Kotter’in Sekiz Aşamalı Değişim Modeli

John Kotter, 1995 yılında Harvard Business Review’da yayımlanan makalesinde, giderek zorlaşan rekabet ortamında pek çok işletmenin toplam kalite yönetimi, değişim mühendisliği ve yeniden yapılanma gibi teknikler aracılığıyla rekabet güçlerini artırmaya çalıştıklarını, ancak bu işletmelerden çok azının bu konuda başarılı olabildiklerini ifade etmektedir. Bu kapsamda Kotter, başarılı işletmelerin gerçekleştirdiği değişimin genellikle bir dizi aşamadan oluşan, uzun soluklu bir süreç olduğunu vurgulamakta ve işletmeler tarafından yapılan hatalardan yola çıkarak değişim sürecini sekiz aşamada açıklamaya çalışmaktadır (Kotter, 1995:59-67):

Aciliyet Duygusu Yaratmak: Değişimin başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi

için tüm örgüt üyelerinin bu sürece destek vermesi gerekmektedir. Ancak, değişimin gelecek ile ilgili belirsizliği ifade etmesi, çalışanların çoğunun statükoyu desteklemesine ve değişimden kaçınmasına yol açmaktadır. Bu nedenle, örgüt üyelerini değişime yardımcı olmaya teşvik etmek amacıyla bir aciliyet duygusu yaratılmalıdır. Diğer bir ifadeyle değişimi yönetenlerin, değişim ihtiyacının gerekliliğine dair bir algı yaratması gerekmektedir. Bu tür bir algının yaratılması ise piyasa veya rekabet şartlarını inceleyerek; krizleri, potansiyel krizleri ya da büyük fırsatları tanımlayarak ve örgüt üyeleri ile bu durumları tartışarak mümkün olacaktır. Dolayısıyla, çalışanlarda değişimin gerekliliğine dair yaratılan algı, onların değişime ikna olmalarını ve değişim için gerekli altyapının hazırlanmasını sağlayacaktır.

Yol Gösterecek Güçlü Bir Koalisyon Kurmak: Değişimin acil olduğu duygusu

yaratıldıktan sonra, değişim sürecini planlayacak ve bu sürece rehberlik edecek kişiler belirlenerek bir arada çalışabilecek güçlü ekipler oluşturulmalıdır. Bu aşamada dikkat edilmesi gereken nokta, değişimin sorumluluğun tek bir kişiye ya da yöneticilerden oluşan bir ekibe verilmemesidir. Aksine, her kademeden değişim sürecini yönetebilecek uygun yeteneklere ve liderlik vasfına sahip kişiler ekiplere dâhil edilmelidir. Böylece, hem örgüt üyelerinin değişime direncinin azaltılması, hem de ekiplerin ortak çaba içinde bir araya gelerek çalışması daha kolay olacaktır.

Vizyon Yaratmak: İyi bir vizyon, örgütün hareket etmesi gereken yönü açıklığa

kavuşturmasında yardımcı olan bir şeyler söylemektedir. Eğer, örgüt mevcut durumundan ve yeterliliklerinden bağımsız bir vizyona sahip ise değişim çabası,

örgütü yanlış yöne götürecek, ya da hiçbir yere götüremeyecek bir dizi karışık ve yetersiz projeler listesine dönüşebilir. Nitekim değişim konusunda başarısız olan örgütlerin bir çoğunda oldukça fazla sayıda plan, yönerge ve prosedür bulunmakta, ancak bunların örgütü nereye götüreceğine dair güçlü ve net bir ifade, yani vizyon bulunmamaktadır. Bu nedenle, bu aşamada değişim sürecine yön verecek güçlü ve açık bir vizyonun belirlenmesi ve bu vizyona uygun olarak stratejilerin geliştirilmesi gerekmektedir.

Şekil 5: Kotter’in Sekiz Aşamalı Değişim Süreci

Kaynak: Kotter, 1995:61 Aciliyet Duygusu Yaratmak

Yol Gösterecek Güçlü Bir Koalisyon Kurmak

Vizyon Yaratmak

Vizyonu Yaymak

Vizyona Uygun Davranılmasını Sağlayacak Şekilde Çalışanların Güçlendirilmesi

Kısa Vadeli Kazanımlar Sağlamak

Değişimi Kurumsallaştırmak

Vizyonu Yaymak: Çalışanlar statükodan memnun olmasalar bile, değişimin faydalı olacağına inanmadıkça, değişime destek vermek konusunda fedakârlık yapmazlar. Özellikle, küçülme gibi örgütsel değişimler vizyonun bir parçası olduğunda, çalışanların anlayış göstermeleri ve desteklerini kazanmak oldukça güç olmaktadır. Bu nedenle, net bir şekilde ortaya koyulan vizyonun örgüte ve dolayısıyla çalışanlara sağlayacağı faydaları (işten çıkarmalar yaşanacaksa bu konuda verilecek destekleri de) içermesi ve bu vizyonun örgüt içerisinde güvenilir bir iletişim aracılığıyla aktarılması gerekmektedir. Nitekim başarılı değişim çabalarında değişimi yönetenler, vizyonu aktarmak için yalnızca belirli aralıklarla yapılan rutin toplantıları değil, var olan bütün iletişim kanallarını kullanmaktadırlar. Dolayısıyla, bu aşamada mümkün olan her kanal aracılığıyla vizyonun yayılması sağlanmalı ve sözlü olarak aktarılan vizyonun, uygun davranışlar aracılığıyla örgüt üyelerine öğretilmesi sağlanmalıdır.

Vizyona Uygun Davranılmasını Sağlayacak Şekilde Çalışanların Güçlendirilmesi:

İletişim, vizyonun örgüt üyeleri arasında yayılması ve benimsenmesini sağlama da güçlü bir araç olsa da değişim sürecinin başarılı bir şekilde tamamlanmasında tek başına yeterli değildir. Nitekim vizyonun benimsenerek örgüt üyeleri tarafından gerçekleşmesi konusunda destek verilmeye çalışılsa da bazen örgütsel yapı ve süreçler örgüt üyelerinin vizyona uygun davranmalarını engelleyebilir. Örneğin, dar iş tanımları üretkenliği artırma çabalarını ciddi biçimde zayıflatabilir ya da performans değerlendirme sistemleri çalışanları vizyonu destekleme ve kişisel çıkarları arasında tercih yapmaya zorlayabilir. Dolayısıyla, bu aşamada değişimin önündeki engellerden kurtulmak; vizyona önemli ölçüde zarar veren sistem ve yapıları değiştirmek gerekmektedir. Bu sayede, çalışanların vizyona katkı sağlayacak yaratıcı fikir ve eylemleri desteklenmiş olacaktır.

Kısa Vadeli Kazanımlar Sağlamak: Değişim sürecinin tamamlanması uzun zaman almaktadır. Ancak, çalışanların değişimin uzun zaman alacağını bilmeleri, değişim ile ilgili aciliyet duygularını azaltabilir. Bu durum ise değişim çabasının hız kaybetmesine ve hatta değişime karşı direncin artmasına neden olabilir. Kısa vadeli kazanımlar sağlamaya yönelik taahhütler ise hem aciliyet duygusunu artırmaya, hem de vizyonun gözden geçirilmesine yardımcı olmaktadır. Dolayısıyla, bu aşamada, performansta kısa sürede gözle görünür artışın planlanması, bu artışın sağlanması ve bu artışta katkısı olan çalışanların takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi gerekmektedir.

İyileştirmeleri Pekiştirmek ve Değişimi Sürdürmek: Bu aşamada değişim sürecinin

başarısız olmasının temel sebebi, değişim sürecinin başarı ile tamamlandığının düşünülüp bu durumun örgüt üyelerine açıkça ilan edilmesidir. Ancak, gerçek bir değişimin örgütün tüm unsurlarına nüfuz etmiş olması gerekmektedir. Bu durum ise ancak değişimin sürekliliğinin sağlanabilmesiyle başarılabilir. Bu nedenle, bu aşamada değişimi yönetenler, vizyona uymayan sistem, yapı ve politikalardaki gerekli iyileştirmeleri yapmaya devam etmeli ve kısa vadeli kazanımlar aracılığıyla sürecin canlı tutulmasını sağlamalıdır.

Değişimi Kurumsallaştırmak: Değişim ile orta çıkan yeni davranış biçimleri,

örgütsel norm ve değerlerde kök salmamışsa, değişim yönündeki baskı kalkar kalkmaz değişim çabasının boşa gitmesine ve sürecin başa dönmesine sebep olabilir. Bu nedenle, değişimin kalıcı olabilmesi amacıyla vizyon ile belirlenen değerlerin örgüt kültürüne entegre edilerek benimsenmesi ve bu değerlerin günlük davranışlarda olağan hale gelmiş olması gerekmektedir. Dolayısıyla, bu aşamada değişim ile birlikte ortaya çıkan yeni değer, tutum ve davranışlar ile örgütsel başarı arasındaki bağlantı açıkça gösterilmeli ve örgüte yeni katılacak üyelerin yeni yaklaşıma uygun olmasına dikkat edilmelidir.

Kotter (1995:59)’e göre değişim sürecinde uygulanması gereken bu aşamalardan her hangi birinde yapılacak olan kritik bir hata, ivme kaybı yaşanmasına ve elde edilen kazanımların olumsuz yönde etkilenmesine sebep olabilir. Bu nedenle, değişim sürecinin başarılı bir şekilde yönetilebilmesi, yukarıda açıklanan tüm aşamaların sırasıyla uygulanmasına bağlıdır. Nitekim bir aşama uygulanmadan diğer bir aşamaya geçmek, değişim sürecinde hız yanılsamasına neden olur ve tatmin edici bir sonuç elde edilemez.