Harvard Modeli

ĐKY etkinliğinin ĐK’nın bağlılığının kazanılmasını sağlayabilecek stratejilerle

sağlanabileceği görüşünü ortaya koyan esnek ĐKY yaklaşımı kapsamındaki bu model, Beer ve arkadaşları tarafından 1984 yılında geliştirilmiştir (Beer ve diğ., 1984; akt. Pinnigton ve Edwards, 2000).

ĐKY, bu modelin genel çerçevesi içinde ĐK’nın yönetimin bütün karar ve faaliyetlerine işletme ve ĐK arasındaki ilişkiyi yansıtacak şekilde dahil edilmesi olarak tanımlanmıştır (Beer ve diğ., 1984; akt. Gooderham ve diğ., 2004).

Modelin temel önerisi işletme yöneticilerinin ĐKY ile ilgili daha fazla sorumluluk alması yönündedir. Modelin bir diğer önerisi işletmede sendikalaşma oranına, büyüme/küçülme durumuna ya da yönetim tarzına bakılmaksızın yöneticilerin-aşağıdaki

şekilde aralarındaki ilişki açıklanan- 4 temel ĐK konusu ile ilgilenmeleri yönündedir

(Beer ve diğ., 1984; akt. Pinnington ve Edwards, 2000: 6-7).

Şekil 2.3: Harvard Modelinin ĐK Sistemi Đş Sistemi

ĐK Akışı Ödüller

Kaynak: Beer ve diğ. (1984; akt. Pinnington ve Edwards, 2000: 7)

Çalışan etkisi yönetimin yetki, sorumluluk ve gücü ne ölçüde ve kimlere devrettiği ile ilgilidir. Đnsan kaynakları akışı, çalışanların işletmeye alınması ya da işten çıkarılması ve işletme içindeki hareketleri ile ilgilidir. Bu unsur; temin ve seçim, terfi, işten çıkarma, iş güvenliği, kariyer geliştirme gibi ĐK konularını kapsamaktadır. Harvard modeli bu unsurla ilgili olarak yöneticilerin ve ĐK uzmanlarının, işletmenin stratejik ihtiyaçlarına uygun bir ĐK akışı oluşturmalarının gerekliliğini savunmaktadır. Bir diğer unsur ise ödül sistemleridir ve ödül sistemleri işin kendinden kaynaklanan başarı, katılım, kendine güven, motivasyon ve tatmin gibi içsel faydalar ile ücret, ikramiye, izin, esnek çalışma saatleri ve sağlık güvencesi gibi dışsal faydaları kapsamaktadır.

ĐK’nın ihtiyaçlarını dikkate alacak şekilde ĐK’nın işletme stratejisinin, yönetim felsefesi

ve ĐK politikaları ile uyumlu olacak şekilde ödül sisteminin oluşturulmasına dahil edilmesi önerilmektedir. Son olarak iş sistemleri ise işletmenin bütün hiyerarşik düzeylerinde işin daha etkin ve verimli bir şekilde sağlayacak şekilde ĐK’nın, bilginin,

Çalışan Etkisi

faaliyetlerin ve teknolojinin düzenlenmesi çalışmalarını kapsamaktadır. Harvard modeli bu 4 unsurun işletmedeki çalışma ilişkisinin bütün taraflarını memnun edecek şekilde ve

ĐKY etkinliğini sağlayacak şekilde bütünleştirilmesi gerektiğini vurgulamaktadır

(Pinnington ve Edwards, 2000: 6-7). Ayrıca ĐKY’nin başarısı için kritik önemi olan bağlılığı geliştirecek sistemlerin tasarlanmasını ele almaktadır.

Paydaşlar, hükümet ve sendikalar ile piyasa koşulları, üretim teknolojisi gibi durumsal faktörlerin ĐKY politikalarını etkilediği görüşü savunulmakta ve bu faktörlere bağlı olarak en uygun politika seçeneklerinin belirlenebilmesi yönetimin stratejik risk faktörlerinden biri olarak değerlendirilmektedir (Sisson ve Storey, 2000).

Harvard modeli ile ĐKY politikası tercihlerinin belirleyicileri ve sonuçları ile ilgili bir harita sunulmakta ve ĐKY’nin başarısı için kritik önemi olan bağlılığı geliştirecek sistemlerin tasarlanmasını ele almaktadır. Modelde 5 temel unsur arasındaki ilişki esas alınmıştır: paydaşların ilgisi, durumsal faktörler, ĐKY politikası tercihleri, ĐKY çıktıları ve uzun vadeli sonuçlar (Beer ve diğ., 1984; akt. Gooderham ve diğ., 2004). Harvard modeli aşağıdaki şekildeki gibi özetlenebilir:

Şekil 2.4: Harvard ‘ĐKY Bölgesi’ Haritası

Kaynak: Boxall (2007: 50)

Harvard ĐKY modeli, 1980’li yılların sonlarında ve 1990’lı yılların başlarında işletme hedeflerini de dikkate alacak şekilde ĐKY alanındaki ilk önemli açıklamayı ve çerçeveyi sağlamış olarak görülmektedir (Poole, 1990; Boxall, 1992; akt. Boxall, 2007). Bu yapı, işletme yönetiminin ĐKY önceliklerini belirlerken paydaşların çıkarlarını ve durumsal faktörlerin etkileşimini dikkate alması gerektiğini ortaya koymaktadır. ĐKY sonuçlarının örgütsel etkinlik ve bireysel refah üzerindeki uzun vadeli etkileri olduğu da göz ardı edilmemelidir. Bu modelle ayrıca teorik bir perspektif sağlanmasının ötesinde paydaşlar ve bağlamsal faktörler arasındaki etkileşimin yanı sıra ĐKY ile ilgili analitik bir çerçeve ve öğrenme aracı sunmaktadır (Beer ve diğ., 1984; akt. Boxall, 2007).

Harvard modelinin yukarıda yer alan haritasını esas alan benzer modeller geliştirilmiştir (örn: Dyer ve Holder, 1988; Baron ve Kreps; 1999b; akt. Boxall, 2007: 51). Bu iki benzer modeli kısaca şu şekilde özetleyebiliriz:

Durumsal faktörler Đşgücünün özellikleri Đşletme stratejisi ve koşulları Yönetim felsefesi Đşgücü piyasası Sendikalar Toplum Sendikalar Görev için kullanılan teknoloji Yasalar ve sosyal değerler ĐKY politikası seçenekleri Çalışan etkisi ĐK akışı Ödül sistemleri Đş sistemleri ĐK çıktıları Bağlılık Yetkinlik Uyum Maliyet etkinliği Uzun vadeli sonuçlar Bireysel refah Örgütsel etkinlik Sosyal refah Paydaşların çıkarları Paydaşlar Yönetim Çalışan grupları Hükümet Toplum Sendikalar

Dyer ve Holder “Harvard ĐKY Haritası”nı 4 boyutta analiz etmektedir. Bu boyutları şu

şekilde sıralamak mümkündür:

• Yönetimin ĐKY hedeflerine katkısı: Beklenen çalışan davranışları nelerdir?

• Kompozisyon: Hangi oranda bordrolu çalışan ya da hangi yeteneklerin karışımı

olmalı?

• Yetkinlik: Hangi genel yetenek düzeyi gereklidir?

• Bağlılık: Çalışan bağlılığının düzeyi ne olmalıdır?

Bu kapsamda Harvard modelini bir adım öteye taşıyarak ĐKY stratejileri ile çevresl stratejilerinin bütünleştirilmesi konusunda daha fazla detay verilmeye çalışılmıştır. Özellikle çevre koşulları olarak sektör, teknolojik gelişme hızı, belirlenen jenerik strateji ve sendikalar gibi faktörlerin etkisi vurgulanmaktadır (Dyer ve Holder, 1988; akt. Boxall, 2007).

Baron ve Kreps, her duruma uygun tek bir ĐKY boyutu olmadığını ve sağlayacağı katkının katlanılacak maliyetten daha fazla olduğu belirlenmedikçe bir ĐKY modelinin benimsenmemesi gerektiğini savunmuşlardır. Ayrıca hangi ĐKY modeli benimsenirse benimsensin ĐKY hedefleri arasında bir tutarlılık sağlanması ve işletme stratejisi ile ilişkili çevresel koşulların dikkate alınması gerektiği vurgulanmıştır. Bu çevresel koşullar arasında çalışma yasaları, sendikalar, işgücü piyasaları, teknoloji ve yönetim değerleri gibi faktörler yer almaktadır. Bu model içinde en fazla vurgulanan unsur içsel tutarlılıktır (Baron ve Kreps, 1999; akt. Boxall, 2007).

Harvard modeline benzer nitelikteki bu iki modelde de ĐKY stratejisi için güçlü bir anlayış ya da işletme içinde bir biçim oluşturulması için gerekli olan ĐKY hedeflerinin gerekliliği ve bunun için kullanılabilecek araçlar tartışılmaktadır (Boxall, 2007).

Harvard modeli ile ilgili olarak belirtilmesi gereken bir diğer unsur ise Avrupa ĐKY modellerinin bu modelin revizyonu ve eleştirisinden hareketle geliştirilmiş olmalarıdır. Özetle; Harvard modeli, ĐKY’nin gelişimine önemli katkılar sağlamıştır.