Personel Yönetimi Fonksiyonları

Đşletmenin koşullarına, büyüklüğüne ve içinde bulunulan zamana göre kapsam ve

uygulamalar açısından farklılıklar göstermekle birlikte personel yönetimi temin ve seçim, ücretlendirme gibi temel fonksiyonları yerine getirmektedir. Personel yönetimi fonksiyonları, kapsamı ve sınıflandırması ile ilgili farklı değerlendirmeler mevcuttur.

Đş yaşamının farklılaşmaya başladığı dönemde işletme sahibinin yerine getirdiği ve daha

sonra bir istihdam ve refah faaliyeti olarak var olmaya başlayan personel departmanlarının temel fonksiyonlarını işe yerleştirme, işten çıkarma ve zaman tasarrufu sağlanması ile bordroların kaydedilmesi oluşturmaktadır. Personel fonksiyonlarından sağlanan faydanın kabul edilmesi ve personel departmanının faaliyet alanının genişlemesine yol açmıştır. Personel yöneticileri eğitim, ücret, maaş ve ek fayda yönetimi ve endüstri ilişkileri faaliyetlerinin yerine getirilmesine yardımcı bir rol üstlenmiştir (Chruden ve Sherman, 1972: 14-15).

Personel yönetimi fonksiyonlarını operasyonel ve yönetsel fonksiyonlar şeklinde sınıflandırmak da mümkündür. Planlama, organize etme, yöneltme ve kontrol yönetsel fonksiyonlar sınıfında ve temin, geliştirme, ödeme, entegrasyon, koruma ve ayrılma operasyonel fonksiyonlar sınıfında yer almaktadır (Flippo, 1980: 5). PY fonksiyonları ile ilgili bir diğer sınıflandırmada ise yönetsel ve dinamik boyut kavramları kullanılmıştır. Buna göre personel temini, personel atanması, geliştirilmesi ve işletmede tutulması yönetsel fonksiyonlar ve personel için olumlu bir örgüt ikliminin ve tatmin edici iş ortamının oluşturulması faaliyetleri dinamik boyutta yer almaktadır (Belanger, 1979; akt. Yıldız, 1989: 6). Benzer bir değerlendirmede ise personel yönetimi fonksiyonlarını yönetsel etkinlik ve birimin işlevleri olarak bütünleştiren Schuler bu fonksiyonları şu şekilde sıralamaktadır (1983; akt. Açıkalın, 1996: 11): insan kaynağı ihtiyacını planlamak, gerekli duyulan personel atamak, etkili bir iş ve çalışma ilişkisi kurmak, personel davranışlarını izlemek ve motive etmek, ödeme, eğitim ve kariyer geliştirmek, çalışma ortamını ve koşullarını iyileştirmek, işçi kuruluşları ile etkili

ilişkiler kurmak. Görüldüğü üzere personel yönetimi fonksiyonlarının

sınıflandırılmasında tam anlamıyla ortak bir görüş sağlanmamıştır. Ancak personel yönetiminin genel yapı itibari ile operasyonel bir nitelik taşıdığı da unutulmamalıdır.

Czech (1985; Açıkalın, 1996: 11) ise yönetim-özlük işleri, atama, kadro, iş değerlendirme, özel uygulamalar, eğitim-geliştirme, işçi-memur-işveren ilişkileri, koruma ve muhasebeyi personel yönetimi kapsamındaki işlevler olarak sıralamıştır.

Đşletme ile çalışanlar arasında bir köprü konumunda olan personel yönetimi özellikle alt

kademe çalışanlar ile ilgili planlama, temin ve seçim, eğitim, ücret, işten çıkarma gibi işlevleri ve işe devamsızlık, geç kalma, izin gibi personel kayıtlarını kapsamaktadır (Dessler, 1991; Graham ve Bennett, 1991).

PY’nin faaliyetlerinin odak noktasını bilimsel yönetim tekniklerinin gerçekleştirilmesi oluşturmaktadır. Buna paralel olarak personel servisleri işe alma, personel seçimi, mesleki eğitim, sağlık ve güvenlik gibi geleneksel işlevleri yerine getirmişlerdir. Bu faaliyetler için en fazla zaman zaman-hareket etüdleri, yorgunluk çalışmaları yapılması, iş spefikasyonlarının hazırlanması ve ücret teşvik programlarının yapılması amacıyla harcanmıştır (Carrell ve diğ., 1992; akt. Gök, 2006: 10).

Farklı şekillerde ifade edilen personel yönetimi fonksiyonlarının kapsamında yer alan faaliyetler şu şekilde özetlenebilir:

Personel Planlaması: Personel yönetimi için planlama işletme amaçlarının gerçekleştirilmesine katkı sağlayacak personel programlarının geliştirilmesi anlamı taşımaktadır (Flippo, 1980: 5). Personel yöneticileri işletme planları, iş analizi sonuçları, mevcut personel envanteri, mevcut işlerin envanteri, işgücü piyasasının özellikleri ve diğer personel yönetimi fonksiyonlarından elde edilen bulgular gibi içsel ve dışsal faktörler ışığında personel ihtiyacını trend ve rasyo analizleri gibi tekniklerle belirlemekte ve planlama yapmaktadır (Dessler, 1991).

Personel Temini ve Seçimi: Personel yönetiminin öncelikli görevi, işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için ihtiyaç duyulan sayıda ve özellikte kişinin işe yerleştirilmesidir. Bu fonksiyon kapsamında ihtiyaç duyulan pozisyona uygun olarak adayların temin edilmesi, seçilmesi ve işe yerleştirilmesi yer almaktadır (Flippo, 1980). Đşletmeler gazete ilanları, kendiliğinden başvurular gibi çeşitli kaynakları kullanarak başvuran adayları personel yönetiminin ortaya çıkışında açıklandığı gibi zaman içinde farklılaşan psikoteknik testleri kullanarak değerlendirerek seçmektedirler (Dessler, 1991). Özellikle I. Dünya Savaşı sonrasındaki süreçte ve işsizliğin artmasıyla işletmeler verimlilik

amacıyla daha uygun çalışanları seçebilmek için etkin seçim tekniklerine ihtiyaç duyarak yetenek testleri, mülakat teknikleri ve psikoteknik testeleri kullanmışlardır (Foot ve Hook, 1999). Bu sürecin sonucunda seçilen aday ihtiyaç duyulan pozisyona yerleştirilmektedir.

Performans Değerlendirme: Performans değerlendirme organizasyonun yönetilmesi ve süreçlerin iyileştirilmesinin önemli bir parçasıdır. Diğer bir ifade ile değerlendirme, kontrol ve iyileştirme amaçlı olarak gerçekleştirilmektedir. Performans değerlendirme ile genel olarak amaçlara ulaşılma derecesinin belirlenmesi, eğitim ihtiyaçlarının ve ücretlere uygulanacak teşviklerin belirlenmesi hedeflenmektedir (Torrington ve diğ., 1991). Serbest değerleme, sıralama yöntemi, ikili karşılaştırma, zorunlu dağılım, sınıflandırma ve kontrol listesi gibi klasik olarak adlandırılan performans değerlendirme yöntemleri kullanılmaktadır. Bu süreçte iş odaklı ve genel itibari ile tek boyutlu bir anlayış esastır.

Ücret Yönetimi: Ücret yönetimi, personel yönetiminin çalışan tatmininin sağlanması ile ilgili önemli bir kısmını oluşturmaktadır. Bu fonksiyonla adil bir ücret yapısının oluşturulması amaçlanmaktadır. Đş değerleme sonuçları, ücret politikaları (Flippo, 1980: 7) ve maliyet anlayışı ücret yapısını etkilemektedir. Ücret sistemi zaman ya da performans odaklı olarak şekillendirilmektedir. Ücret, zaman ve performans gibi direkt unsurları ve ek ödemeler gibi indirekt unsurları içermektedir (Torrington ve diğ., 1991).

Đşletmenin ücret sistemi, bu unsurların payını belirleyici bir role sahiptir.

Personel Eğitimi: Personel eğitimi fonksiyonu özellikle dünya savaşlarının etkisiyle önem kazanan bir fonksiyon haline gelmiştir. Teknolojik gelişmeler ve işletmelerin karşı karşıya kaldığı koşullar bu durumu zorunlu kılmıştır. Bu fonksiyonla çalışanların daha etkin ve verimli bir şekilde çalışmaları ve daha yüksek performans göstermeleri dolayısı ile işletmelere daha fazla katkı sağlamaları hedeflenmektedir (Chruden ve Sherman, 1972; Flippo, 1980). Personel yönetimi kapsamında eğitim fonksiyonu ile ilgili temel amaç çalışanların potansiyellerinin işletme amaçlarını gerçekleştirmek için iyileştirilmesidir.

Endüstri Đlişkileri: II. Dünya Savaşı’ndan sonra endüstri ilişkileri, personel yönetiminin önemli bir faaliyet alanı haline gelmiştir. Bunun nedeni sendikaların güçlenmesi ile PY fonksiyonlarının etkinliğinin azalması ve çalışanların sendikalar

vasıtası ile toplu olarak hareket etmesinin personel yönetimini daha karmaşık hale getirmesidir (Chruden ve Sherman, 1972). Böylece uzun çalışma saatleri, olumsuz çalışma koşulları gibi sorunlar sonucu devletin endüstri ilişkileri alanına müdahalesi ve sendikalaşmanın artması ile gelişen koşullara bir yanıt olarak çalışanların sendikalaşmalarını engellemek amacıyla gelişen PY, endüstri ilişkileri ile birlikte anılır hale gelmiştir. Bu süreçte ayrıca personel yöneticileri, toplu pazarlık müzakerelerinde organizasyonel otoriteyi temsil eder bir rol üstlenmiştir (Foot ve Hook, 1999; Kaufman, 2001). Ayrıca fordist endüstri ilişkilerinde endüstriyel barışın devamlılığı ve emeğin etkili çalışması personel yöneticilerinin öncelikli amaçlarından birini oluşturuyordu (Legge, 1989: 27; akt. Yıldırım, 1997). PY ve endüstri ilişkileri ile ilgili olarak ifade edilmesi gereken bir konu da Storey’in modelinde (1992; akt. Bratton ve Gold, 2007) olduğu gibi bu iki disiplinin bütünleşik olarak değerlendirildiği (Yoder, 1970) ve ileride değinilecek olan ĐKY ve PY karşılaştırmasında yer verilen esas unsurlardan biri olarak karşımıza çıkıyor olmasıdır. Burada ifade edilmesi gereken bir diğer konu da endüsti ilişkilerinin personel yönetiminden insan kaynaklarına geçişteki rolüdür.

Personel yönetimi fonksiyonlarını ve uygulamalarını bu çalışmanın esas noktası olan modeller bağlamında da değerlendirmek mümkündür. Britanya’daki Personel Yönetimi Enstitüsü (The Institute of Personnel Management) ile yürütülen bir araştırmanın bulgularından hareketle PY uygulamaları karmaşıklık düzeylerinde göre 4 model kapsamında değerlendirilmektedir. Karmaşıklık düzeyi arttıkça uzmanlık ve bu uygulamayı gerçekleştirecek bir birime olan ihtiyaç artmaktadır. Bu modeller ve kapsamları aşağıdaki tabloda özetlenmiştir:

Tablo 1.3. Personel Yönetimi Uygulamalarının Karmaşıklık Düzeyine Göre Modeller Geleneksel/ Đdari Geleneksel/ Endüstri Đlişkileri Yenilikçi/ Profesyonel Yenilikçi/ Sofistike

Karmaşık Stratejik planlama

ve politika belirleme Personel yönetiminin tüm yönleri için karmaşık sistemler Personel yönetiminin tüm yönleri için karmaşık sistemler Çatışma çözümü, müzakere, pazarlık Çatışma çözümü, müzakere, pazarlık Çatışma çözümü, müzakere, pazarlık Basit Kayıt tutma, kural

ve düzenlemelerle uyum sağlanması

Kayıt tutma, kural ve düzenlemelerle uyum sağlanması

Kayıt tutma, kural ve düzenlemelerle uyum sağlanması

Kayıt tutma, kural ve düzenlemelerle uyum sağlanması

Kaynak: Monks (1992: 36)

Burada kısaca değinilen personel yönetimi modeli, ikinci bölümde detaylı bir şekilde açıklanacak olan ĐKY ve stratejik ĐKY modellerinden farklı olarak çok sayıda faktör yerine sadece karmaşıklık düzeyini ayrım noktası olarak dikkate almaktadır.

Personel yönetiminin ortaya çıkışı ile ilgili bölümün son kısmında değinilen insan ilişkileri yaklaşımı gibi gelişmeler ve karşı karşıya kalınan zorlayıcı koşullar personel yönetimi ile ilgili yeni arayışları ve insan kaynakları yönetimine geçişi beraberinde getirmiştir.

Bu koşulları şu şekilde özetleyebiliriz (Flippo, 1980: 10):

• Đşgücünün değişen özellikleri: Đşgücünün yaş aralığının değişmesi, ayrışan

yanlarının artması (Burke ve Ng, 2006), eğitim düzeyinin ve yeteneklerinin artması, kadın çalışanların ve beyaz yakalıların artması gibi.

• Đşgücünün değişen değerleri: Đşgücünün işe atfettiği önemin farklılaşması,

işgücünün beklentilerinin değişmesi, verimlilik ve etkinlik gibi hedeflerin yanı sıra iş etiği, dürüstlük gibi kavramların da önem kazanması.

• Đşverenlerin değişen talepleri: Otomasyonun ve büyük uluslararası işletmelerin

sayısının artması işletmeleri seçim ve işe yerleştirme fonksiyonları yerine getirirken farklı kriterleri dikkate almasını zorunlu kılmıştır. Eğitim ve yetenek

düzeyi yüksek, işletmeye katkısı daha fazla olacak, farklı koşullara adaptastonu kolay adayların tercih edilmesi gibi.

• Hükümetin değişen talepleri: Yasal düzenlemelerin PY fonksiyonların işleyişini

etkilemesi.

Yukarıda ifade edilen koşulların yanı sıra teknolojik, ekonomik ve kültürel çevredeki değişimler (Werther ve Davis, 1989) personel yönetimini yetersiz hale getirmiş ve insan kaynakları yönetiminin gelişimini hızlandırmıştır. Bu faktörler, ĐKY’nin ortaya çıkış nedenleri ile ilgili kısımda daha detaylı bir şekilde incelencektir.