Planlı-Acil/Ani Değişim

Literatür incelendiğinde, modern yönetim yaklaşımları çerçevesinde değişim türleri arasında çoğunlukla planlı değişimden bahsedildiği görülmektedir. Örgütlerin hangi değişimleri yapması ve bu değişimleri nasıl uygulaması gerektiğine dair genel kabul görmüş, açık ve pratik bir yaklaşım bulunmasa da planlı değişim yaklaşımı bu süreci açıklamaya çalışmaktadır (Burnes, 2004). En genel anlamıyla planlı değişim, mevcut durumu başka bir konuma getirmek amacıyla, değişim sürecinin her safhasının önceden kararlaştırılıp planlandığı ve uygulandığı bir çabayı ifade etmektedir (Koçel, 2013:479). Bu anlamda planlı örgütsel değişim, örgütlerin rekabet gücü elde edebilmeleri ve amaçlarına ulaşabilmeleri adına, rekabet stratejisinin formüle edilmesi ve belirlenen bu stratejinin süreç içerisinde uygulamalı davranışa geçirilmesinde, etkili ve güçlü bir araç olarak kabul edilmektedir (Ersoy, 1993:41). Örgütlerde gerçekleştirilen planlı değişim çabaları, önceden ulaşılabilir ve örgüte yararlı sonuçlar sağlayan değişimlerden çok, örgütsel düzenlemelerin sürekliliğine yöneliktir (Brimm, 1972:103). Bu doğrultuda planlı örgütsel değişimin temel amacı, örgütlerin dış çevrelerine uyum sağlayarak örgütlerin sürekliliğini ve gelişmesini sağlamaktır. Nitekim planlı değişimin en önemli pozitif bileşeni gelişmedir ve gelişmenin sağlanabilmesi, planlamayı gerekli kılmaktadır. Dolayısıyla, örgütün geliştirilmesi anlamında kullanılan planlı değişim; gerek bireysel, gerekse örgütsel ilerlemeyi sağlamada, etkin örgüt kültürü geliştirmede ve örgütte karşılaşılan

sorunların çözümlenmesinde, sosyal bilimlerin kuram, yöntem ve tekniklerinden yararlanılarak gerçekleştirilen ve danışman desteğini de öngören uzun süreli bir süreçtir (Wetzel ve Buch 2000:13).

Planlı değişim her ne kadar günümüzde hala en etkili değişim türü olarak kabul edilse de 1980’lerin başından itibaren eleştirilmeye başlanmıştır. Bu doğrultuda, planlı değişime ilişkin araştırmacılar tarafından yöneltilen eleştiriler aşağıda özetlenmektedir (akt. Burnes, 1996:12-13):

 Planlı değişim, örgütlerin görece fazla değişmeyen ve statik bir çevrede faaliyet gösterdikleri ve bu nedenle de bir durumdan başka bir duruma planlı bir şekilde geçebilecekleri varsayımına dayanmaktadır. Ancak, günümüzün hızla değişen kaotik ortamında bu yaklaşımın varsayımları giderek geçerliliğini yitirmektedir. Artık örgütsel değişim, önceden belirlenmiş birbirinden bağımsız bir dizi olaylar kümesi olarak değil; daha açık uçlu ve sürekliliği olan bir süreç olarak görülmektedir.

 Planlı değişim yaklaşımı, küçük ölçekli ve doğrusal artımlı değişime vurgu yapmaktadır. Bu nedenle hızlı ve radikal değişim gerektiren durumlar için uygun değildir. Ayrıca, geniş kapsamlı istişare ve katılıma olanak sağlamayan kriz gibi hızlı ve büyük bir değişimin gerektiği durumlarda, yönlendirici yaklaşımlara ihtiyaç olduğunu göz ardı etmektedir.

 Planlı değişimde, değişime dâhil olan tüm tarafların değişim faaliyetlerini uygulamaya istekli oldukları, böylece herkesin değişim konusunda ortak bir anlaşmaya vardığı kabul edilmektedir. Ancak bu kabul, örgütsel çatışma ve politikaları göz ardı etmekte ya da bu sorunların kolayca belirlenip çözülebileceğini varsaymaktadır.

Planlı değişime ilişkin yapılan bu eleştiriler ise acil/ani değişim yaklaşımının gelişmesine zemin hazırlamıştır. Değişime yönelik ortaya çıkan bu yeni yaklaşım, değişimin belirli bir süre içinde gerçekleşen bir dizi doğrusal olay olarak değil; değişen durum ve koşullara sürekli, açık uçlu bir uyum süreci olarak algılanması gerektiğini ifade etmektedir (Burnes, 2004). Dolayısıyla, acil/ani yaklaşım kapsamında değişimin öngörülemez doğası vurgulanmakta ve değişimin, örgüt içindeki çok sayıdaki değişkenin etkileşimi yoluyla ortaya çıkan bir süreç olduğu

kabul edilmektedir. Ayrıca, acil/ani değişime yol açan faktörlerin geçici ve bağlamsal olması nedeniyle, örgütsel değişimin başarılı bir şekilde yönetilebilmesi için her örgüte ve her duruma uygun tek ve basit bir reçete bulunmamaktadır (Burnes, 1996:13). Bu nedenle acil/ani değişim, örgütsel pratikleri ve yapıları değiştirmenin bir yöntemi olmanın ötesinde, bir öğrenme süreci olarak da algılanmaktadır (akt. By, 2005:375). Bu doğrultuda, acil/ani değişimin temel ilkelerini aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Burnes, 1996:14):

 Örgütsel değişim, bir örgütün dinamik ve belirsiz çevre koşullarının gerektirdiği ihtiyaçlar ile sahip olduğu yeteneklerini eşleştirmeye çalıştığı sürekli bir deneyim ve adaptasyon sürecidir.

 Böyle bir durum çok sayıda küçük ölçekli artan değişimler ile başarılsa da zaman içinde bu durum örgütün yeniden yapılanmasına ve dönüşümüne yol açabilir.  Yöneticilerin görevi değişimi planlamak ya da uygulamak değil; deneyim

sağlamayı ve risk almayı teşvik eden bir örgüt yapısı ve iklimi yaratarak, değişim ihtiyacını belirleyebilecek ve değişimi uygulayabilecek bir işgücü profili oluşturmaktır.

 Yöneticilerin yapıcı olmaktan çok kolaylaştırıcı olmaları beklense de örgütlerine yön verecek ve önerilen bir değişimin uygunluğunun değerlendirilmesine olanak sağlayacak, ortak bir vizyon ya da genel bir amaç geliştirmeleri temel sorumluluklarıdır.

 Bu maddelerin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için gerekli olan temel örgütsel faaliyetler ise şunlardır; bilgi toplama (dış çevre, örgütsel amaçlar ve yetenekler hakkında); iletişim (bilginin aktarılması, analizi ve tartışılması) ve öğrenme (yeni beceriler geliştirme, uygun tepkileri belirleme ve geçmiş ve mevcut eylemlerinden deneyim kazanma).

Özetle, planlı örgütsel değişim, statik bir çevrede örgütün etkinliğini ve verimliliğini artırmak amacıyla uzun vadede geliştirilmesi sürecini ifade ederken; acil/ani değişim, kaotik ve belirsiz bir çevre ile başa çıkabilmek için örgütün sürekli olarak çevre hakkında bilgi toplama ve çevreyi analiz etme becerilerini geliştirmesi aracılığıyla, muhtemel değişimlere hazırlıklı olması ve bu anlamda bir öğrenen örgüt haline gelmesi gerektiğini vurgulamaktadır.