmesi ile olanaklıdır. Bunun yapılabilmesi için gereken ise mühendislik teknik ekibinin sayısını bulmak olmalıdır. Çünkü mühendislik teknik ekibinin sayısı elde edildiğinde bu parametre, proje toplam insan-‐saati parametresi ile birleştirilerek projenin toplam süresinin bulunmasını sağlayacaktır.
Proje teknik ekibinin sayısının bulunması ise her bir teslimatın üretilmesi sürecinde, teslimatta çalışması gereken teknik disiplin üyelerinin, o teslimat için belirlenecek çalışma yüzdelerinin, teslimatın toplam standart insan-‐saatiyle orantılanması ile bulunur.
Örnekle verilirse, 80 saatte tamamlanması öngörülmüş bir proje paftasının üretiminde ortalama şöyle bir oran söz konusudur;
• Başmühendis %10 ila %40
• Proje mimarı/mühendis %20 ila %50 • Çizim elemanı%40 ila %80
Burada altının çizilmesi gereken en önemli nokta, teknik ekip üyelerinin tamamı hep birden bir teslimatta çalışmasının genellikle çok ender olacağı için, genel uygulamada projede kıdemli ve baş mühendis aynı anda görev almamaktadır. Bir teslimat genellikle iki veya üç üye ile üretilmekte, iki üye ile üretiliyorsa eğer bu teslimatlar yoğun tecrübe gerektirmeyen rutin teslimatlard olmakta ve, proje mühendisi bu teslimatın insan-‐ saatlerinin %20 ila %40’ını almakta, çizim elemanı orantılı olarak %60 ila %80 oranında teslimatın insan-‐saatlerini paylaşmaktadır. Üç üye olduğu durumlarda ise bu teslimat kolaylıkla rutin üretilebilen bir teslimat olmayıp tecrübeli bir ekip üyesine ihtiyaç duyulduğu ve bu sebepten de baş mühendisin teslimatın üretimine dahil olması gerektiği demektir. Bu durumda baş mühendis ortalama %10 ila %20 insan-‐saat kullanır ve proje mühendisi ortalama aynı oranla %10 ila %20 ve proje çizim elemanı ise %60 ila %80 arasında orantılanmaktadır.
Bu oranlar yapılırken dikkat edilmesi gereken konu, çizim elemanlarının saatlerinin üretilecek teslimatın toplam saatlerinin %40’ının altına düşmemesidir. Çünkü mühendislik şirketlerinin uzun yıllara dayanan tecrübeleri doğrultusunda hesaplanan standart saatler, o teslimatın çizimi için gereken süre ile tasarlanması ve yönetilmesi için gereken süre belirlenerek hesaplanmıştır. Bu sebepten dolayı bir teslimatın çizilerek veya yazılarak üretilmesi için gereken insan-‐saatler, minimumun sayının altına indirilemez fakat proje yönetimi saatleri teklifin rekabet edebilmesi için bazı durumlarda en minimumunda altında tutulabilmektedir.
Bu açıklanan örneklenirse;
40 saatlik bir tipik kat donatı planı ortalama %20 ila %40’ı mühendis katkısı ve yüzde %60 ila %80’i çizim elemanı katkısı ile sekiz saat ve 32 saat şeklinde paylaştırılmalıdır. Diğer taraftan aynı pafta ilk kez çiziliyor ise paftanın üretimi için üç kişi çalışacak ve bu durumda da %20 kıdemli mühendis, %20 baş mühendis ve %60 çizim elemanı katkısı gerekecektir. Bu durumun istisnai halleri olan yoğun mühendislik tasarımı tecrübesi gerekiyor ise de oranlar %20 kıdemli mühendis, %
40 baş mühendis %40 çizim elemanı olarak da hesaplanabilir. Fakat böyle bir durumda bu paftanın yoğun çizim emeği içeren bir pafta olmaması gerektiği de unutulmamalıdır.
Tüm bu verilenler doğrultusunda hesaplanan mühendislik teknik disiplinlerinin toplam insan-‐saatlerine kaynaklar atanarak o teslimatın üretim süreci içinde kaynakların hangi oranlarda emek harcayacakları da belirlendiği noktada proje ekibi üyelerinin sayısı parametresi de elde edilmiş olmaktadır. Ekip üyelerinin bu sayısı bulununca da, proje süresi daha önce elde edilen mühendislik toplam insan-‐saatleri üzerinden artık hesaplanabilir. Bu hesaplanan proje süresi de, proje yönetim ekibinin projede esasen aktif olarak görev alacağı süredir.
Hafta olarak hesaplanan bu proje toplam süresi üzerinden daha sonra proje yönetim ekibi için gerekli toplam insan-‐saatler bulunmaktadır. Bu hesaplara örnek verilirse;
“toplam 28,340 mühendislik insan-‐saati hesaplanmış bir projeye toplam 22 mühendis belirlendiği varsayılırsa, projenin 22 mühendisin haftada 40 saat çalışması ile ortalama 32 haftada tamamlanacağı bulunur (bu hesapla bulunan toplam proje süresi esasen bir sonraki Bölüm 2.2.1.5’de verilecek olan Proje Süresi hesabının konusudur ve o bölümde detaylı anlatılacaktır) 32 hafta suresince bu projenin yöneticisi her hafta 2 insan-‐saat proje haftalık toplantılara katılacaktır ve bu da toplam proje süresinde 64 insan-‐saatlik bir aktivite demektir. Diğer bir proje yönetim ekibi üyesi olan proje maliyet denetim mühendisi ise her hafta ortalama 4 insan-‐saat proje denetiminin ölçülmesi için zaman ayırıyorsa, bu aktivite de projeye 32 hafta süresince her hafta 4 insan-‐ saat harcanarak 128 insan-‐saatlik bir maliyet olarak yansıyacaktır. Tüm proje yönetim ekibi (proje dolaylı kaynakları) için gerekli tüm aktiviteler, tüm haftalar üzerinden insan-‐saatlerinin hesaplanması ile proje yönetim ekibinin insan-‐saatleri bu şekilde hesaplanarak bulunmuş olmaktadır”. Bu bölümde anlatılan bu hesapların yapılması ile, projelerin sekiz ölçülebilir araçlarından biri olan proje kaynaklarının hesaplanması tamamlanmaktadır.
Çizelge 2.1’den, o projedeki her bir profesyonelin toplam kaç insan-‐saat çalışacağı ve hangi teknik disiplinden olduğu, toplam kaç kişilik bir proje üretim ekibi gerektiği,
projenin kaç hafta süreceği, projede toplam kaç pafta üretileceği v.b. gibi önemli konuların hesaplanmış detayları izlenebilir.
Kaynakların da elde edilmesi ile, toplam üretilecek işin boyutu ve ekibi ile mühendislik teslimatlarının üretimi için gereken toplam insan-‐saat sayısı belirlenmiş olmaktadır. Bu noktadan sonra, belirlenen proje toplam insan-‐saatleri ve proje saatleri içinde yerine getirilecek aktivite ve üretilecek teslimatların üretim sürecinin süresi yani proje süresi hesaplanmalıdır.