BÖLÜM 1: ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐNĐN GELĐŞĐMĐ
1.5. Personel Yönetimi, Đnsan Kaynakları Yönetimi ve Stratejik Đnsan
1.5.2. Farklı Yönleri
Bu bölümün birçok yerinde ifade edildiği üzere özellikle PY ve ĐKY’nin farklı bir adlandırmadan öte içerik anlamında biribirlerinin aynısı ya da farklı olup olmadıkları tartışılmaya devam edilen bir konudur. Ancak bu çalışmada yukarıda ifade edilen ortak özelliklerine karşın anlayışları, kapsamları ve genel yapıları itibari ile farklı birer disiplin olarak kabul edilmektedir. Bu nedenle PY, ĐKY ve SĐKY’nin farklı yönleri detaylı bir şekilde değerlendirilecektir.
Personel yönetimi ve ĐKY’nin farklı yönleri ile ilgili tartışma yıllarca süregelmiştir. Ancak ĐKY’nin PY’den farklı olarak değerlendirilmesi, günümüz ĐKY uygulamalarının geleneksel PY’den farklı bir şekil alması ile mümkün olmuştur (Armstrong, 2006). PY ve ĐKY arasındaki farklılıkların daha belirgin hale gelmesinde stratejik yaklaşım, toplam kalite, işletme kültürü, endüstri ilişkilerinde bireyselleşme, esnekleşme, Amerikan ve Japon stili ĐKY gibi konular etkili olmuştur (Storey, 1989; akt. Gök, 2006: 23). Farklılığın belirginleşmesinde etkili olan faktörlerin çeşitliliği gibi PY ve ĐKY’nin
farklılar açısından karşılaştırılması da çeşitli şekillerde yapılmıştır. Bu
karşılaştırmalarda makro bir bakış açısı ya da boyutlar bağlamında bir değerlendirme esas alınmıştır.
PY ve ĐKY ile ilgili makro karşılaştırmalardan biri şu şekildedir (Legge, 2005):
PY, yönetsel niteliği olmayan çalışanlarla ilgili yönetsel faaliyetlere odaklanır ve yöneticilerden ziyade astlar tarafından yerine getirilen bir yapıda görülmektedir. Buna karşılık ĐKY, çalışanların gelişiminin öneminin yanı sıra ‘yönetim takımları’nın geliştirilmesine de odaklanmaktadır.
Hat yöneticilerini PY, bütün yöneticiler gibi personel yönetimi faaliyetlerini gerçekleştirmekle sorumlu olarak değerlendirirken ĐKY, işletme biriminde alt düzeydeki sonuçların değerlendirilmesinde bütün kaynakların koordine edilmesinden ve yönetilmesinden sorumlu yöneticiler olarak değerlendirmektedir.
ĐKY, örgüt kültürü yönetimini üst yönetimin esas faaliyetlerinden biri olarak vurgulamaktadır. Buna karşılık PY, formel bir kurumsal hassasiyetten uzak bir duruş sergilemektedir.
Bir diğer makro bakış açısına göre de ĐKY, PY’den farklı olarak şu özelliklere sahiptir (Armstrong, 2006: 18):
ĐKY, stratejik uyuma ve entegrasyona daha fazla vurgu yapmaktadır.
ĐKY, yönetim ve işletme odaklı bir felsefeye dayalıdır.
ĐKY, kültür yönetiminin ve karşılıklı katılımın gerçekleştirlmesinin önemini daha fazla
vurgulamaktadır.
ĐKY, hat yöneticilerinin rolünü ĐKY politikalarının uygulayıcıları olarak daha fazla
önem vermektedir.
ĐKY, bir bütün olarak işletmenin ilgi alanları ile ilişkili holistik bir yaklaşımdır ve
organizasyon üyelerinin ilgi alanları dikkate alınmakta ancak ikincil bir nitelikte görülmektedir.
Yukarıda ifade edilen PY ve ĐKY karşılaştırmalarının yanı sıra bir diğer ve en yaygın karşılaştırma olan Storey’e aittir. Bu karşılaştırma ayrıca ikinci bölümde yer verilecek olan Storey’in ĐKY modelinin bir parçası niteliğindedir. Bu karşılaştımada boyutlar ve diğer karşılaştırmalardan farklı olarak PY’yi EĐ ile birlikte ele alınması esastır. Ayrıca oldukça kapsamlı bir karşılaştırmadır.
Tablo 1.4. Personel ve Endüstri Đlişkileri ile Đnsan Kaynakları Yönetimi: Farklar
Boyutlar Personel ve Endüstri Đlişkileri ĐKY
Đnanç ve
Varsayımlar
Sözleşme Yazılı sözleşmenin dikkate alınması
Sözleşmenin ötesine geçme amacı Kurallar Açık kuralların oluşturulması
önemli
‘Yapabilir’ düşüncesi ve kurallarla ilgili sabırsızlık
Yönetim faaliyetine rehberlik
Prosedürler/tutarlılık/kontrol ‘Đşletme ihtiyacı’/ esneklik/bağlılık Davranışın kaynağı Normlar/Gelenek ve uygulama Değerler/misyon
Đşgücü aracığıyla yönetsel görev
Đzleme Besleme/destek?
Đlişkilerin niteliği Çoğulcu Ünitarist
Çatışma Kurumsal Vurgulanmamış
Standardizasyon Yüksek Düşük
Stratejik Bakış Açısı
Kilit ilişkiler Đşgücü-yönetim Đşletme-Müşteri
Öncelikler Parçalı Entegre
Đşletme Planı Marjinal Merkezi Karar Verme Hızı Yavaş Hızlı
Hat Yönetimi
Yönetim Rolü Đşlemsel Transformasyonel liderlik
Kilit Yöneticiler Personel/EĐ uzmanları Genel yöneticiler/işletme/hat yöneticileri
Ödüllendirilen yönetsel beceriler
Müzakere Kolaylaştırıcılık
Kilit Faktörler
Müdahale odağı Personel prosedürleri Geniş kapsamlı kültürel, yapısal ve persenel stratejileri
Seçim Ayrı ve marjinal/ önemsiz/küçük bir görev
Entegre ve kilit bir görev Ücret Đş değerleme, belirlenmiş çok
sayıda derece
Performansla ilişkili, birkaç derece Koşullar Ayrı bir şekilde müzakere edilen Uyumlaştırma
Đşgücü-Yönetim Toplu pazarlık sözleşmeleri Bireysel sözleşmelere doğru Organizatörlerle
girişilen ilişkiler
Araçlar ve eğitim ile düzenleme Küçültme (değişim modelleri için bazı pazarlık tahminleri ile)
Đletişim Sınırlı akış/dolaylı Artan akış/doğrudan
Đş Tasarımı Đş bölümü Takım çalışması
Çatışma Yönetimi Geçici çözümlere ulaşılması Đklim ve kültür yönetimi Eğitim ve Geliştirme Eğitimlere kontrollü katılım Öğrenen organizasyonlar
Kaynak: Storey, 1992 (akt. Bratton ve Gold, 2007: 28)
Yukarıdaki tabloda özetlenen karşılaştırma da esas alınan boyut sayısı değişiklik arz edebilmektedir (örneğin: Legge, 2005: 112).
Storey gibi Guest’in de boyutlar bağlamında bir PY ve ĐKY karşılaştırması mevcuttur. Modeller bağlamında tekrar değinilecek olan bu değerlendirme daha sınırlı bir kapsama sahiptir.
Tablo 1.5. Guest’in Personel Yönetimi ve ĐKY Karşılaştırması
Boyutlar Personel yönetimi ĐKY
Zaman ve Planlama Perspektifi
Kısa vadeli Uzun vadeli
Reaktif Proaktif
Ad hoc Stratejik
Marjinal/önemsiz Entegre Psikolojik Sözleşme Đtaatkar Bağlılık
Kontrol Sistemleri Dışsal kontroller Kendi kendini kontrol Çalışanla Đlişkiler
Perspektifi
Çoğulcu Ünitarist Kollektif Bireysel Düşük güven Yüksek güven Tercih Edilen Yapılar/
Sistemler
Bürokratik/mekanistik Organik
Merkezi Devolved
Formal olarak tanımlanmış roller
Esnek roller
Roller Uzman/profesyonel Büyük ölçüde hat yönetimine entegre olmuş
Değerlendirme Kriteri Maliyetlerin minimize edilmesi
Maksimum yararlanma (insan varlığı muhasebesi)
Kaynak: Guest (1987; akt. Legge, 2005: 111)
PY ve ĐKY karşılaştırmasının yanı sıra stratejik ĐK ile geleneksel personel yönetimi yaklaşımlarını da çeşitli boyutlar bağlamında karşılaştırmak mümkündür. Bu karşılaştırma aşağıdaki tabloda özetlenmiştir:
Tablo 1.6. Stratejik ĐK ve Geleneksel PY Yaklaşımlarının Farklı Yönleri
Boyutlar Geleneksel PY Yaklaşımı Stratejik ĐK Yaklaşımı
Planlama ve Strateji Formülasyonu
Sadece operasyonel planlamaya katılır.
Tüm organizasyonel stratejik planların formüle edilmesine ve ĐK fonksiyonlarının işletme stratejisi ile aynı düzeye taşınmasına katkı sağlamaktadır.
Otorite Orta düzeyde bir statüye ve otoriteye sahiptir.
Yüksek statüye ve otoriye sahiptir. Kapsam Esas olarak saat başı,
operasyonel ve kayıt tutan çalışanlarla ilgilenmektedir.
Tüm yöneticilerle ve çalışanlarla ilgilenmektedir.
Karar Verme Sadece operasyonel kararlar almaktadır.
Stratejik karakların alınmasına katılmaktadır.
Entegrasyon Diğer işletme fonksiyonları ile düşük düzeyde entegrasyon sağlamaktadır.
Pazarlama, finans ve üretim gibi diğer işletme fonksiyonları ile tam bir entegrasyon sağlanmaktadır.
Koordinasyon Tüm personel fonksiyonlarını koordine etmemektedir.
Eğitim, temin, işe yerleştirme gibi tüm
ĐK faaliyetlerini koordine etmektedir.
Kaynak: Anthony ve diğ. (1996: 15)
Ayrıca PY-ĐKY ve ĐKY-SĐKY şeklindeki ikili karşılaştırmalarda ifade edilen ortak özellikler ve farklılıklardan hareketle PY, ĐKY ve SĐKY şeklinde üçlü bir karşılaştırma yapılmaya çalışılacaktır.
Bu noktadan hareketle PY’den ĐKY’ye ve ĐKY’den SĐKY’ye doğru yaşanan dönüşüm toplumun çalışanlarla ilgili hakim inanç ve tutumlarını, işverenlerin kamu politikalarına (sağlık, güvenlik ve istihdam standartlarının yasalaştırılması) ve sendikaların büyümesine olan tepkiyi yansıtmaktadır. Ayrıca personel yönetiminden farklı ve stratejik insan kaynakları yönetimi ile benzer olarak ĐKY sürdürülebilir rekabet avantajı kazanılmasında kritik rolü olduğunu, insan kaynakları uygulamalarının işletme stratejisi ile entegre olmasını gerektiğini ve insan kaynakları uzmanlarının etkinlik ve adalet amaçlarına ulaşılmasında organizasyonel kontrole yardımcı olduğunu vurgulamaktadır (Bratton ve Gold, 1999: 11).
PY ve ĐKY endüstri ilişkileri ve sendika konularına benzer bir şekilde yer verirken, ĐKY sendikaların rolünü de üstlenmiş görülmektedir.
PY, ĐKY ve SĐKY arasındaki temel farklılık ortaya çıkış nedenleri ile ilgili bölümlerde detaylı bir şekilde açıklanmaya çalışılan faktörlerden kaynaklanmaktadır. PY ve
ĐKY’nin ortaya çıkışı uygulama kaynaklı ve yasal düzenlemelerin etkisinde iken, SĐKY açısından ise teorik kaynaklı olarak değerlendirilebilir.
PY’nin ĐK’nın kaynak yönüne ve ĐKY’nin insani yönüne vurgu yaptığını buna karşılık SĐKY’nin her ikisini bütünleştirdiğini söylemek mümkün olabilir.
Bu bölümün genelinde görüldüğü üzere ĐKY’nin gelecek odaklı, bütüncül ve stratejik bir bakış açısına sınırlı bir düzeyde sahip olmasına rağmen SĐKY ile daha paralel bir yapıya sahip olarak nitelendirililebilir. Bu nedenle PY ve ĐKY kadar yoğun bir ĐKY ve SĐKY karşılaştırması literatürde yer almamaktadır. ĐKY ve SĐKY arasındaki farklar, insan kaynaklarının stratejik niteliği ve önemi anlaşıldıkça daha belirgin hale gelecektir. Ayrıca bu bölümün sonunda da olsa belirtilmesi gereken bir konu da bu çalışmada genel itibari ile ĐKY’nin sağladığı katkının ya da olumlu yönlerinin değerlendirilmiş olduğudur. Bu çalışmanın odağında olmamakla birlikte ĐKY’nin eleştirel bir
perspektiften de değerlendirilmesi mümkündür. ĐKY’nin eylem ve söylemi arasındaki
farklılıklar (Legge, 2005), ĐKY’nin gerçekten “insani bir yüzünün”olup olmadığı (Philip ve diğ., 2002), bireysel farkların ve hedeflerin göz ardı edilerek insanların işletme hedeflerine uygun belli kalıplara sokulmaya çalışıldığı düşüncesi (Yıldırım, 2004), ĐKY’nin sağladığı katkılar ve önemi vurgulanıyor olmasına karşın Wal-Mart ve McDonalds gibi işletmelerin ĐKY departmanı olmaksızın faaliyet gösteriyor olduğu iddiası (Kaufman, 2007) bu perspektif kapsamında değerlendirilebilir. Bu eleştiril bakış açısına şu görüşleri de dahil etmek mümkündür: ĐKY’nin pozitif/tanımlayıcı ve normatif/kuralcı yapıyı bütünleştirdiği için ortaya çıkışından itibaren sorunlu olduğu (Legge, 1989; akt. Kaufman, 2007: 40), ĐKY’nin Amerika dışındaki ülkelerde daha az uygulandığı ve daha az önemli bulunduğu (Sisson, 1993; akt. Kaufman, 2007: 40),
ĐKY’nin sadece şirket hedeflerine odaklandığı ve çalışanların çıkarlarını göz ardı ettiği
(Mabey ve diğ., 1998; akt. Kaufman, 2007: 40) ve ĐKY’nin bilinen pozitif performans etkilerini sunuyor görünmediği şeklindedir (Hope-Hailey ve diğ., 1997; akt. Kaufman, 2007: 40).
Ancak ĐKY’ye eleştirel bir bakış açısı ile ilgili yayınların daha az olduğu ve yayınların ‘en iyi ĐKY uygulamaları’na odaklandığını söylemek mümkündür (Kaufman, 2007: 38). Özellikle kriz dönemlerindeki ĐKY uygulamaları, eleştirel bakış açısını destekler
görünmektedir. Bu nedenle ĐKY uygulamalarının iyileştirilmesi ve söylemine paralel bir hal alması için bu tarz çalışmalar önemli katkılar sağlayacaktır.
Çalışmanın bu bölümünde detaylı bir şekilde açıklanmaya çalışılan insan kaynakları yönetiminin gelişimi, çalışmanın devamında Avrupa ve Türkiye açısından yeniden değerlendirilecektir. Ayrıca ĐKY’nin genel yapısını ve uygulamalarını etkileyen faktörler modeller bağlamında açıklanmaya çalışılacaktır.