Lippitt, Watson ve Westley’in Yedi Aşamalı Değişim Modeli

Planlı değişim konusundaki bir diğer önemli çalışma Lippitt, Watson ve Westley tarafından 1958’de yürütülmüştür. Lippitt, Watson ve Westley, Lewin’in üç aşamalı değişim modelini geliştirerek, değişim sürecini beş aşamada açıklamaya çalışmışlardır. 1970’de ise Kolb ve Frohman tarafından model daha kapsamlı ele alınarak, yedi aşamalı bir süreç haline getirilmiştir.

Yedi aşamalı değişim modelinin üç aşamalı değişim modelinden farkı, genel olarak değişimi yönlendirecek ve gerçekleştirilmesini sağlayacak olan değişim ajanının rolü ve sorumlulukları üzerine odaklanmasıdır. Bu doğrultuda Lippitt vd. (1958), değişim

sürecinde değişimi gerçekleştirmek isteyen bir örgütün değişim ajanından destek alması gerektiğini ileri sürmektedir. Değişim ajanı, değişim sürecini etkileyen güçlerin farkında olan ve örgüt üyelerinin değişime yönelik tutum ve davranışlarını değiştirebilme ve sorun çözme kabiliyetlerini geliştirebilme konusundaki yeteneklerini örgüte sunan kişi olarak tanımlanmaktadır. Bu kapsamda, değişim sürecini açıklamaya çalışan yedi aşamalı değişim modeli Şekil 3’de görülmekte ve modele ilişkin aşamalar aşağıda açıklanmaktadır (Kolb ve Frohman, 1970; Kritnosis, 2005; Harigopal, 2006):

Şekil 3: Yedi Aşamalı Değişim Süreci

Kaynak: Kolb ve Frohman, 1970:1

Değişim İlişkisinin Kurulması: Değişim sürecinde yer alacak kişiler belirlenerek bu

kişiler ile değişim ajanının rolleri net olarak çizilir ve karşılıklı beklentiler paylaşılır. Bu anlamda, örgüt üyeleri ile değişim ajanı arasında ilişkiler yapılandırılarak işbirliği geliştirilir. Ancak bu aşamada, değişimin konusunun ve değişim ajanının örgüt üyeleri tarafından nasıl algılandığı önem kazanmaktadır. Bu nedenle, değişim ajanının değişimin gerekli olduğu konusunda örgüt üyelerinin güvenini kazanması gerekmektedir.

Değişim İhtiyacının Ortaya Çıkması

Değişim İlişkisinin Kurulması

Değişimin Teşhis Edilmesi

Değişimin Planlanması

Değişimin Gerçekleştirilmesi

Değişimin Değerlendirilmesi

Değişim Sürecinin Sonlandırılması

Çözülme

Değişim

Değişimin Teşhis Edilmesi: Değişim ajanı, değişim ihtiyacı olan alt sistemin mevcut

durumunu teşhis edilebilmek amacıyla mülakat, anket ve gözlem gibi yöntemler aracılığıyla bilgi toplar. Bu sayede, gerçekleştirilecek olan değişimin hangi alt sistemler ile ilişkili olacağının ve bu sistemleri nasıl etkileyeceğinin de anlaşılması sağlanmaktadır.

Değişimin Planlanması: Bir önceki aşamada elde edilen bulgular değerlendirilerek

değişim ile ulaşılmak istenen hedefler açık ve net bir şekilde tanımlanır. Belirlenen hedefler doğrultusunda değişim ajanı ve örgüt üyelerinin ortak kararı ile değişim için en uygun olan eylem planları ve alternatif stratejiler geliştirilir. Eğer örgüt üyelerine, ilk üç aşamada aktif olarak rol verilmişse, değişim planının daha iyi ve sistemin ihtiyaçlarına daha uygun hale getirilebilmesi mümkün olur. Ancak, örgüt üyeleri ile karşılıklı ilişkiler iyi yapılandırılmamış ise bu aşamada değişime karşı direnç ortaya çıkabilir. Bu nedenle, direnişin üstesinden gelebilmek amacıyla çözüm önerileri geliştirilmeli ve ikinci aşamada yer alan değişim ilişkilerinin yeniden kurulması gerekmektedir.

Değişimin Gerçekleştirilmesi: Bu aşamada, bir önceki adımda değişim için

belirlenen planlar eyleme dönüştürülmektedir. Ancak, planların eyleme geçirilmesinde herhangi bir güçlükle karşılaşmamak için ilk dört aşama çok sağlıklı yürütülmüş olmalıdır. Diğer bir ifadeyle, değişim ihtiyacının doğru tespit edilmiş olması, değişimden etkilenecek ve onu uygulayacak olanların samimi ve tam katılımının sağlanmış olması, sistemin ve sorunun yeterli derecede teşhis edilmiş olması ve planlama aşamasında kararı alınan strateji ve eylemlerin sonuçlarının iyi kestirilmiş olması gerekmektedir. Eğer, bu aşamalardan herhangi birinde sorun ya da eksiklik varsa planların eyleme dönüştürülmesi başarısızlıkla sonuçlanabilir.

Değişimin Değerlendirilmesi: Değişimin gerçekleştirilmesi ile ilgili faaliyetler

yürütüldükten sonra planlama aşamasında belirlenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığına ilişkin değerlendirme yapılması gerekmektedir. Belirlenen hedeflere ulaşılmışsa, örgüt üyelerinden değişime uygun davranış biçimleri sergilemeleri beklenmektedir. Bu noktada değişim sürecinin başarı ile tamamlanması, benimsenen yeni davranış biçimlerinin istikrarı ve devamlılığına bağlıdır. Bazı sistemler, belirli bir denge durumuna ulaştıktan sonra, bir değişimi sürdürme eğiliminde olacaklardır.

Bu nedenle, bu aşamada iletişim, geribildirim ve grup koordinasyonu, benimsenen davranış biçimlerinin sürdürülebilmesi diğer bir ifadeyle, örgütün denge durumuna getirilebilmesi için üzerinde durulması gereken en önemli öğelerdir. Ancak, yapılan değerlendirme sonucunda mevcut durum ve hedeflenen durum arasında farklılık var ise sorunun çözülebilmesi amacıyla planlama aşamasına dönülerek süreç yeniden yürütülür.

Değişim Sürecinin Sonlandırılması: Sürecin yedinci ve son aşamasında, değişimin

örgütün ayrılmaz bir parçası haline gelmesi sağlanır. Bu doğrultuda, örgütün tam bir denge konumuna geldiğinden ve örgüt üyelerinin kendi sorunlarını kendilerinin çözebileceğinden emin olunması gerekmektedir. Eğer, değişim sonucunda ortaya çıkan yeni değer, tutum ve davranışların örgüt kültürünün bir parçası olduğuna inanılıyorsa, değişim ajanının üstlendiği rolden çekilerek değişim süreci tamamlanmalıdır.

Lewin tarafından geliştirilen üç aşamalı değişim modeli ile karşılaştırıldığında, yedi aşamalı değişim modelinin birinci ve ikinci aşamalarının çözülme aşamasını; üç, dört ve beşinci aşamaların değişim aşamasını; altıncı ve yedinci aşamaların ise yeniden dondurma aşamasını açıkladığı görülmektedir.